北京同仁堂

10国际商务2班 杨晓纯 10250603246 北京同仁堂(集团)有限责任公司财务管理纪实 具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂，通过米多财务管理，实现集团管理的战略转型，支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。 一、百年老字号--同仁堂集团简介 北京同仁堂创办于康熙八年(公元1669年)，经过1956年的公司合营，1966年的所有制改造，1992年的成立集团公司，到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于运营良好业绩优良，年年入选最具有发展前提的企业。另外，同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司，也因出色的业绩表现，入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。 北京同仁堂秉承"炮制虽繁必不敢省人工，品为送贵必不敢减物力，修合无人见，存心有天知。"的经营理念，发扬国药精粹，推出了一些品质优异的中成药品，例如同仁堂乌鸡百凤丸，感冒清热颗粒，安宫牛黄丸，牛黄解毒片。 经过300多年的积累，特别是集团公司成立后的10年迅猛发展，目前同仁堂集团资产规模已达50多亿，并且在境内、境外开设了300多家分店。涉足的行业除中医药的生产和销售外，还有化妆品、保健食品，广告公司等。 同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。 　　2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出，三破题。三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益。 可以看出同仁堂的战略正在发生转型，内部层次定位是小机关多实体，大集团，对集团的定位就是负责做大做强同仁堂。子公司是复杂生产管理的公司，负责企业的生产和业务的发展。为配合集团公司整体战略，财务的战略就是负责非主营业务的下属企业关停并转，以及对新成立企业财务负责人的委派和管理。 二、从核算到管理--财务工作重心的演变 新管理模式下的集团财务主要工作： 集团本部的财务核算、财务工作核查--抓基础管理。集团本部财务工作的重心从本部经费的核算向集团财务的管理进行转变。例如对资本运作和投融资的管理，对下面企业进行业绩考评。 集团资本运作的筹投资管理--抓发展项目。 下属单位的经营业绩考评--抓工作落实、保证经济运行质量 集团业务变革的资源支持与服务保障--资源共享、整体受益，适应业务组织架构的调整。 集团财务管理的现实目标 2004年集团财务有两个中心工作：就是对子公司进行有偿使用集团资产的监督管理，例如品牌和药品字号等，制定一个无形资产；还有就是确保集团投资收益的实现，重点在于对投资收益如何计算，如果有复杂的投资关系的时候如何计算。如何保证及时足额上交。 三、动因--战略转型中的财务管理困惑 因为上述的工作目标要求，同仁堂的集团财务部感到了压力和困难。 首先，同仁堂的规模在快速扩张，在扩张的时候一定有财务风险。因为集团已经退出了具体的经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的风险？其中之一就是信贷和担保的风险。企业在不停的运作需要资金，但是有些企业是刚刚成立的或者是因为企业规模的原因，不足以在银行取得信贷，就需要集团担保，担保就有风险。还有就是投资的风险，我们在投资的时候要高回报就会有高风险。另外就是在不停的理顺集团内部的关系，理顺人员、理顺资产，其处理过程也是有风险的。而这些风险恰恰是我们财务非常关注的。 其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益。怎样保证子公司的数据是真实、准确的？因为集团的所有报表分析都是基于子公司数据真实的基础上进行。 更为突出的矛盾就是人力资源配备的矛盾。一方面集团财务人员在缩减，现在只十个财务人员，而另一方面在追求管理质量的不断提高。面对工作越做越多，越做越好，但是人又不能增加的情况，就产生了一个需求，就是需要得到软件工具的支持，要选择适当的信息化方案。 四、行动--选择米多财务管理方案 那么北京同仁堂集团为什么选择了米多软件呢？这基于以下几个理由： 首先，方案满足现实管理的模式以及正在不断变化和完善的未来目标模式的需求。我们需要做的就是远程财务控制，能够通过网络监管子公司，而且实现快速的财务合并汇总，特别是复杂的投资关系可以正确合并，还要进行综合的业绩评价分析。 其次，方案具有快速可实现的特性，必须很快就要上线，见到应用效益。 第三，从方案实施的成本考虑最优投入产出。因为集团子公司中，有许多单位都使用米多软件，财务人员不需要重新学很多东西，而且历史的数据和好的核算方法都可以继承下来，并进行优化改进。还有在软件的部署方面，采用网络应用，软件只是安装集团总部，通过集团下发财务规范，集团公司就是相当于一个服务器。另外，维护成本也可以降低，因为软件都装在集团公司，如果有维护的话就不用全国各地跑，直接在公司做维护就可以了。 第四，很重要的一点，就是北京同仁堂集团和米多公司结成了一个战略合作关系，米多公司将提供适应同仁堂不断发展变化的信息化解决方案。 最后，米多提供专业到位的服务也是重要的因素。米多公司成立一个专门针对同仁堂集团的项目小组，快速反应同仁堂的应用需求，给出个性化的实施方案，和全方位的专业服务和。 同仁堂集团财务管理项目从2003年的7月开始启动，涉及8大子公司和300多家分支机构。由米多负责整体应用方案策划，北京分公司负责具体的实施和落实，同仁堂集团和所有子公司一起启动上线。 五、结果--集团财务管理项目效益的分享 历经近三个月的项目实施，基本达到了为决策层及时准确提供数据的目标。 10个人的集团财务部，支持集团财务管理 集团对下属单位财务状况的及时掌控 保证集团财务的贯彻执行 确保集团财务核算的统一和规范 实现子公司和母公司战略一体化的传承关系，体现"独立运行、各有侧重、资源共享、共同发展"的集团管理思想。 案例分析： 由这一篇文章我们可以看出，北京同仁堂集团的财务管理组织机构由以前的侧重会计核算转型为财务管理，即是财务会计分立型。将会计职能和财务管理职能适当分离的基础上，设立核算机构和财务管理机构。在现代市场经济体制下，同仁堂集团独立的设置财务管理机构，扭转了在计划经济体制下形成的重会计、轻财务管理的状况，提高了企业财务管理工作在企业管理工作中的地位，发挥了财务管理的职能作用和提高财务管理水平。 同仁堂的战略定位是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。可以看出，同仁堂的企业战略是发展型战略。为此，同仁堂做了以下的决策：“三抓、两突出，三破题。三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益”。而 财务的战略就是负责非主营业务的下属企业关停并转，以及对新成立企业财务负责人的委派和管理。 集团财务管理的现实目标就是对子公司进行有偿使用集团资产的监督管理，例如品牌和药品字号等，制定一个无形资产管理办法；还有就是确保集团投资收益的实现，重点在于对投资收益如何计算，如果有复杂的投资关系的时候如何计算。如何保证及时足额上交。因为有了这个财务管理目标，让企业未来的理财活动所要达到的结果的预测，具有前瞻性。财务管理目标的制定，也给了每一个财务管理主体的财务管理工作树立了一个标杆。同时在完成财务目标计划的实施中，配合实行奖惩制度的情况下，强化了目标的激励作用。系统的控制都是参照目标来进行的，目标是系统运行的航标，因此目标是系统实施控制的依据。而且哦，财务管理目标既是财务管理系统运行的指针，又是评价财务管理工作合理性、有效性的和依据，只有将被考核对象的实际状况与其目标之间的差异做出对比分析后才能得出考核结果。这样，让子公司的经营活动在财务管理目标的指导下，进入正轨。 同仁堂集团是一个大型企业，底下有多家分公司，300多家分店。如此这么庞大的公司该怎么进行有效的管理呢？它选择了统一管理和分级负责的模式。集团公司将经济活动产生重大影响的会计决策、财务决策等权利统一起来。由文章可以得，同仁堂集团使用了米多财务管理方案，进行远程的财务控制，通过网络监管子公司，而且实现快速的财务合并汇总，特别是复杂的投资关系可以正确合并，还要进行综合的业绩评价分析。而子公司在统一管理的前提下，在授权经营的范围内组织还本公司的财务管理工作。这就形成了“统分结合、组织合理、权责对称、制度规范”的财务管理模式。 这里，提及到了财务活动中的筹资活动和投资活动。同仁堂的规模在快速扩张，但同仁堂集团已经退出了具体的经营，放弃了事中实时控制，它为一些企业向银行贷款做担保进行筹资活动。也对外进行投资活动。当然，这俩项都是有风险的，故这也是财务非常关注的。 在人力资源方面，集团财务人员在缩减，只有十个财务人员，但又面临着管理质量的不断提高，同仁堂集团利用了多米软件方案，让工作越做越多，越来越好。且，这个方案，能够及时的进行财务控制和财务评价。 PAGE 1