新劳动合同法下的绩效与薪酬管理

null新劳动法下的绩效与薪酬管理新劳动合同法下的绩效与薪酬管理 讲师:禹 志 山东海纳管理咨询有限公司主办 2008年.06.24禹老师简介 EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员 国际绩效改进协会（ISPI）会员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！禹老师简介主讲内容主讲内容 第一讲 新劳动合同法与企业人力资源管理变化 第二讲 新劳动法下的绩效管理体系设计 第三讲 新劳动法下的薪酬福利管理体系设计 第一讲新劳动合同法与企业人力资源管理变化 第一讲新劳动法对企业与员工的意义新劳动法对企业与员工的意义1 保护劳资双方的合法权力和利益2 明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展3 促进社会稳定,扩大就业机会 保护未成年人权益,保障国家义务教育实施 构建“和谐稳定的劳动关系”,即合作的、长期 的,而不是对抗的、短期的劳动关系。 新劳动法的八大亮点新劳动法的八大亮点一、新《劳动合同法》适用事业单位 二、签合同前用人单位须履行告知义务 三、不签劳动合同用人单位须按月付双薪 四、同一劳动者只能被“试用”一次 五、鼓励劳动合同无固定期限 六、制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算 七、行政部门不作为须承担赔偿责任 八、明确了用人单位强迫劳动的四类情况 新劳动法对企业的影响新劳动法对企业的影响1 对劳动力成本观念的影响. 许多人认为这项法律提高了劳动成本。在企业成本上，究竟是低劳动力成本是竞争优势，还是在一定限度上提高劳动力成本，才会使企业更有竞争力? 2 对企业人力资源管理提出全面的挑战. 对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响。 3 对违约金观念的影响. 《劳动合同法》规定，除非劳动者接受过单位的培训，或有保密协议和竞业限制的协议，劳动者不需向单位支付任何违约金。 4 对“为人做嫁衣”观念的影响 . 《劳动合同法》规定，除非劳动者接受过单位的培训，劳动者不需向单位支付 违约金，而且单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过 培训，企业内部培训或没有第三方发票的都不算。 新劳动法对企业的新要求新劳动法对企业的新要求企业必须依法与员工签订<<劳动用工合同>> 企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定 企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练 企业不要知法犯法造成劳动争议企业如何应对新劳动合同法?企业如何应对新劳动合同法?加强人力资源从业者及工会人员\员工新劳动合同法的学习解读 依法建立劳动关系,签订劳动合同 3 建立和改革工会组织,赋予其权力 4 与工会一起修改公司规章制度,使之更人性化, 企业须加强证据意识,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的 规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。” 制定合同期限 ,关心合同期限长短和续签的安排 妥善处理试用期,提高人力资源面试能力; 做好培训与竞业限制违约金赔偿管理。 一般私营企业违反劳动法规常见问题一般私营企业违反劳动法规常见问题与劳动者不签订劳动用工合同或协议 2 欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。 3 无限制延长试用期 4 故意拖欠或扣押员工工资 5 忽视员工安全和劳动卫生保护 6 体罚,侮辱员工的人格和国格 7 不给员工购买保险金 8 公司制定的<人事规章制度>不符合国家和地区法规的要求 9 未依法建立员工工会组织 新劳动合同法下人力资源制度变化新劳动合同法下人力资源制度变化新劳动合同法下,企业需打破”吃大锅饭”机制; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度须遵守法律法规的要求; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须征求员工的意见; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须告示员工, 在工会 获得通过方生效; 新劳动合同法下,企业违背<<新法>>的原有制度都将进行更改; 更趋科学化与人性化; 新劳动合同法下,企业用工成本增加,绩效考核模式在新员工入 职和转岗考核中须得到充分使用; 新劳动合同法下,企业用工成本增加,薪酬福利须进行全面重新 设计; 第二讲新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计 第二讲新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点 绩效考核制度的设计要公正公开合理,系统化化, 通过企业职工代表或工会的认可,符合新法要求; 2 企业通过绩效考核,要更好的激励员工士气,而不是打击; 3 绩效考核制度中的KPI指标须征得被考核者认可; 4 对绩效差的员工不能实施末位淘汰,只能做岗位调整; 5 绩效薪酬是工资的一种组成部分,不能因绩效不合格而低于 员工所在地最低工资企业战略经营与绩效管理结合企业战略经营与绩效管理结合战略规划绩效考核企业战略 目标与绩效监控考核结果用于 分配和激励全面绩效管理是企业管理的核心 企业 最终目标合理赢利成本最小化，利润最大化实施全面战略绩效管理全面绩效管理是企业管理的核心人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性 人力资源管理体系人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系战略性人力资源管理体系 -----在企业大厦中的作用战略性人力资源管理体系 -----在企业大厦中的作用传统绩效考核与战略绩效管理区别传统绩效考核与战略绩效管理区别战略性绩效管理的五大正确理念战略性绩效管理的五大正确理念绩效管理的过程与结果并重， 甚至过程比结果更重要！ 绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！ 绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！ 绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！ 5 绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!战略“共振”现象战略“磁场”现象战略性绩效管理体系战略共识\共享文化绩效管理的六大发展趋势绩效管理的六大发展趋势▪ 趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向  不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶 段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。 ▪ 趋势二，从静态导向到互动导向  过去的绩效更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。 ▪ 趋势三，从薪酬导向到发展导向  过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调 员工的个人发展和组织发展。 ▪ 趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向  绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 ▪ 趋势五，从硬性导向到柔性导向  过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。 ▪ 趋势六，从单向导向到多向导向  绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。何谓绩效?何谓绩效?绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义. (一) 绩: 结果 绩: 是指工作结果,即达成整体目标. 绩的量化是一组常数. 绩(工作结果)的表现形式: (1) 工作数量指标 (2) 工作质量指标 (3) 完成工作时间限定方面指标(二) 效: 效率 (投入产出比) 效: 是指工作效率,即工作投入产出之 间的关系. 效的量化(效率)是一个比例指标体系. 效(效率)的表现形式: (1) 工作效率(市场占有率,回款率) (2) 管理效率(劳动生产率) (3) 机械效率(完好率,设备利用率) 何谓绩效管理？？（performance Management） ◆ 是对绩效实现过程中各要素的管理。 ◆ 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 ◆ 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。 何谓绩效管理？？企业战略性绩效管理系统企业战略性绩效管理系统企业三级绩效管理体系企业三级绩效管理体系绩效计划表范例绩效计划表范例绩效管理全面结构图绩效管理全面结构图战略绩效管理的构成体系战略绩效管理的构成体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项绩效计划制订绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果应用绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识---战略目标分解---年度目标形成 ---部门目标形成---岗位目标形成1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配 7 评价计分依据方式1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划1 改善提案收集 2 改进计划实施 3 新的KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划调整战略绩效管理的流程体系战略绩效管理的流程体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项关键绩效指标形成考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程1 各公司/部门相关指标提供明确 2 各指标分解及重要性/可操作性确定 3 KPI指标形成流程 1 考核评价机构设置/职责 2考核周期 3 考核表格填审流程 4 归类整理评价1 绩效面谈日期 2 绩效面谈事项 3 绩效指标的重新审议 4 员工意见信息1 绩效改进计划制定 2 绩效改进会议 3 改进提案审核 4 培训计划实施公司绩效考评大流程获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定考评的时间安排 保证考评公平 管理层评审 上诉系统 公司绩效考评大流程公司绩效考评小流程制定标准 记录绩效 根据标准进行考评（反馈） 结果运用公司绩效考评小流程绩效考评实施流程绩效考评实施流程个人绩效考核流程：PDCA个人工作目标确定： 绩效目标（季/年）职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估： 绩效评估 （自评） 工作表现评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）考核结果的运用： 薪酬调整 其它奖励5个人绩效考核流程：PDCA战略绩效管理的制度体系战略绩效管理的制度体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 案例分享公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司员工任用制度战略绩效管理的制度体系战略绩效管理的制度体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项战略绩效管理体系实施注意事项战略绩效管理体系实施注意事项 管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握； 实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导； 注意考核指标的针对性与量化性相结合; 4 注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握； 考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与 素质的进步；构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项绩效体系建立操作流程图绩效体系建立操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系强化意识\弱化壁垒\转换观念\ 统一思想 掌握要领发展方向\企业文化\管理能力素质\ 市场 原有体系经营类别\层次\产品线岗位职责\岗位权力\利益报酬\ 岗位关系\任职条件KPI\CPI\发展性指标标杆法\平衡记分卡法\强制法\ 要因评价法目标值\绝对\相对绩效制定\计划调整\考核监控\ 结果运用 绩效改进沟通体系\培训体系\合理化建设\激励体系两个案例分享两个案例分享◆ 杭州东泽电器绩效考评管理 ◆ 联想集团绩效管理规范绩效管理常用的三大方法绩效管理常用的三大方法◆ (MBO) 目标管理法◆ (KPI)关键业绩指标法◆ (BSC) 平衡记分卡KPI分解三个有利于：总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力KPI分解三个有利于：关健业绩指标分解 KPI制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurable) 可衡量 原 则 (Attainable) 可达成 原 则 (Realistic) 真实 原则 (Time bound) 时限 原则 关健业绩指标分解KPI的四个评价纬度 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost KPI的四个评价纬度第三讲新劳动合同法下的企业薪酬福利管理体系设计 第三讲新劳动合同法下,薪酬体系设计五大注意点新劳动合同法下,薪酬体系设计五大注意点 薪酬福利制度的设计要公正公开合理,系统化规范化, 通过企业职工代表或工会的认可; 企业要实施全面的薪酬福利制度政策,软福利比硬工资 留人更管用; 3 薪酬福利制度须符合新法的要求; 基本工资\绩效工资\加班工资和最低工资标准要进行调整; 凡是通过在工资中的扣款都须经员工本人同意,所扣款项 后员工工资不能低于当地最低工资标准;薪酬是什么?薪酬是什么?面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案. 作为一个专业人力资源人士,我的答案是: ----- 薪酬是人力资源激励最核心的要素; ----- 薪酬是反应各种本领的标尺; ----- 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报; ----- 薪酬是劳动力成本.报酬系统的重要性报酬系统的重要性 吸引人才，留住人才，激励人才，满足组织的需要。 台湾2006年最佳雇主福特六和的经验： ① 企业应提供具竞争性的薪资福利（前50%水准） ② 工作内容应充满挑战，避免工作弹性疲乏 ③ 保持工作环境和谐，主管领导模式优良 ④ 工作与生活品质兼具 ⑤ 升迁管道清晰畅通 ⑥ 经营目标明确联想集团的薪酬激励机制联想集团的薪酬激励机制普通员工：奖金与个人表现有关，奖金相对较稳定 领导：奖金与公司总体业绩联系，“玩得就是心跳” 结论：“对不同的人员应采取不同的激励机制” 奖金派发核心领导层——激励他们的事业心（认股多，培养主人翁意识） 中层领导——激励他们的上进心（设立高业绩标准，充分授权） 普通员工——激励他们的责任心（奖金刺激，2年后可认股） ● 在薪酬构成上增强激励性因素 ● 设计适合员工需要的福利项目 ● 在薪酬支付上注意技巧 ● 重视对团队的奖励 ● 善用股票奖励形式 ● 在向员工沟通薪酬时注意技巧 ● 厚待高层员工和骨干员工 ● 在薪酬构成上增强激励性因素 ● 设计适合员工需要的福利项目 ● 在薪酬支付上注意技巧 ● 重视对团队的奖励 ● 善用股票奖励形式 ● 在向员工沟通薪酬时注意技巧 ● 厚待高层员工和骨干员工薪酬激励的艺术狭义的薪酬概念狭义的薪酬概念从狭义的角度来看: ----- 是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报. 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。广义的薪酬概念经济性报酬(一)■ 　直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖等）； 奖品； 津贴；等等经济性报酬(一)经济性报酬(二)■ 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮；等等经济性报酬(二)经济性报酬(三) ■ 其他 带薪休假； 休息日（弹性工作时间）； 病、事假；等等经济性报酬(三)非经济性报酬(一)■ 工作方面： 有兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性； 责任感； 成就感；等等非经济性报酬(一)非经济性报酬(二)■ 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等 非经济性报酬(二)非经济性报酬(三) ■ 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件（如：企业为员 　　　工排忧解难）；等等非经济性报酬(三)总括: 薪 酬 经济性报酬 非经济性报酬直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 有薪假 加班工资 退休金 休息日 奖金 培训 病假等 奖品 住房 津贴等 餐贴等工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工作　　的实现 　工作环境 责任感 　　成就感 便利条件总括:内在薪酬 内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。 内在薪酬外在薪酬 外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类： 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等； 非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。外在薪酬薪酬的重要性 服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才 经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利构成薪酬体系薪酬的重要性薪酬的重要性身份 地位 业绩 能力 前景金钱以外，薪酬还代表着——薪酬的重要性薪酬的两大功能薪酬的两大功能◐ 保健功能(计划经济时代) ◐ 激励功能(市场经济时代)遵循马斯洛需求理论马斯洛需求理论 生 存 需 求 安 全 需 求 社 会 需 求 自 我 成 就 自 我 实 现(温饱问题)(认可问题)(成就感问题)(稳定问题)(实现抱负理想问题)马斯洛需求理论薪酬的构成 一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。薪酬的构成薪酬体系的一般构成 一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金、佣金）； 加班加点工资； 福利津贴。二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。薪酬体系的一般构成薪酬总收入薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗 位 工 资年 资 涨 幅 工 资保 险 津 帖 其 他 有 薪假期影响企业薪酬的因素 1） 内部因素 2） 个人因素 3） 外部因素影响企业薪酬的因素内部因素 企业负担能力； 企业经营状况； 企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）； 薪酬政策； 企业文化； 人才价值观。 内部因素个人因素 工作表现； 资历水平； 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。个人因素决定因素外部因素 地区及行业差别； 劳动力市场的供求关系； 社会经济环境； 企业现行工资率； 与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）； 劳动力价格水平。外部因素企业薪资水准状况企业薪资水准状况薪酬设计原则薪酬设计原则首先要提五个问题:符合新劳动合同法的规定吗? 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么? 3 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则? 4 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高? 5 加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的 可能性??薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则合法原则竞争原则激励原则经济原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 薪薪薪 资资酬 结水价 构平值 多领取 元先向 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 薪利劳 资润动 总合力 额理价 控积值 制累平衡 国 企 家 业 法 规 律 章 法 制 规 度 员工对薪酬系统公平性的感受 当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。员工对薪酬系统公平性的感受公平原则详解公平原则详解K1= IP(员工对自己收入的感受) OP(员工对工作投入的感受)K2= Io(员工对比较对象收入的感受) Oo(员工对比较对象工作投入的感受)当K1=K2时当K1>K2时当K1A2 E1>E2时当A1