《第五项修炼》读书笔记

《第五项修炼》读书笔记 Created 星期五 31 八月 2012 作者：Peter M Senge 一本再造组织无限生机的书 将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出 一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中,人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望 的“学习型组织”。 美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。 世界的联系变得更加紧密，商业活动更加复杂多变，因而工作就必须更加“富有学习性”。在过 去，组织中只要有一个比尔＠盖茨那样的人去学习就够了，一切靠上面的人弄明白，其他人只 需要听从“战略大师”的指挥，这种情况已经一去不复返了。 真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员 的学习能力的组织。 我们内心深处都是学习者。婴儿不需要人教就知道怎么学习，是好奇的、优秀的学习者。 你们有没有曾经是这样一个优秀团队的一员？ 大家以不同寻常的方式共同做事——彼此间相互信任，取长补短； 大家有着共同的目标，它比每个人的个人目标更大； 并且最终取得了优异的成绩。 有许多来自体育界、演艺界或工商界的人们在后来的生活中一直想找回那种经历。这种经历正 是学习型组织。它们并不是从一开始就出色——它是“学会”了如何做出优异的成绩。 管理中的动荡纷扰怎么样才会消失？——当我们把组织机构建设成超越对食物、住房的需要， 超越从属关系的组织，建设成符合人们更高志向的组织，管理中的动荡才会消失。 学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别，就在于它对某几项基本训练功夫的 熟练掌握。 第一项修炼：自我超越 自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅 力，并客观地观察现实的修炼。 你对自己的生活有什么追求？ 为实现自己最高理想而生活的过程中，哪些是真正重要的东西。 第二项修炼：改善心智模式 心智模式是决定我们对世界的理解和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图 像、画面或形象。 “以貌取人”、相信鬼神、无法应对变化。 心智模式的修炼要从省视自己开始——学习如何把我们内心的、有关世界的图像披露出来，让 它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。 还包括“富于学习性”的交流沟通：把对对方好奇的探寻与对自己想法的宣扬相结合，在有效地 表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。 第三项修炼：建立共同愿景 领导力的理念——有能力不断地分享我们所追求的未来图景。 虽然很多领导者有个人愿景，但他们却从没能把它变为激励组织的共同愿景。 修炼一些技巧来挖掘共同“未来图景”，而不是硬性指派。这种共同图景会激发真正的信念、行 动意愿和投入参与，而不只是服从。 第四项修炼：团体学习 个人智商120，而集体智商却只有63。 团队学习的修炼要从“深度汇谈”开始。 深度汇谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。 辨别妨害学习的交往模式。如：自我防卫的习惯模式。 第五项修炼：系统思考 商业以及其他人类活动都是一种系统。它是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络纺织在 一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。我们自己“身 在此山中”，因此，我们总是把注意力集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳 闷为什么我们最深层的问总是得不到解决？ 系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列。 虽然这些是新工具，但其背后的基本世界观，却可以很容易地靠直觉来把握：实验表明，年轻 的孩子们可以很快学会系统思考。 整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。通过强化其他 各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。同时也需要开发其他的修炼，才 能发挥出潜力。 小结： 从事修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精 通它。 你永远不能说，“我们是个学习型组织”，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”。 一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的 实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。 五项修炼不同于其它熟悉的管理训练，这们是涉及个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如 何思考、如何交往以及如何相互共同学习。它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。 学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从 把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我 们所面对的问题。在这样的组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现 实。就象阿基米德说的：“给我一根足够长的杠杆……我就能用一只手撬动世界。” 问：你的组织有学习智障吗? 辨识组织的七项学习智障 一、“我就是我的职位”，局限思考： 历来的教育强调“忠于职守”，所以一般人把自己的责任局限于职务范围之内。 下岗工人接受培训效果不佳：“我怎么能做别的工作？我就是个车工。”，我每天在车东 西，而不知道在这家企业的目的。 美国汽车使用了三种螺栓，因为是由三组工程师设计，他们都觉得自己的工作很出色。 而日本的只有一种，因为设计团队只有一个总设计师。 现代组织功能导向的设计,将组织依功能切割分工,更加深了这种学习智障。 二、“敌人在外部”，归罪于外： “在这烂球场没有人能接得住球！”，当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。归罪于 外并发症实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界。归罪于外并发症 不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素。 美国人民快线航空公司曾经红火一时，疯狂反击想象中的敌人，大规模降价、促销及并 购边疆航空公司，最终没有挽回公司日益亏损的局面，也没有纠正公司的核心问题，那 就是服务质量越来越差，对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了。 三、掌控的幻觉，缺乏整体思考的主动积极： 主动积极(proactive)现在是一种时尚。管理者在面对难题时,经常以有担当为傲，经理人经 常宣示：我们要面对困难的问题，掌控局面。这种宣示的意义是指我们应当迎难而上， 不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。例如，同 行公司市场占有率升高我们降低，我们就要主动进攻？价格战？把顾客抢回来？ 而主动积极解决问题的意涵一般是说,我们不应一再拖延,而必须有所行动,并在问题扩大 成为危机之前,加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决 问题;但是在处理复杂问题时,尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时,这样做却常 常适得其反。 “今天不做,明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的 整体规划。真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与 工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的 后果。 四、执着于事件，专注于个别事件： 我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认 为有明显的原因。简单的因果说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们 的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形 态的原因。 令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓 慢、渐进、无法察觉的过程所形成。如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习 在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加以预测, 作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。 五、煮蛙寓言，煮青蛙的故事： 在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不 察。 要学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不 太寻常的变化。 除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运。 六、从经验中学习的错觉： 最强有力的学习出自直接的经验。但当我们行动的后果超出了这个时空（自己很快能观 察到后果）的范围,就不可能直接从经验中学习。 七、管理团体的神话： 一般认为,能向以上困境挑战的,应该是管理团体。但是典型的管理团体真的能克服组织的 学习智障吗?为了符合这样的团体形象（佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持 一个组织团结和谐的外貌）,他们设法压制不同的意见;保守的人甚至避免公然谈及这些歧 见,而共同的决定更是七折八扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人 强加于群体的决定。如有不一致,通常是以责备、两极化的意见呈现出来,而无法让每个人 摊出隐藏的假设与经验背后的差异,使整个团体能够学习。 哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)一针见血地指出,目前 团体学习效果不彰的原因,是因为大部分的管理者害怕,在团体中互相追根究底的质疑求真 所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案;大多数的公司只奖励擅于提出 主张的人,而不奖励深入质疑复杂问题的人。(在你的组织里,有谁因对公司目前的政策提 出尖锐的质疑而获奖励?)纵使我们觉得没有把握,为了保护自己,也不会露出无知的样子。 结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体 中充满了许多擅于避免真正学习的人。 第五项修炼的法则： 1. 今天的问题来自昨天的“解决方法”。例如： a. 上季度促销成功，导致这季度销量下降。 b. 上个月减少了库存成本，这个月要应付客户对逾期交货的投诉。 c. 在这个区打击犯罪，另一个区的犯罪率上升。 d. 全城与毒品相关的犯罪率上升，竟是因为政府抓获了一起毒品走私案的结果——毒 品供应量下降，价格上升，吸毒者为了争夺毒品而增加了犯罪行为。 2. 你越使劲儿推，系统的反弹力越大。“补偿反馈”，即愿望良好的措施介入后引起系统的 反应，结果抵消了这个行动所带来的好处。 a.  20世纪60年代美国政府在许多城市的老旧中心区，推行了大规模的低收入家庭住房 建设和改善就业技能培训项目。尽管政府慷慨资助，到70年代，这些城市的情况反 而更糟糕了。为什么呢？低收入的人群流入这个城市，住房变得更拥挤，培训项目 人满为患，使税收状况不断恶化，越来越多的市民被困在经济萧条的城区里。 b. 对发展中国家的食品和农业援助。营养不良造成的死亡率下降以后，净人口增加 了，人口增加又引起更多的营养不良，反而把原来外援性食品增加的效益给“补偿 掉了”。 c. 公司产品失去市场吸引力，使劲儿促销，暂时吸引一些顾客回头，但也使公司资金 外流，公司的服务质量（送货速度或质量检查）下降，反而失去更多顾客。 d. 护子心切的妈妈希望儿子和同学处好关系，于是不断介入处理各种问题，结果，孩 子从未有机会学习如何解决分歧。 e. 勉强的努力让你疲惫不堪，然而，我们还经常会更加使劲儿……坚守努力工作将克 服一切障碍这个信条。 3. 情况变糟之前会先变好 a. 新住房建起来了 b. 失业的人群得到了培训 c. 饥饿的儿童得救了 d. 订货单又回来了 e. 烟戒了 f. 消除了给孩子的压力 g. 避免了与新来同事的争执 h.  “政治性决策过程”——是指在比较各类替代本身的价值之外，还考虑了各种其 他因素的决策过程——如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。 i. 现在情况好起来了，甚至问题已经彻底解决了，等三、四年后，老问题才会回来， 那时这个位置上坐着的已经是另外一个人了。 4. 选择容易的办法往往会无功而返 a. 因为房门外没有光亮，路灯下面有光亮，所以在这儿找钥匙。 b. 使用熟悉的方法解决问题感到放心，坚持我们最了解的方法。 c. 用熟悉的方法使劲儿努力，再努力，被称为“我们这儿需要更大号锤子”综合症。 5. 疗法可能比疾病更糟糕 a. 交际性喝酒——消除自尊心缺乏或工作压力等问题的一个解决办法。慢慢地，这个 疗法（酗酒）变得比原来的疾病（自尊心缺乏和工作压力）更糟糕。 b. 营盘镇警事­张嘉译诠释迷人片警，其中劝一个老红军戒酒的方法。 c. 欠考虑的政府介入措施不仅是无效的，它们还是有“毒瘾的”。使被帮助者更虚弱， 需要更多的救助。 d.  “转移负担给介入者”，在工商界，我们把负担转移给咨询师或其他“帮手”，使公司 依赖他们，而不是培养公司内部的经理人去自己解决问题。 e. 我们应该寻找长期解决方案：“加强系统担负自己的负担的能力”。 6. 快就是慢 a. 龟兔赛跑的故事 b. 面对复杂系统，当你发现其中有你不满意的地方，而且特别想去修补，但你不可以 简单地介入其中，那样可能不会有任何帮助。 c. 这令人伤心和沮丧，但不能借此不去采取行动，系统观点的真实含义不是无所作 为，而是在新的思考方法基础上的新型作为——更有希望、更有前途。 7. 因和果在时空中并不紧密相连 a. 生产线出了问题，我们就在生产部门找原因； b. 销售达不到目标，我们就认为需要新的销售奖励或促销活动； c. 如果住房不够，我们就盖更多的房子； d. 如果食品缺乏，我们就供应更多的食品。 e. 复杂系统的特性与我们思考现实的主流方法之间有着根本的差距，消除这种差距的 第一步，就是放弃因和果在时空上紧密连接的观念。（TOC的CRT图寻找最核心的 根本原因） 8. 微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现 a. 最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞 得更糟。 b. 系统思考的另一面指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观 的、可持续的改善。即“杠杆作用”。（TOC中的双赢解或复杂的问题有其固有的简 单解） c. 应对困难的问题，常常必须发现“高效杠杆作用”在哪里，即找到最省力，又能产生 持久、可观的改进的变革方法。 d. 让一艘大油轮，向左转要多大的力量？在船头需要向左多大的力量？但在船尾小舵 板向右摆却很省力。 e. 寻找的起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。 f. 用“过程”的思考方法，而不是“拍快照”的方法，是另一个起点。 9. 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上（TOC双赢） a. 多年来美国制造业一直认为，必须在低成本和高质量两者之间进行选择。 b. 实际上有许多方法可以让提高质量和降低成本这两个目标并行不悖。 c. 集中控制与局部控制、员工满意度与劳动力成本控制、奖励个人成果和体现集体价 值等等。 10. 把大象切成两半得不到两头小象 a. 生命系统具有完整性，其特性依赖于整体。 b. 盲人摸象的故事 c.  “系统边界原则”，它告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重 要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。 11. 不去责怪：你和被责怪者都是同一个系统的组成部分。疾病的疗法，就在于你和你的“敌 人”的关系之中。 系统思考的原则： 结构模式影响行为： 当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。 “真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。”——德内 拉～梅多斯《增长的极限》 托尔斯泰思考过“为什么在一般情况下，历史学家总是不能解释历史。” 系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不 是指人际关系，而是关键变量之间的关系，比如发展中国家的人口、自然资源和食品生 产之间的关系，还有高科技公司工程技术人员的产品理念、技术诀窍和管理技巧之间的 关系。 团体学习的三个面向 首先,当需要深思复杂的议题时,团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团体智力。 其次,需要既具有创新性而又协调一致的行动。如同一流的球队和爵士乐队。一种“运作上的默 契”;每一位团体成员都会非常留意其他成员,而且相信人人都会采取互相配合的方式行动。 第三,不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。 团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”(dialogue)与“讨论”,这是两种不同的团体交谈方式。 深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题,先暂停个人的主观思维,彼此用心聆 听。 讨论则是提出不同的看法,并加以辩护。 深度汇谈与讨论基本上是能互补的,但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能 力。 团体学习也包括学习如何避开相反的力量，其中首推阿吉瑞斯所称的“习惯性防卫”——那些使 我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式,它将阻碍我们的学习。 首先,我们必须运用探询与反思技巧 系统思考需要一个真正成熟、能够深入探究复杂与冲突议题的团体,才能实行。 最后,团体学习的修炼像任何的修炼一样,都需要练习。 精熟团体学习是建立学习型组织的一个关键步骤。 识别支配事件的模式 增长极限和转移负担是两个常见的系统基本模式。 增长极限模式 滚雪球效应、流行效应、良性循环……恶性循环、船沉鼠先逃、睡莲占满池塘、特种濒临灭 绝、公司消亡。 正反馈图 正面的口口相传——>销售增加——>满意的顾客增加:|| 单纯的加速增长或衰减，很少能在自然界持续，因为正反馈作用很少孤立出现，逐渐会有限制 因素起作用，会使增长缓慢下来、停止，然后转移方向，甚至逆向返回。 负反馈系统是寻求稳定的系统。自然界特别偏爱负反馈的平衡稳定作用。 负反馈图 预算紧张——>压缩员工数量，降低成本——>完不成工作雇用外部（兼职）人员，付加班费 加班——>员工工作压力加大，成本未减少:|| 原因是系统有其自己隐性的目标，一种未经表述却又非常真实的目标——即预期要完成的工作 量。 负反馈过程无处不在，是所有目标导向的行为表现背后的机制。 感觉就是“一个劲儿地忙来忙去，事情却原地不动”，什么时候有抵制变革的阻力，什么时候就 一定有一种、或多种“隐藏”的负反馈作用。与其使劲儿去克服阻力，不如去分辨阻力的源头， 直接聚焦在隐性的习惯及其所依赖的权力结构关系上。 延迟：事情会发生的……等时候一到，“终于”发生了！ 调节淋浴水温的例子。 “系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟缩减到最小。”——> 公司实 施的TDD反馈统计功能，DBM库存管理功能等。 “领先企业在生产、新产品研发、销售和配送等领域的时间管理方法，成为新的竞争优势的最 有效来源。” 进食和感觉到吃撑之间的延迟，是对许多用餐者的惩罚。 新开发的建设项目从开始到完工之间的延迟，导致房地产市场过热，最终致使一些开发商被淘 汰。 啤酒游戏里，下订单和收到订货之间的延迟经常导致过量订货。 TDD 与 IDD 之间的关系，采取一项措施如加大库存，使TDD减少，没见到效果，等见到效果 的时候呢？因为IDD系统开发的延迟，IDD变得很大了…… 对应TOC的一句话：“今天的解决方案会成为明天的问题！” 转移负担模式 酗酒成瘾者的分析 喝酒能令人感觉缓解压力——>感觉问题似乎已经解决（今朝有酒今朝醉，明日愁来明日愁） ——>分散了寻找根本解决方法的精力——>因没有根本解决问题，问题还会恶化，如工作负 担加重——>有了更多的压力——>借酒消愁愁更愁——>健康恶化——>不能胜任工作，解决 问题的能力更降低 时间——压力、酒量、控制工作负担的能力 趋势图 强化根本解决方法要求一种长远观点和共同愿景。 弱化症状缓解措施，就需要当事者情愿说出真相，坦率面对治标方法和“看上去不错”的解决方 案（TOC中所谓妥协的方案）。 怎么样判断解决方法是根本解决方案还是症状缓解方案？ 一、长远看，问题会变得越来越糟糕，虽然有时也会出现好转的迹象。 二、系统统的整体健康状况渐渐变差。 三、会产生逐渐增强的无助感。 感觉是这样：一开始，人们感到欣喜——我们把问题解决了！但最后却会觉得自己象受害者一 样。 根本解决方案——可以带来持久改进的一系列措施。（对应TOC中所谓的建系统、POOGI持续 改善）通常见效慢，有延迟。 症状缓解方案，一般会带来一项副作用，找到这个副作用。通常见效快，适合人类的反应式解 决问题的模式。 公司的案例，员工没法管理，违规就扣罚，这个解决方案怎么样？有更好的方案吗？试着画循 环图和现状图