校长领导力的核心

校长领导力的核心 ——学校文化领导力 【字体 大 中 小】 作者：陆莉玲 2010-01-14 来源：国家教育行政学院 第 1 页 陶行知先生说过：校长是学校的灵魂。校长对学校的“灵魂”作用，取决于他的领导力。校长的领导力，直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。陈玉琨教授在“学校发展三阶段论”中做过这样的阐述：在学校发展的第一阶段，学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力；在第二阶段，主要依靠完善的管理制度和机制；在第三阶段，主要依靠校园文化与校园精神。陈玉琨教授所说的校园文化与校园精神，其实就是学校文化。因此，我认为，校长发挥“灵魂”作用的关键，是校长对学校文化的领导力。 　　一、什么是学校文化。 　　学校文化是学校师生以学校校园为重要空间，以学校精神为主要特征，在学校的各项活动中共同培育和营建，得到学校师生共同认可的学校精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的总和。 　　二、校长文化领导力的实施途径。 　　作为一名江苏省实验、江苏省科技特色学校的校长，我从以下几个方面着手来实施。 　　1. 构建共同愿景，培植“敏学、敏思、敏行”的精神文化。 　　学校发展规划的制定和实施是引导全校教师明确学校的历史和现状、形成愿景的有效措施之一。校长不能大包大揽学校发展规划的制定，但制定的过程，是校长发挥领导力的绝佳时机。制定时，校长可以从五个步骤引导教师、后勤人员、学生家长、学校管理委员会进行思考：(1)目前在什么地方——检查学校目前状况，总结提炼学校的校训——“敏学、敏思、敏行”及校风、教风和学风，使全校教师进一步明确本校办学的优良传统，增强自豪感和向心力；另外，更重要的是对学校发展现状的。要敢于进行自我剖析和批判，寻找学校发展过程中的问和不足，找出亟待解决的最主要的问题。(2)希望到达什么地方——通过三至五年远景规划，确定学校的发展方向和育人目标。(3)怎样到达目标所在地——制定各部门具体规划。(4)怎么知道已经到达目标所在地——确立评价。(5)正在做的事情效果如何——进行监控和评价。此外，校长还要注重内化愿景。要自觉践行、不断宣传。校长，要充分发挥自己的非职权影响力，以自身的爱岗敬业、热爱学生、关心教职工、对自身专业成长的不断追求等等，成为内化愿景、引领教师不断向上的精神力量。另外，还可通过制作教师和学生手册、会议宣传、讲坛陈述、沙龙研讨、例行的典礼和仪式上的宣讲，环境创设上的布置等等，以求耳濡目染，不断浸润，形成高尚的精神文化。 　　2.完善校本管理，塑造“细致、和谐、智慧”的制度文化。 　　(1)因地制宜，构建适合学校和师生发展的制度体系。 　　一个具有良好领导力的校长，要建立的是科学的管理制度：做到既保证师生员工个人活动的合理开展，又成为维护师生员工共同利益的一种强制手段。应注重在条文中突出学校发展的目标追求、价值观念等精神文化方面的条款，赋予制度以灵魂。我校经过多年的积淀，制定并完善了在《学校章程》引领下的学校管理的一整套的制度和措施。另外，还对一些与社会和教育的发展不适应的制度，进行了及时的修正或淘汰。 　　(2)刚柔相济，把握制度的精神和形式实施人本管理。 　　制度的执行应本着信任教师的原则。校长在执行制度上应注意在不违背原则的前提下将硬性制度和强制制度“软化”，让教师切实感受到学校管理制度的人情味。特别是在业务考核上，在保证每位教师都必须参与的一些基本内容外，让教师选取自己的强项进行“菜单式”的考评，减轻教师的负担，放大他的优势领域。当然，人本管理也要注意“时机”和“度”的把握，才能促进管理效益的最大化。 　　3.构建学习型组织，营造“和而不同”的行为文化。 　　(1)构建以自我实现、自我超越为核心的教师个体行为文化。 　　首先要了解教师的真实状态。了解教师的主观意愿，不断激发教师的事业心以及自我实现的需求；了解教育教学水平，对水平不同、教龄不同的教师设立不同的发展目标；了解性格和特长，不断放大他的优势。 　　其次是帮助教师设计不同的发展规划。学校应该为教师铺设成长的阶梯，使目标尽可能地贴近每位教师的最近发展区。另外，对待一些定位偏低的教师，管理者应该适时地进行唤醒。帮助他们找到自身发展的强项，然后为他们在这方面的发展创造机会进行助推。 　　再次是实施个性化的培训。有针对性地为教师设置培训计划，培训内容可以是“菜单式”的，呈阶梯状的，便于不同年龄段的教师根据自身的条件和需求进行选择。 　　(2)构建以合作分享、交流对话为核心的教师群体行为文化。 　　合作分享，是一种在个体学习基础上强调群体学习、伙伴学习、合作学习的过程和经历，可以有沙龙研讨、博客交流、教研组课题组活动等多种形式来实施。校长要善于为教师营造合作氛围，并制定出有利于提高教师合作能力的评价制度，比如：我校近年来实行的年级组、教研组捆绑式考核制度，十大优秀团队评比制度等，将融合共生落到实处。当然，提倡合作分享，不是不鼓励竞争。提倡的是开放的、团队间或者是有团队支撑的个体的竞争。 　　4.规划物质环境，打造“人本、精致”的物质文化。 　　(1)整体建构，体现精神文化内涵和特色。 　　我校于2006年起借鉴企业形象识别系统，进行学校视觉形象(VI)设计。内容包括学校标志设计、学校标准色、校园指示系统设计等。目的是进行系统规划和整体执行，鲜明而持久地传达出学校的个性形象。特别是学校标志设计，经过了校领导和教师反复锤炼，在学校博客上进行投票表决，成为学校的文化图腾。确定了黄、蓝、绿为学校的标志色，代表“敏学、敏思、敏行”，充分彰显了学校的核心价值观。另外，为体现学校科技特色，设计了“科技星空”和“网络世界”、科技游戏角、发明展示角，开辟了校少年科学院、科技特色展厅等。 　　(2)细节润色，体现以人为本理念和美感。 　　校长既要有整体统筹安排的能力，又要注重局部的精雕细刻，让每一处环境都能体现美感，发挥物质形态学校文化的教育功能。另外，学校物质环境还要实践以人为本的核心理念和学生服务的功能。我校篮球架购买的是小学生身高标准的；室外人文景观能让孩子玩耍和健身；室内文化建设除了宣传介绍功能外，更注重让孩子互动参与等等。 　　校长的学校文化领导力，体现在拥有秉承传统、立足现在、展望未来的胸襟和眼光，体现在确立文化发展战略系统，体现在逐步形成个性化的品牌形象和文化内涵上。面对日新月异的社会变革，校长要以高度的责任感和厚重的使命感，不断营造高品位的学校文化，为师生的生命成长奠基。 (江苏太仓经贸小学校长 陆莉玲)