领导人的自我成长(经典权威实用)

null卓 越 领 导 —领导人的自我成长卓 越 领 导 —领导人的自我成长 甘霖一、领导人面临的新环境 一、领导人面临的新环境 全球一体化 高度信息化 知识经济 过剩经济 全球一体化 全球一体化 生产要素全球化组合 国内竞争国际化、国际竞争国内化 跨国公司主宰世界 中国将成为一个节点 三个节点三个节点管理运营中心――无形资产为主(宗主国) 研究开发中心――底层技术留在国内 生产制造中心――向世界渗透 高度信息化 高度信息化 人类沟通能力的革命 人类信息处理能力的革命 成本与规模无关 个性需求得到有效的关注 信息全部通过电子方式传播 人类将同时存在于每个世界 知识经济 知识经济 传统工业要素的贬值 过去成功经验可能成为障碍 经济会出现非线性增长的可能 知识和人才成为最重要的资源 过剩经济 过剩经济 战略致胜 营销为王 能者统吃 二、新经济时代领导人的核心能力二、新经济时代领导人的核心能力传统的领导能力传统的领导能力决策决断能力 选人用人能力 沟通协调能力 激励凝聚能力 应变创新能力 学习和批判的能力学习和批判的能力内涵: 知识更新 能力提升 思维变革 观念更新 心态调整 要点: 学习和批判相结合 比内容更重要 重点是思维创新 宽泛的而非专业的 关键是带领团队学习 变革与创新的能力变革与创新的能力预测变革 分析变革 适应变革 推动变革 创新变革 技术型领导分析技术型领导分析管理风格――追求稳键，超于保守 思维特点――理性有余，感性不足 个性特征――个性内敛，缺乏活力 素质结构――擅长技术，忽略人际 协调和服务的能力 协调和服务的能力 创造条件和环境 提供指导、辅导、培训 经常进行双向沟通 内外关系协调 建立规则和 开发和配置智力资源的能力 开发和配置智力资源的能力 智力资源的评价――识别 智力资源的配置――配置 工作绩效的考评――评估 智力资源的增值――开发 三、领导人的四重境界 三、领导人的四重境界 法理型――靠职权 楷模型――靠魅力 教练型――靠培育 领袖型――靠文化 权力影响力与非权力影响力之比较权力影响力与非权力影响力之比较  null 职务权带来的强制影响力 领导力 品格: 个性、形象、道德….. 知识: 信息、能力、专业、技术 影响力 非职务权带来的 非强制影响力 资历: 阅历、经验、成功实绩 情感: 爱心、感情、氛围 领导魅力的特殊价值 领导魅力的特殊价值 权力因素和非权力因素的统一 利益因素和情感因素的协调 神秘性和坦诚性的结合 超前性和保守性的相承 魅力领导型的负作用 魅力领导型的负作用 形成心理依赖，阻碍创新 强大的个人魅力，影响集体科学决策 对领导的崇敬和宽容，削弱应有的监督和制约 掩盖危险因素，限制异已力量的合理存在 教练型――靠培育教练型――靠培育内涵： 识别潜在领导者 提高潜在领导者 培养潜在领导者 发展潜在领导者 装备潜在领导者 复制潜在领导者原因： 最接近领导者的人将决定该领导的成功程度 组织成长的潜力与其人员的潜质直接相关 潜在的领导者帮助分担责任 领导者吸引潜在的领导者 培育将倍增其效率 经过培养的领导者能扩展和强化组织的前景 领导的人越多需要的领导者就越多 成长的层次成长的层次有些成长 胜任工作的成长 能在工作中复制自己的成长 进入更高层次工作的成长 能把下属带上更高层次的成长 可以应付任何工作的成长 null层次六 层次五 层次四 层次三 层次二 层次一 人数越来越少                       领袖型――靠文化领袖型――靠文化四、领导人的理念提升 四、领导人的理念提升 领导人的作用领导人的作用领导人成长的速度的境界决定了团队的速度和境界: 局部的问是部门的问题，全局的问题是领导人的问题 困难是能力不够的体现，麻烦是处理不当的结果 提高团队效能的捷径是提升领导人的能力 领导人是组织的重要资源和资产 国力的竞争是企业的竞争，企业的竞争是企业家的竞争，企业家的竞争是学习力的竞争、成长速度的竞争 糟糕的组织与优秀的组织区别在于结构，优秀的组织与伟大的组织区别在于领导者 领导人的使命 领导人的使命 个人成功在于挖掘自身的潜能，领导人的成功在 于挖掘团队的潜力。 建立共同的团队远景 确立忠于团队的价值观 明确每个人的角色和任务 创造融洽、互助的团队氛围 保持真诚的双向沟通 帮助组员生涯规划 激发每个人的潜能和斗志领导人的个性 领导人的个性 领导别人需要勇气： 领导人经常面临艰难的抉择 阻碍成功的有时不是智慧能力和口质，而是魅力和胆略 勇气来自高尚的动机、正当的目的、清晰的目标、坚强的意志。 迈向巅峰是孤独的，你必须弄明白为什么？ 你的成功定义是什么？ 领导软弱导致组织软弱，领导强劲导致组织强劲 勇于承担责任 如果事情搞糟了，那是我干的；如果事情搞得一般，那是我们干的；如果事情干得好极了，那是他们干的。  领导人的效能 领导人的效能 领导追随者容易，但收获小；领导领导人难，但回报大： 多数人认为领导才能的关键是获得更多的追随者，杰出的领导人总是被一群领导人所簇拥； 追随者告诉你想听的话，领导者告诉你需要听的话； 领导者不畏惧有巨大潜质的人； 领导者要有甘做人梯的胸怀 。领导人的认知 领导人的认知 问题的本身不是问题，重要的是对问题的反映 控制问题，而不被问题所控制 学会积极思考 学会辨证思考 学会动态思考 操之在我，而非受制于人领导的基石 ――领导别人基于信任领导的基石 ――领导别人基于信任 信任是追随者的领导者的粘合剂 信任意味着义务、可预测性和可依靠 人们在服从你的领导之前首先必须信任你 信任上级好，信任下级则更高 信任建立――时间、尊敬、无条件重视敏感、接触 信任杀手――违背诺言、隐瞒消息，两面三刀 领导人的目标 ――没有接班人，就不算成功 领导人的目标 ――没有接班人，就不算成功 人力资源是唯一增值的资产 领导人最大的回报是人，不是物 领导人的目标是退出领导 没有接班人的领导只能局限个人影响力范围，复制领导人才能倍增影响力，拥有未来五、领导人日常管理艺术 五、领导人日常管理艺术 传统领导艺术传统领导艺术抓中心环节 微观依据于宏观 一定时间内只能一项 集中精力完成中心环节工作 十指弹琴 抓住重点兼顾其它 注重有机配合、平衡协调 硬性因素和软性因素的揉和 抓薄弱环节 “牛鼻子”与“卡脖子” 倾斜政策，打通瓶颈 以点带面 树典型 “带面”、“促面” 西方领导艺术 ―－介绍一种领导方式类型理论 西方领导艺术 ―－介绍一种领导方式类型理论 null 以下属为中心的 领导撒手不管 下属自行其便 放任型领导 领导限定范围 下属自主决定 领导提出问题 接受下属意见 领导与下属讨论 共同决策 领导提出 征求下属意见 领导者作决策 公布给予 领导者作决策 安排下属执行 以领导者为中心的 集权型领导 价值 价值 可以用图示作为评价自我的领导方式类型的参照 为领导者灵活有效地调整领导方式提供了一个参照 实践要点 实践要点 民主：刚上任、领导班子强、下属成熟 度高、技术型、科研型、智能型 团体、员工风气好 集权：情况熟悉、班子不团结、下属成 熟度低、后进单位、 突击性任务 A:贫乏式 B:逍遥式 C:中间式 D:任务式 E:协作式 A:贫乏式 B:逍遥式 C:中间式 D:任务式 E:协作式高 B · · E 对 人 C · 的 关 心 A · · D 低 对生产的关心 高 常见问题应对之策常见问题应对之策下属工作消极，提不起劲？ 下属不知道如何下手？ 组员合作和团队精神不足？ 组织不当或行动战略差？ 与外界人士、机构协调性差？ 谢谢大家!! 谢谢大家!!