质询会

nullnull如何建立一套质询机制？ --企业质询会系统什么是质询会？*什么是质询会？质询：就是质疑和询问。 质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。会议上每位被质询人汇报自己的上一工作阶段的结果，并公布自己下一阶段，然后以总裁为主对被质询人进行质询。 质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现目标的4R管理工具。null*质询会是以总裁（公司层面的质询会）为主要质询人，以每位下属为质询对象，以下属的周（月）报和周（月）计划的结果为质询内容的开放式的会议。 会议的目的是检查和控制过程结果和最后结果，会议的理论基础是4R，是4R在运营中的准确、有效的应用。 质询目标直指结果定义，即R1；被质询人各项承诺是否责任到人，即R2；质询的过程就是检查结果的过程，即R3；质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行奖惩，即R4。null*质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检察管理的4R管理精髓。 质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果和工作计划方式。它的特点是效率高、主鲜明，即会议直奔工作结果。一、结果定义 * 一、结果定义1、R1，结果定义清楚； 2、原理： 如果“结果定义”不清楚，或还没有结果意识、结果思维、结果语言，执行将没有起点，执行起来将是混乱与不结果的。 3、结果的定义： 周计划中周结果定义清楚，结果交换双方没有疑义就是目的。 如何召开质询会？如何召开质询会？（一）质询会的程序*（一）质询会的程序一、事前：提交周报 执行人将本周周报和下周计划，于本周五中午12点前提交总裁与COO；周报要有重要结果的事实与数据，以备质询时审查。 COO按汇报顺序在电脑上事前排列好，带到质询会，准备一一展示。没有提交的，罚款。严重的，不允许参加质询会。 凡是涉及商业秘密的结果，用xxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到周报、周计划表格中。 二、事中：COO主持 汇报人汇报《周结果汇报》（周报） 以总裁为主，质询执行人的结果 提出改进措施，定义为下周结果，COO 汇报下周计划。总裁与COO检查：少不少？多不多？对不对？有问题及时告之修改 三、事后：改进措施 COO将改进措施汇总后发出，作出新结果定义，请执行人承诺列入下周计划。（二）汇报人汇报程序*（二）汇报人汇报程序1、我的结果有几项----给大家一个整体概念，一周做了什么？ 没有完成的有几项？----重点是解决没有完成的。 2、没有完成的原因、措施、新承诺----给大家判断，是真理由？还是借口？做奖罚用。 3、我的重点结果完成情况---给大家一个重点汇报。 4、问：各位希望看什么事实与数据？ 请总裁与各位质询。 5、我下周的计划结果有几个，重点是什么？客户价值措施是什么？----大家看少不少，多不多，对不对？ （三）总裁质询要点*（三）总裁质询要点1、对原因不清楚的----问清原因！ 2、对不太相信的----要求提供事实与数据！ 3、对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！ 4、对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！ 5、对周报、周计划做评价----通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、罚。 通过： 对周报：结果是否按时完成，质量是否合格，改进措施是不是得当； 对周计划：少不少，多不多，对不对。（四）质询会原则*（四）质询会原则战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。 总裁为主原则。是以总裁为主，对执行人进行质询； 相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提； 改进原则：目的是改进，不是追究责任； 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。 COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。 “羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。（五）质询会制度成功标准*（五）质询会制度成功标准公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟； 结果通过率应当在80%以上； 总裁与COO审查时，周计划返回率少于10%； 会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成； 长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升； 结果聚集公司战略与当前重点，不少结果。 通过质询：体会执行理念、原则与方法，包括商业人格、结果与任务、客户价值和YCYA，用这些原则与方法进行质询。如何做周报周计划？如何做周报周计划？null*（一）周报与周计划的规范与使 周计划、周报在结果训练中如何使用？ 周计划与周报中的主要问题有哪些？ 结果思维训练什么？ （二）如何开周质询会null * 你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的“工作背景”，保证结果定义的范围不超出。用结果“三有”去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。null * 自我承诺，目的是训练责任和勇气。总裁与COO要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。null * 结果三要素(三有) 结果要有——时间 结果要有——价值 结果要可——考核 1、如何做到“有时间”？ * 1、如何做到“有时间”？1、以周结果为周期，承诺日结果。 比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。 周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过； 周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过； 周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。 2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。 第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。 3、到时间节点，必须是最终结果。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。其中总工程师审核签字通过是最终结果，结果是总工签字的《A产品生产图纸》。 如果每份图纸规定两次审核，就必须为审核人提供“提前量”，而将自己的结果“倒推”时间节点。而不能以自己完成提交作为结果的时间。当然，审核人也要承诺审核的时间，如果在承诺的审核时间内没有完成审核，则视为审核人没有完成结果，与设计人无关。 2、如何判断结果有价值？ * 2、如何判断结果有价值？1，符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。 2，符合短期计划 比如：本月销量指标为100万，那么，我的销售计划为20万，我就要分解为一个月如何取得20万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。 3，符合客户要求（外部，内部） 比如：本月销量指标为100万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。 操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。3、如何做到“可考核”？ * 3、如何做到“可考核”？准 备 工 作会前日结果表周计划表月度计划表结果是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。三、结果分三大类：质询时做通过率统计 * 三、结果分三大类：质询时做通过率统计坏结果（烂苹果） 做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响）。 比如：拜访客户回来了，不是结果。 好结果（绿苹果） 有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责。 比如：拜访客户，并取得客户订单就是好结果，没有好结果，客户答应再谈一轮，就是差结果。 超值结果（红苹果） 超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支持）。 比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。 基本公式：一个烂苹果=减少三个苹果；一个红苹果=三个绿苹果 四、如何使用周计划、周报？ * 四、如何使用周计划、周报？一、周计划：一周结果定义，是结果承诺体系，重点是结果定义，过程是检查，目的是完成结果。 检查点：COO，总裁检查：结果定义； 检查标准：多不多？少不少？对不对？快了还慢了？ 检查方式：要留有检查、修改时间（一天）。方式：电话，邮件，面谈等。返回一次，扣掉1分。 形式：周报 要点：结果定义清楚。 二、周报：周计划完成汇报，是一个结果质询体系，重点是完成率，过程是质询，目的是改进工作。 检查点： COO，总裁检查：结果完成率； 检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值） 检查方式：COO过程检查，周质询会最终检查。完成率80%以上合格，每低10%，扣一分；有超值结果，一个加一分。计划修改率最低，结果完成率最高，超值结果最多者，获结果标兵。加3分。小组平均分数最高得小组奖。 形式：周报 要点：要有事实与数据（报告，，确认书等）。六、周计划与周报中的主要问题 * 六、周计划与周报中的主要问题1，结果“不可考核，看不见”。 2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。 3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺； 4，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。 5，周计划，没有一周重点，重点思维没有。 6，结果太大，没有分解。 1、结果“不可考核，看不见” * 1、结果“不可考核，看不见”1,不是结果的例子：进行部门员工06财年奖惩考核标准制订,结果是什么呢？是确认标准是否可行？这是价值， 结果一定是可以看见的东西，可考核的东西，那一定是《06财年奖惩考核标准》完成稿或过程稿(比如V1)； 2，是结果的例子：北京\天津两地电信管理局备案。结果：拿到备案书。 好了，我这样一说你就清楚了，再检查一下你的周报中，哪些是结果性的描述，哪些不是。修改V2出来。修改后2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。 * 2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。 1，上周报，游戏频道，频道策划，不是结果，策划方案是结果，所以结果描述的是最终结果，虽然不周做过 程； 2，上周报中，游戏频道过程结果描述的很好，具体可考核。 3，下周计划中，本周内完成的，在日期下写“完成”，过程结果，如果开始定义的是过程结果，就写完成 ， 开始定义的是最终结果，这周没有完成，就写过程结果完成。总之 ，不能不写完成。3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺； * 3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺；拟定预算不是结果，什么时间完成财务部份呢？表中没有说明，没有完成的时间节点。 正确的表述是：提交预算表。 在周五应当写明：“完成”，才算是承诺。4，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。 * 4，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。1，2，3，4，要分别列项。分别承诺时间。否则，不知道哪一项的进度是什么？无法检查。 多个承诺就是没有承诺，或只承诺最后节点就行了。5，周计划，没有一周重点。 * 5，周计划，没有一周重点。 建议用红色，标注一下，目的在于告诉老板，这周我重点做什么？ 一周一个重点，重点多了就不是重点了，有重点才有重点思维：战略思维的关键。6，结果太大，没有分解 * 6，结果太大，没有分解大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。完成的是什么，还有多长时间有最终结果，别人不知道。大结果分成个过程结果，定义清楚，一周一个，可以检查和执行。错误的正确的七、总结： * 七、总结：1、分解思维：将大结果分解成小结果，对过程结果的确定，是结果最终完成的根本。 2、量化思维：结果必须是量化的，看得见，摸得到的，有事实数据证明的，提交行为完成的。 3、重点思维：一个阶段必须一个重点，才能集中精力做结果，放弃与专注，聚集战略才是执行的最高境界 。 4、客户价值思维：为结果获得人提供想要的结果，为检查人提供检查方便，提供好结果对执行人成长最有益处。