行为面试法

null行为面试法行为面试法行为面试法(BEI) 结构性面试 提前准备问题 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的评估 目标：准确判断其具备的胜任力程度 评估基准：该职位的素质（素质模型） 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 ——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。行为面试的前提假设步骤步骤开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单地描述关键事件的概要 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上素质/行为面试法关键点素质/行为面试法关键点让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为 事件必须包括STAR Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果素质/行为面试法技巧1素质/行为面试法技巧1从好的事件开始询问 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。素质/行为面试法技巧2素质/行为面试法技巧2让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。素质/行为面试法技巧3素质/行为面试法技巧3应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止. 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话 得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 素质/行为面试法技巧4素质/行为面试法技巧4通过关键工作事件了解应聘人员素质： 事件包括背景、个人的行动以及后果 （STAR原则） 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 （动机、社会角色、人格特质） 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。 （自我认知）提问技巧提问技巧切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） 重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/ 结果/结论/教训 手段 5W1H Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 负面的例子： 揭示相反实例的问题(optional)问题举例1问题举例1以团队合作为例，可以问： 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？问题举例2问题举例2以客户服务为例，可以问 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。深层探究 （剥洋葱/漏斗技巧）深层探究 （剥洋葱/漏斗技巧）你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？ 为什么？ 你究竟如何做的？ 还有谁参与？ 你的角色/作用是什么？ 你当时怎么想的 （按思路顺序）？你的感觉是什么？ 在这期间还有什么重要的事发生吗？ 最后结果如何？ 你是怎么知道这个结果的？ 还有什么要补充吗？漏斗技巧漏斗技巧告诉我举出实例为何如何你是否……听取行为面试回答之关键听取行为面试回答之关键关键之一 阐述明确 注意非行为特征的描述 关键之二 阐述完整 注意事件描述完整性- STAR 关键之三 证据确凿 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据关键之一 阐述明确关键之一 阐述明确注意非行为特征的描述 四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例四种典型的假行为事例不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 经常、有时、常常等 个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等关键之二 阐述完整 S Situation T Task A Action R Result关键之二 阐述完整关键之三 证据确凿关键之三 证据确凿注意是否拿到足够证据 以判断其等级行为面试问题之两大忌行为面试问题之两大忌理论/假设问题 “你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的” “说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ”null可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？null问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 参考资料参考资料发现工作力——决定面试成败的22个实践 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社，2003年8月第1版 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验/评价手段对素质进行评量 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社，2004年5月第1版 发现工作力，马克•P•科森提诺 著，黄敏等译，经济管理出版社，2004年9月第1版 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 基于能力的人力资源管理，保罗•格林 著，欧阳袖 译，高等教育出版社，2004年10月第1版