大众

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文： 上海大众汽车公司的运营管理1 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于 1985年的中德合资 摘 要：上海大众汽车有限公司是中国第一家汽车合资企业，成立于上世纪八十 年代中期“以市场换技术”的国内经济环境的背景之下，经过多年发展，现已成 为中国汽车行业的龙头企业之一。本案例以该公司运营管理流程的关键环节为 主干展开，从生产、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新 产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。同 时本案例还涉及到汽车新技术发展、新能源汽车以及汽车行业中德系、日系和 美系等主流车系的运营环节比较。 关键字：上海大众汽车；运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料， 国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车 有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。 后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供 应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应 协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车 型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产， 但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产 品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里 保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上 必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据， 供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 1.本案例由云南大学商旅学院的吴奇志撰写，版权归云南大学商旅学院所有。未经允许，本案例的所有部 分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 企业，中德双方投资比例各为 50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海 大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产 60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车 生产基地之一。上海大众目前拥有 Santana桑塔纳、桑塔纳 Vista志俊（在南京 工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸 和 Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至 2009年 3月，上海大众累计产销各类轿车 460万辆，是国内保有量最 大的轿车企业。中德合资双方已于 2002年提前续签了延长合营合同，合作期将 限延展至 2030年。2009年 10月 15日上海大众第 500万辆轿车昊锐驶下上海 大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众 25周年生日。截止 2009年底， 上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计 72.9万辆， 其中大众品牌为 60.6万辆，占 83.1%；斯柯达为 12.3万辆，占 16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过 700家，是目前国内最大 的汽车销售网络；斯柯达也有超过 160家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会， 中德双方各占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经 理和技术执行经理由德方但当。与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级 的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零 或二比二。德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。 在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管 理的指挥棒。该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间， 这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细 的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。而制造部的 职能较为单一，仅仅执行前者的指令。之所以这样安排是考虑到制造部门管理 的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划 和车型排序的工作由前者担当。 3 供应链管理 汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它 部件由大众自行或协同供应商共同设计，外包完成。与日系厂商通过交叉 持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择 2-3 供应商，以避 免单一供应商带来的风险。供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利 润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 司各方面的信息是互通的。削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众 同一汽大众计划把双方共有的 800 家供应商数量减少一半。上海大众是中国最 早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。 上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环 节中，基本上形成了一套较为科学的管理体系。在供应链管理中，价格的 确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门 负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在 国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。上海大众虽然在价 格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大 众拖欠供应商的资金时间短（只有 20 天，比超市占用供货商的资金还短），其 次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供 服务支持。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信 息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会 议确认。这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人 达到变更价格的目的。同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商 每年以某个比例降低零部件的供货价格。若供应商所需原材料涨价，上海大众 会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担， 这就是所谓的“补偿机制”。 为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP系统以WEB界面而非信息接 口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。 4 质量保证体系 上海大众分别于 1995年和 2001年 ISO9001质量体系认证和 VDA6.1（德国 汽车工业协会质量体系）和 ISO9001（2000版）体系审核。凭借德系车在质量 管理的良好声誉和多年的国内经营，大众在消费者中获得了较佳的口碑。上海 大众在质量检测方面拥有的设备值得称道，如工业 CT 扫描仪、车辆三坐标检 测仪等都是国内领先的。内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业 人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。 上海大众重视客户的抱怨 Voice of Customer，抱怨被分为硬抱怨和软抱怨两 种。硬抱怨是指顾客投诉车辆部件的质量问题，大众会有相应的渠道加以识别， 建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而 加以消除。软抱怨是顾客对车辆性能的不满意，如座椅不舒适等。 上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上 的新车做实验。新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等 地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。高投入是 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 产品提高质量的重要保证。 大众在中国虽然有不错的用户口碑，但 2009 年的用户满意度仅排在 10 名 之后。大众在中国的管理层计划在 2018年将用户满意度提高至前 3名。在美国 一家权威的市场调查机构 JD Power的新车质量排名中，日系车型排名整体领先 于大众的车型。一名上海大众的业内人士对此持有不同的看法，称 JD Power受 日系车厂商资助，设计评价的维度中多是日系车的强项，而德系车的优点 JD Power少有提及，进而质疑 JD Power的评价维度的科学性。也许以上观点都存 在有失偏颇的地方，但德系车和日系车都有值得称道的地方是不争的事实。 5 生产线的管理 上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而 是逐年建立起来的。上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间 布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。上海大众的厂 房较旧。 虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的 JIT模式在这 个德系车厂仍然得到重视。上海大众既学习丰田 JIT 模式，同时也保持着自己 的特点。丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳， 生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地 被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车” 仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域 （大众称 Rework Area，通用汽车称 Clinic Area），经返工，消除问题后成为合 格车。 在向 JIT模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。以更 换模具为例，上海大众现有的 1100 吨和 600 吨的冲压设备换模时间分别是 25 分钟和 20分钟，而丰田公司早在上世纪 70年代就能做到把大型冲压设备的换 模时间控制在单分钟，即 10分钟之内。 上海大众整车生产线效率还算令人满意，但现场管理改善的空间还很大， 现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。这是日本工厂首创并 强调的 5S管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养），日系工厂在此方面的做 法堪称行业典范，如本田汽车工厂（无论在美国还是在中国）员工穿着白色工 作服，可见 5S管理十分到位。 6 产品销售 目前上海大众现有大众 Volkswagen和斯柯达 Skoda两个品牌，尽管上海大 众在 2007年引入斯柯达之初声称斯柯达的定价会低于大众品牌，但目前在中国 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 同级车型的销售价格中斯柯达品牌高于大众。大众中国公司总经理范安德将斯 柯达的目标客户定位于“关注性价比的客户群，理智的购买者”，希望斯柯达能 成为下一个风靡全国的普桑或者捷达。大众和斯柯达使用不同的销售渠道，旨 在扩大斯柯达的影响力，从而获得更大的市场份额。 上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌采用两级分销的模式。具体地，上 海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中 心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经 销商）；斯柯达采用 RBO(Regional Business Office，类似大众的分销中心)，RBO 负责协调所辖区域的销售。 同其它品牌的汽车厂家一样，上海大众对经销商的销售政策是全款政策， 即经销商买断经营。经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众 的账户上始终有余额。销售的过程可以简单的描述成以下流程：授权经销商根 据市场行情，向分销中心或 RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇 总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和 RBO的申请计 划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适 当搭配。 由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价 格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均 衡价格。当前很多经销商以平进平出多见，即把从上海大众销售公司拿到的价 格作为销售价格出售给消费者，价差的空间被极大压缩。经销商的利润主要来 源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。经销商为了在年底达到某一 销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价 出售新车，但这有面临被厂家查处的风险。 上海大众的分销中心和斯柯达 RBO在中国是根据区域市场划分而设定的， 通常负责几个省的销售协调。分销中心和 RBO负责协调所在地区的销售，指导 检查经销商的业务。上海大众的授权经销商被限定在销售区域，不得跨区域销 售。上海大众只规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，这样可以避免 经销商之间打价格战和维护品牌的良好形象，经销商违规将被厂家罚款。经销 商高于最低售价销售，厂家则持鼓励态度，并不与经销商分享超出部分的利润 （事实上随着竞争的加剧，经销商高于最低限价销售变得艰难）。 以上海为中心的华东地区是上海大众的传统市场，市场占有率远远高于日 系品牌。上海大众的下一个目标是在日系车占主流的以广州为中心的华南地区 展开销售攻势，以期在这个经济繁华地区占有更大的市场份额。 7 产品研发 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 德国大众公司在中国战略起初是打算把上海大众和一汽大众定位成德国大 众在华的生产企业。大众一向有对自己技术极端自信的情节，加之民族性格中 的严谨精神，并不鼓励合资公司的中方搞自主技术创新，表现在对现有在华生 产的车型的细小的改动都持否定态度。 上海大众汽车公司同一汽大众汽车公司与上海通用汽车是最直接的竞争对 手，在产品开发、零部件外包等方面相互保密，上海大众和一汽大众很难发挥 协同效应。德国大众在成立在华的两个合资公司的时候曾设想把两个合资公司 产品的定位差异化，从而把竞争强度降低到最小，但事实上德国大众虽然初衷 良好，但是经过多年的验证，二者事实上已经成为竞争对手，这是德国大众所 不愿意看到的事实，已经很难改变。 在对待两个合资伙伴的态度上德国大众有所不同：上海大众成立于 1985年 3月，中德双方各占 50%股份；一汽大众成立于 1990年 7月，中方占 60%股份， 德方占 40%股份。在处理与德方的关系上，上海大众同一汽大众有所不同，后 者在与德方谈判的时候让步妥协较大，因此德方把最新的车型、技术含量高的 车型向后者倾斜。这就是在一般消费者的眼中一汽大众的车型多为原汁原味的 德国大众车型，而上海大众的车型会更多融入中国元素，如帕萨特新领驭、桑 塔纳 Vista志俊和朗逸等。其实这也是上海大众的无奈之举，因为一汽大众做出 比上海大众做出了更多的让步，德方把更多的德国车型拿到一汽大众来做，如 高尔夫、宝来、速腾和迈腾等；在高端车型中，奥迪也落户一汽大众，这也是 中国合资公司轿车的最高端车型，单车利润是帕萨特的三倍，为上海大众所垂 涎。但作为代价，一汽大众为此向德方付出高昂的技术转让费。上海大众也正 是在这种背景下才被激发出更大的自主技术创新的欲望，而这种车辆改型研发 的实施须经过公司中德双方的同意。 2007年 7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代 B级 平台、面向全球市场的全新轿车 NMS。这标志着上海大众的研发被纳入大众汽 车集团全球开发体系。 德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研 发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。 8 大众的汽车技术 大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协调平衡的。上海大众的 业内人士引用德国大众的语言称，大众公司的技术是领先的，而且大众给用户 提供的也是一流的产品，那么用户在使用大众的产品时的保养维护成本也要比 非德系车高是合乎逻辑的。相反，大众公司很难做到既提供高技术的车型，还 要降低其使用和维护保养成本。 在生产工艺方面，上海大众常常陶醉于“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 面镀锌钢板防腐和车体漆面的牢固等方面”，常用这些卖点显示德系车的与众不 同。 大众公司对技术的追求不遗余力的，技术领先也是大众汽车的重要卖点。 大众公司的技术路线脉络清晰，涡轮增压发动机和 DSG双离合变速器是大众在 华主推的技术，但业内也有质疑的声音，比如在城市拥挤的道路上发动机的涡 轮增压器能否发挥作用，涡轮增压器过大的机油消耗量（烧机油）及过大的使 用成本，车速在城市拥挤道路上速度过低导致 DSG双离合变速器过热而性能出 现异常，美国国内 2009年就出现搭载 DSG变速器的迈腾车型因变速器过热而 工作失灵被召回的案例，一汽大众 2009年下半年刚推出的搭载 DSG变速器的 高尔夫 6车型也出现类似 DSG变速器问题。以上这些事例说明大众产品中采用 新技术的可靠性还需要经过时间检验。 大众老款车型在中国市场仍然有很大市场，对这个问题仁者见仁，智者见 智。享有车坛常青树之称的桑塔纳和捷达仍享有很高的市场份额，大众称之为 “成熟车型，为车主节约使用成本”的车型，常常被称为“落后产品”。上海大众 业内人士声称“技术不先进的车型却畅销，正是说明大众的产品成熟可靠，经得 起时间检验，有什么不好？”虽然在这个方面上海大众饱受诟病，但自我辩解称 “也有其它品牌的轿车把落后的技术产品拿到中国卖，但都先后退出市场，经不 起考验。桑塔纳和捷达的畅销说明了德系车的可靠和耐用。” 在当前低碳环保被大力倡导的背景下，大众关于技术路线也体现出与众不 同的特点。大众除了上述引以为豪的技术外，柴油技术也十分先进。以柴油为 燃料的汽车在欧洲的比例约占 70%以上，柴油是比汽油更清洁的能源，而且柴 油汽车比汽油汽车更加节能环保。涡轮增压发动机，柴油动力和 DSG双离合变 速器是大众目前主推的技术。柴油动力在中国普及还存在以下障碍，首先是国 内柴油的含硫量高，国Ⅲ标准中柴油硫含量的要求为 350ppm，而欧洲柴油的含 硫量为 15 ppm，这就导致国内油品质量不能满足柴油轿车的用油要求；其次国 内石油加工过程中若采用新工艺减少硫含量就势必增加成本，削弱柴油轿车的 竞争力；同时柴油作为重要的农用物资，若因减少含硫量而导致柴油生产成本 的提高，从而增加柴油的售价势必会增加农业生产成本，这也是政府在制定政 策的时候必须考虑的因素。另外，柴油发动机因转速较低，因而比汽油发动机 更耐用可靠，但柴油发动机工作环境压力大，因而生产成本略高于汽油发动机。 9 主流车系特点比较 首先，世界上不存在所谓的神车，即所谓做工扎实，操控性强，节油，维 护成本低，品质优良，价格低廉，安全环保等元素与一身的车型。 大众的汽车设计和汽车生产过程中处处能体现出德国人的严谨，德系车设 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 8 计和制作扎实耐用，不求内饰的奢华，注重汽车的操控性，在汽车内部消费者 看不到的地方丝毫不马虎，做好任何细节。大众甚至有“懂车的人买大众车，不 买大众车的人不懂车”思维。 大众公司甚至指责丰田公司正在“谋杀驾驶乐趣”。 而日系车在设计上更强调人性化设计，对消费者的消费心里研究更深入， 表现在内饰精致，车内空间比德系车更大，加之同排量的轿车比德系车质量轻， 因而油耗比德系车要稍低。以上日系车的特点很有市场，尤其非常能够取悦中 国这个汽车新兴市场的消费者。但日系车在高速稳定性以及车内隐蔽工程的扎 实程度不及德系车。同德系车强调工程方面的质量需求不同，日系车对消费者 的消费心理研究深入，以顾客需求为导向。 反观美系车与上面二者相比就乏善可陈了，以通用汽车为例，通用擅长包 括企业并购在内的资本运作和产品营销，而在做好自己产品的方面尚有很大提 升空间。在具体车型上，别克凯越虽然有别克车标，但发动机的铭牌还是韩国 大宇公司的（韩国大宇被通用所收购）；雪佛兰景程是通用把韩国大宇在澳大利 亚的车型拿到中国换了车标的车型；别克赛欧和雪佛兰赛欧车型完全一样，但 车标不同。以上都反映出通用公司品牌管理的混乱，缺乏清晰的思路和理念。 在车型的选择上，通用的领导层在前几年犯了致命的错误，在石油价格高企的 时代还把 SUV（Sport Utility Vehicle，多功能运动型车，又称越野车）作为发展 方向，并天真地认为油价高企是暂时的，还会回落的。但市场是无情的，随着 金融危机的到来和油价节节攀升，被称为油老虎的 SUV风光不再，通用旗下的 Hummer(悍马)拟被中国一家以非汽车为主营业务的腾中重工收购证明了通用 产品策略的失败（2010 年初消息证实此收购计划流产）。但是中国公司拿到了 这个“烫手的山芋”就能管理好吗？ 10 展望未来 在新能源技术方面，在可以预见的未来的一段时间里，大众将以清洁柴油 技术为主攻方向，并把现有的技术发挥到极致，并积极储备技术，为“后化石时 代”汽车做准备。日系车厂在油电混合动力车型开发捷足先登。丰田的雷克萨斯 油电混合动力车和 Prius先声夺人，有不俗的表现，其技术的卖点是可以实现电 驱动和传统发动机驱动的平滑切换，形成了一定程度上的技术垄断。通用汽车 也在 2008年推出了自己的油电混合动力车 Vol t，在一次充满电之后可以连续行 驶 60公里，为了弥补行驶距离短的不足，Vol t上还搭载了排量为 0.8升以汽油 为动力的发电机，在电池电量耗尽后给电池充电。通用计划在 2010 年把 Vol t 在美国市场推出，2011年在中国市场推广。在经历裁员、重组和收缩产品线等 一系列以求自保的行动后，通用的电动汽车还有待于时间的检验。中国比亚迪 公司发布研开发出了以铁电池驱动的电动汽车，公司最高领导人王传福放言到 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 9 2025年比亚迪的铁电池电动汽车将彻底颠覆现有的汽车产业格局。但据上海汽 车公司（上海大众的大股东之一）高层介绍，电池驱动汽车目前最大的问题是 电池技术还达不到要求。以车用电池的主要参数为例，国内电池生产企业的现 有产品低于国际先进水平，而后者又低于美国先进电池联盟（USABC）的标准。 但电池技术的发展很快，技术瓶颈将被突破。电驱动汽车的规模量产还需要如 建立充电站等相关基础设施配套，这将有赖于政府的产业规划政策的引导和投 资以及提供补贴等措施。国家尚未公布电动汽车的标准，目前业内“插电式”（比 亚迪模式）和“电池式”并存，而未被国家采纳的标准将成为牺牲品。到底结局 如何，消费者将拭目以待。 11 结尾 星期四的一整天张工的头脑中全被汽车线束采购的事情占满，是全力依靠 现有的供应商，还是另辟蹊径开发新的供应渠道，张工甚至想到了公司自制汽 车线束的。下班的铃声响起，张工没有马上回家，他泡了一杯咖啡，指尖 飞快地在电脑键盘上移动，一天的思绪正化为书面材料。他知道，这份材料是 明天周五例会决策的重要依据…… （案例正文字数：8,222） Operations Management at Shanghai Volkswagen Abstract: Shanghai Volkswagen is the first Sino-Germany automobile joint venture established in Shanghai, China in 1985 under the agreement of “market for technology” reached by the two government. The auto giant is now a leading automobile manufacturer in China. This case depicts Shanghai Volkswagen from operational viewpoints in terms of production planning, inbound logistics, supply chain, quality control, assembly line optimization, new product development and technology innovation. Moreover, new auto technology, hybrid car are discussed in this case as well as the analyses of auto features among German, Japanese and American. Keyword: Shanghai Volkswagen; Operations Management