麦当劳的国外市场进入模式

1 对麦当劳国外市场进入模式的初步 邵大理 1940 年，麦当劳兄弟在美国加州开设了第一家快餐厅，这也就是当今全球 快餐业霸主麦当劳的原型。1955 年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克开设了世界 上第一家麦当劳餐厅。1967 年麦当劳在加拿大开设了它的首家家国际餐厅，正 式开始了它的国际化征程。如今，麦当劳已经成为全球最大的快餐连锁企业之一， 在世界 120 多个国家中共拥有 32000 多家餐厅，年营业额约 270 亿美元，象征麦 当劳的巨大金色拱门标志几乎分布在地球的每一个角落，麦当劳成为快速、方便、 清洁和优质服务的代名词。麦当劳和可口可乐一样俨然成为美国产品、美国企业、 美国生活方式甚至是美国文化的象征。 麦当劳的快速扩张和它采用的特许经营模式有关。所谓特许经营即是授权方 授予购权方或加盟方独立经营的特许权。所授予的权利可以包括店名、产品、经 营管理和营销技术、商业研究成果等。特许经营模式中，授权商一般不对特许企 业投入资金，加盟商向授权商购买特许经营权，并按约定比例每年向授权商支付 年金。加盟商拥有销售、人事和分配权，但经营决策权高度集中在总部，授权商 有义务向加盟商提供经营及销售的相关技术并加以指导。 餐饮业是最适合特许经营的五大行业之一，餐饮业的特许经营操作简单，市 场广阔。餐饮业提供的产品和服务相对容易化，因此也就更容易复制。根据 美国中小企业局调查显示：同样是经过 5年的经营，加盟餐饮企业连锁店经营的 成功率高达 80%，而自行开店的成功率仅为 20%。因此，无论是加盟者还是急于 扩张规模的连锁企业来说，面对如此之高的成功率，积极采用特许经营的模式就 毫不奇怪了。 特许经营模式能够更好的应对目标国市场环境的不确定性，规避可能存在的 市场限制，更适应目标国的文化，因此降低经营的风险。同时特许经营模式也在 很大程度上减少了连锁企业的资金和市场费用的投入，能够将更多的资源投入到 品牌运营、产品研发和特许经营管理中。 采用特许经营模式进行扩张的企业很多，但为什么只有麦当劳在全球取得了 2 如此巨大的成功呢？麦当劳并不是餐饮业特许经营的发明者，但通过它长达四十 余年的攻城掠地，成为全球最早、最好和最充分运用特许经营的公司之一。 麦当劳的特许经营模式有着自身鲜明的特点。在授权加盟的过程中，麦当劳 更加强调品牌、商标、经营模式和店铺设计等以知识产权为核心的特许方式。麦 当劳公司在土地和建筑中投资，特许经营者则在商标、装修和设备上投资。麦当 劳公司通过授权加盟，向符合条件的加盟者收取首期加盟费，并通过特许经营的 系统按营业额的百分比向加盟者收取租金和特许权费，加盟者则通过经营餐厅赚 取利润。 麦当劳所认为的理想加盟者的条件如下（以中国市场为例）： 1、对于麦当劳的品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业； 2、具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的 行业专长； 3、愿意在经营期内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴； 4、申请人本人愿意花 9-10 个月的全职（或者更长时间的兼职）投入并完成特许 经营前训练和评估； 5、没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守； 6、具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件：个人至少拥有 200 万现金或 等同现金的股票、债券、房屋等可以变现的资产。 可以看出，麦当劳非常注重加盟商的选择，对加盟商不仅有资金、经验的要 求，还有价值观、认同感的要求，期望通过这些相互之间的认同，与加盟商建立 相互制约、共存共荣的合作关系。 麦当劳在处理总部与特许分店关系上非常成功，首先麦当劳收取的首期 加盟费和每年的特许费包括房屋租金都很低，大约是营业额的 18%，减轻了各 分店的负担；其次是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给 各特许分店；第三是麦当劳总部不通过向加盟商直接出售设备及产品的方式 来牟取暴利。麦当劳通过与专业供货商签订，由它们向各个分店直接送 货。麦当劳坚持的是“互利互惠、放水养鱼”的合作原则和“加盟者先赚钱， 连锁盟主再赚钱”的服务理念。 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直 3 营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付高昂的土地费用和建 筑费用，通常也无力争取贷款。麦当劳公司就负责代替加盟商寻找合适的开店地 址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差 额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地 产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟 店。这种房地产经营策略，实际上是把债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司， 以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增 加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对加盟者 的管理。资料表明，至上个世纪 80 年代中期，麦当劳已有的的近万家餐馆中， 有 60%的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是由总部出面向当地房主承租的。因 此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的 1/3 来自直营店，其余来 自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90%。 麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商 的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加 盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品 牌价值的提升立了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是美国一 个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的；“联合广告基金 会”模式也是由麦当劳加盟者在 1996 年创立、后被总公司采用的。另外，加 盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦 当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。 麦当劳的标准化产品不仅仅是汉堡和薯条，它创造性的把特许经营模式本身 也转变为一种标准化产品，从而进行了快速的复制，使麦当劳在全球取得了极大 的成功。 麦当劳还有一个标准化产品就是它著名的麦当劳手册。麦当劳吸收了现代化 工业大生产的经验，比如流水线作业、团队协作、配件标准化，从而使世界各地 数万家麦当劳餐厅的店面、产品、服务、管理等高度一致，保持了始终如一的高 品质。麦当劳手册树立了简单化、专业化、标准化三大原则，获得其它同类餐饮 企业难以企及的巨大利润。 简单化就是将一切作业流程尽可能化繁为简，尽可能减少由于经验因素带来 4 的对经营的影响。连锁系统大都极其庞杂繁琐，财务、物流、采购、信息等任何 一个环节所出现的由于经验因素都会给最终产品和服务带来不确定影响。将各个 系统都变得简单明确，“人人会做、人人能做”，就能够提高效率。 专业化不仅是指在总部和各加盟店将一切工作尽可能进行专业化分工，还指 在物流、采购、仓储、促销等环节中尽可能进行专业化的分工。 标准化不只是产品标准化，还包括作业标准化、形象标准化等。麦当劳强调 提供服务的最高标准是是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness） 和价值（Value），即 QSC&V 原则。QSC&V 原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而 且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行 为规范。 麦当劳的国外店也大量提供符合当地口味的本土化产品，这并不影响麦当劳 始终提供标准化产品的理念，而是在国际化战略中所表现出的适应目标国文化的 一种灵活性改变。这些本土化产品也极大的丰富了麦当劳的产品线，满足了世界 各地顾客的口味需要，况且这些本土化产品本身同样也是符合麦当劳标准化作业 的产物。 麦当劳国际分公司是麦当劳进行国际业务的决策机构，主要负责把麦当劳公 司的分店像播种一样撒向全世界。但在国际化的初期，麦当劳采取了一种更加谨 慎稳重的市场进入模式，也就是“瀑布模式”。麦当劳国际化进程首先是从和美 国文化背景相似的加拿大开始的，其次是欧洲市场。欧洲市场与美国国内市场大 体相当，但在个别国家也遭遇到挫折，比如在荷兰，麦当劳一开始也像在美国本 土一样把餐厅建在郊外，但他们很快发现荷兰人的饮食习惯和美国人不同，后来 他们很快在市中心区建立起新的麦当劳餐厅，起到了很好的效果。在波兰，麦当 劳雇佣了大量的当地员工，并逐渐取代了市场进入初期雇佣的外国员工，这一措 施被称为“日落”，雇佣的本土化逐渐成为麦当劳海外发展的一项策略沿用 至今。 在亚洲市场，麦当劳做出了更多的改变，比如卫星店、容客很少的迷你店就 是适应像日本、新加坡这些人口密度大、寸土寸金、房租极高的市场而出现的。 在亚洲市场上，麦当劳在进入的初期更喜欢采取合资经营方式，而不是像在美国 和欧洲那样较多的开设直营店，这部分是由于他们采取了合营模式进入了亚洲的 5 第一站——日本，并获得了极大成功的缘故。 1990 年，麦当劳在深圳开设了它在中国大陆的第一家餐厅，比它的老对手 肯德基的北京餐厅晚了两年。1992 年，在积累了一定运营经验后，麦当劳才迟 迟进入北京市场，开设了在北京的第一家餐厅，同时也是麦当劳全球最大的餐厅。 进入中国十余年后，麦当劳终于在 2003 年 8 月于天津首先开展特许经营业务。 随着中国经济的飞速发展，麦当劳在中国内地的市场也经历着迅猛的扩展。如今 麦当劳在中国内地的二三线城市中积极进行特许经营的加盟连锁活动，但在竞争 更为激烈的一线城市则大多以直营为主。现在，麦当劳共有 670 家餐厅遍布在跨 越中国 25 个省市和直辖市的 108 个次级行政区域。但其最大的对手肯德基却已 经在中国内地拥有了大约 1200 家餐厅，几乎是麦当劳的两倍。随着中国内地快 餐业一级市场的逐渐饱和，麦当劳和肯德基两大快餐巨头的竞争将会在二三线城 市中愈演愈烈。 和在美国本土和全球市场一直处于领导地位的情况相反，麦当劳在中国的市 场表现相比肯德基而言似乎不尽如人意。这部分原因是由于肯德基的市场先发优 势，也归功于肯德基更能适应中国市场的本土化产品创新，还有一个重要原因是 肯德基独特的更加适应中国市场的特许经营模式。肯德基会将一家成熟的、正在 盈利的餐厅转售给加盟者，并从中直接得到收益，从而减少了经营风险和管理成 本，所获得的收益又可以去投资更多的店面，再选择合适的加盟者进行转让，这 就是肯德基所宣称的“不从零开始经营”加盟模式。 进入 21 世纪以来，麦当劳的全球扩张也遭遇到一些问。标准化所带来的 问题之一就是缺少适应变化的能力，同时也缺乏持续创新的能力。麦当劳在进入 新市场前表现的过于谨慎，而进入一个市场后又往往表现出不能尽快适应、本土 化的问题。比如在 2002 年第 4 季度，麦当劳史无前例的宣布计划关闭海外 175 家连锁店，其中包括从 3个国家的市场全部退出。其中固然有扩张过快，资金链 紧张的原因，同时也有其不能很好适应目标国市场的因素。面对更多的诸如垃圾 食品、食品安全、文化侵略之类的指责，麦当劳似乎应该拿出更多措施进行更加 积极的应对。