企业信用风险管理

企业信用风险管理一、中国企业信用管理环境二、中国企业信用管理环境诊断三、信用管理模式的基本框架四、企业应收帐款的监控与有效回收五、客户资信管理六、企业全程信用管理体系七、信用销售管理的基本流程与方法*一、中国企业信用管理环境*目前企业信用管理状况 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均有待提高 企业外部信用制约机制有待完善 企业缺乏内部信用管理体系 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略*我国企业被大量拖欠的原因政策性拖欠：由于传统管理体制造成的国有企业间拖欠。客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造成客户拖欠。管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成的拖欠。管理性原因占主导地位，而且有逐年上升的趋势。结论：建立风险#管理#是企业管理现代化的重要组成部分* 客户信息管理问题，档案不完整； 财务部门与销售部门缺少有效的沟通； 企业内部业务人员与客户勾结； 企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策；产生拖欠的内部管理原因 缺少准确判断客户的信用状况的方法； 没有正确地选择结算方式和结算条件； 对应收帐款监控不严； 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段；对内缺少科学的信用管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政策和规范的业务管理流程*信用销售风险对企业的影响 坏帐对销售的影响以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍 货款拖延对利润的影响以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？*信用风险的来源信用风险贸易纠纷偿债能力不足信誉欠佳欺诈延期支付呆帐、坏帐销售战略决策失误资金不足人员管理失控监控力度不够客户资信状况逾期应收帐款内部管理问题*二、中国企业信用管理环境诊断销售与回款两难问题的症结企业在应收账款管理上的误区*销售与回款两难问题的症结 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销）以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。原因： 单纯追求没有现金流保证的销售收入 缺乏对市场信用风险的有效控制 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销售人员失控 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系*管理误区之一销售部门财务部门订单、发货记帐、结算流动资金紧张弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。三角债产生大量逾期应收帐款*管理误区之二销售部门财务部门订单、发货考虑客户风险记帐、结算弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。销售额下降流动资金紧张拖欠仍会大量发生*管理误区之三销售部门财务部门要求大量信用销售财务部限制以资金管理为主，要求现款弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突；2、财务部门不了解客户，无力控制风险；3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。销售额下降流动资金不足拖欠仍会大量发生*三、信用管理模式的基本框架关键业务环节控制信用管理的技术体系 *关键业务环节控制*信用管理的技术体系*统计分析结论实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失经验**四、企业应收帐款的监控与有效回收重要商训：企业逾期应收帐款的利息损失是坏帐损失的十倍*应收帐款监控与管理要点企业应收帐款管理现状分析企业应收帐款合理持有规模应收帐款帐龄管理法DSO监控法RPM监控法客户申请延期付款决策树法应收帐款监控指标体系应收帐款管理信息系统*企业持有应收帐款的利弊利弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长而迅速减少*影响应收帐款水平的因素信用销售决策信用期限信用额度风险控制现金折扣收帐代理非信用销售决策价格、质量促销、广告存货水平外部环境市场条件经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润*应收帐款的合理持有规模总成本机会成本管理成本坏帐损失短缺成本应收帐款规模成本*持有应收帐款的成本持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、收帐成本、坏帐损失。短缺成本—没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项成反比关系。管理成本—从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性和阶跃性的特点。机会成本—持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。收帐成本—应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的催收费用。坏帐损失—它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最大努力防范其发生。*应收帐款的生命周期销售产品提供服务坏帐现金帐单催收收帐注销逾期追收日常监控*帐龄记录表*收帐成功率随时间递减*帐龄分析表（企业整体）1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=10%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较*帐龄分析表（客户）平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均*帐龄分析象限图（客户）ACBD帐龄金额10万60天A：立即催收、重点催收B：暂缓催收、自行催收D：立即催收、发催讨函C：上门催讨*DSO——销售变现天数6月30日总应收帐款3500000元6月的销售额140000030天5月的销售额160000031天4月的销售额50000010天DSO为71天倒推法* 总的应收帐款由各月发生额组成 各月实际未付款除以当月日信用销售额 各月DSO合计 逾期应收帐款DSO、期限内DSO、有争议货款DSO帐龄分类法*平均收帐期ACP平均法*DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势 与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款*客户付款的四种类型应该付款时才付 被提醒时才付款 被威逼时才付款 在付款前宣布破产方法：作帐龄分析时，将不同客户放到四类中，一般总是第二类最多。绝大多数客户是被提醒后才付款。如果没有被提醒，则一般在方便的时候付款。处理：采用RPM技术合理而有效地安排时间来提醒。提醒的越及时、提醒的方式越高明，越能及早得到付款。*如何对待客户的延期付款请求延期付款申请送入追帐程序不同意延长即期资信调查结果不好即期资信调查结果好同意延长不还款部分还款还款<50%：违约金和余额利息还款>50%：余额利息全额违约金和利息*应收帐款监控指标体系应收帐款总规模和三个比率DSO和ACP帐龄分析百分比结构逾期应收帐款占总应收帐款比率所有拖欠帐款的帐龄分析争议货款的DSO，及占应收帐款的比率已收回现金占应收现金总额比率坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率所有上述项目按客户类别分类计算*应收帐款管理系统客户信息应收帐款分类帐客户协调应收帐款监控订单处理系统辅助收帐指标控制实时集成*销售分类帐管理示意图*五、客户资信管理*客户信息分类体系从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该体系包括如下方面：客户概况历史背景组织管理经营状况财务状况信用记录内部评价实地考察行业分析*通过设计各种表格完成各种信息归集组织管理状况调查表经营状况调查表财务报表信用记录调查表内部评价表实地考察调查表行业分析报告*以下几种情况应密切注意自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5%成立不到两年的公司盘存资产过大*信用分析模型的选择考虑的因素信息不全某些信息失真财务数据虚假易理解性易应用性准确性管理模型特征分析模型营运资产分析模型*客户信用分析系统示意图*1.特征分析模型----客户的三组特征客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征 表面现象 历史背景 组织管理 经营状况 产品与市场 发展前景 交易利润率 对产品的要求 对市场吸引力影响 对市场竞争力影响 担保条件 可替代性 付款记录 银行信用 获利能力 营运能力 偿债能力 资本总额*特征分析的过程（步骤）1.特征评分2.权数选择3.加权平均计算4.评估值*评分说明特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在没有信息的情况下，则给0分。对于行业差别不大的指标，采用统一标准；对于行业差别比较大的指标，采用行业标准。打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专家评分法，回答问题法，指标和比率分析法。*专家评分法组织管理*回答问题法组织管理*回答问题法选a得5分，选b得3分，选c得1分，选d时取消本项；选d不能超过四项；将所得分数加权平均所得的百分比乘以10，即得本特征评分；例如：选项为：abacddba得分为：535135分子为：得分之和22分母为：项数乘以5等于30百分比：22/30=0.733本特征得分为：10×0.733等于7*指标和比率分析法经营状况销售收入利润总额资产总额总资产周转率=销售收入/资产总额平均余额×100%存货周转率=销售成本/平均存货×100%应收帐款周转率=销售收入/应收帐款平均余额×100%销售增长率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%净资产增长率=（当期股东权益-上期股东权益）/上期股东权益×100%利润增长率=（当期税前利润-上期税前利润）/上期税前利润×100%*指标和比率分析法 前六项为与行业有关的指标，以行业平均值的1.5倍和0.2倍为参照值。比值=实际值/行业平均值当大于1.5时,得10分；当小于0.2时，得1分；当在（0.2,1）时，得分=（比值-0.2）/（1-0.2）×5.4+1当在（1，1.5）时，得分=（比值-1）/（1.5-1）×3.6+6.4 后三项为与行业无关的比率，其一般变动范围分别为（0,0.2）（0,0.2）（0,0.15）。当大于上限值时，得10分；当小于0时，得1分；当在变动区间时，得分=实际值/上限值×9+1 各项得分平均后即得特征分值。计算过程*特征分析的权数权数类型好处：根据政策、客户类型、行业特点等灵活选择权数，使评级结果更为准确*计算公式评估值=∑某特征权数×最大评分值∑某特征权数×该特征评分值*客户特征的综合分析加权平均计算过程*客户资信等级*营运资产计算资产负债表比率计算评估值与经验性统计比率信用限额的计算及修正营运资产分析——决策线图信用期限的确定授信制度与程序2.营运资产分析模型----计算信用限额内容要点*(1)营运资产的计算营运资产=营运资本+净资本2其中：营运资本=流动资产-流动负债*(2)对资产负债表的评估计算值=流动比率+速动比率－短期债务净资产比率－债务净资产比率其中：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产－存货）/流动负债短期债务净资产比率=流动负债/净资产债务净资产比率=负债总额/净资产*(3)评估值与经验性统计比率*(4)营运资产分析决策线信用限额（营运资产的%）风险程度（财务评估值）*营运资产评估表*信用限额的计算与修正 信用限额=营运资产×经验性百分比 用特征分析结果对其进行修正 针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正，即作为客户供应商的地位*审批程序业务员审核客户申请业务员申请信用分析员审核信用经理批准主管副总批准否否业务人员在审核客户的信用状况时，要全面收集客户信息。业务人员有权根据客户过去的表现拒绝客户的申请。核准的信用额度须经信用经理或总裁批准，信用分析人员有权拒绝申请，当业务人员有异议时，可要求信用经理或总裁进行复议。*五、账款回收的基本方法*客户拖欠的理由和信号举例周转困难我们的客户没有付款总经理出差了还没有收到发票明天一定让财务去办货物质量有问题交易额突然增大付款方式变更客户排位下降推翻已有的付款承诺提出破产申请经营者变更*债务分析技术债权特征债权文件债务确认债务关联债务认同拖欠特征债务人特征催讨特征拖欠时间拖欠地点交易内容拖欠性质债务人背景信用状况偿债能力偿还意愿自行追讨司法追讨代理追讨协商状况*影响债务追回可能性的因素债务分析技术加权评分债务追回的可能性*债务分析计算过程*企业自行追帐方法不良小企业乡镇企业国有企业寻找资产破坏信用律师协助人情回扣信函电话造访EMAIL威慑上级施压通过调查寻找出对方弱点曝光传真*电话催收的技巧建议要有所准备、作好文字不要偏离目标、始终回到要求付款这一条想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话让债务人感觉他今天就必须付款有礼貌、树立企业形象要机敏、应付对方的不礼貌认真而友好、不轻浮与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方重复、一再提到要求付款的金额作好记录、起码得到对方的确认*企业自行追帐的辅助方法给予现金折扣收取惩罚性利息停止继续供货取消信用额度处理空头支票*企业自行追帐的一般程序1、到期未付，追帐人员应通过电话提醒客户付款，并询问是否收到到期付款通知单；2、过期15天未付款，发出第一封催讨函，并打电话给对方负责人询问情况，了解其态度；3、过期30天未付款，发出第二封催讨函，再次与对方通电话，停止供货，取消信用额度；4、过期60天未付款，发出第三封催讨函，可能的话对客户进行巡访；5、过期90天未付款，发出第四封催讨函，并采取下列行动：与专业追帐机构接触，咨询相关事宜；对债务人进行资产调查；作债务分析；诉前准备。6、超过三个月，作专案处理委托专业追帐机构追讨；7、超过半年，考虑法律诉讼；8、判决执行或破产清理。*六、企业全程信用管理体系信用政策的确立信用管理组织结构的建立信用管理操作流程的规范客户信用等级和信用额度的确定*全程信用管理措施轮盘*1.信用政策的确立信用政策是企业针对信用销售（赊销）情况下制定的一系列业管理原则、标准和风险控制方法。信用政策的内容1.信用标准2.信用条件信用限额信用期限现金折扣3.收帐政策*公司信用政策主要内容*信用条件单一折扣期限：3/10N/60折扣率折扣期限信用期限折扣率和折扣期限成反比两期折扣方式：6/10，3/20，N/45与价格折扣或发票金额折扣不同 *现金折扣的选择信用期限：45天销售额：100万元管理成本：2万元坏帐损失率：1%银行年利率：10% 采用折扣方式A方案2/20B方案3/10C方案2/10 帐款在折扣期收回98%95%90% 管理成本降低为50%70%80% 坏帐损失率0.5%0.6%0.8% A方案净收益：2X50%+100X0.5%+100X98%X10%x (45–20)/365-100x98%x2%=0.21 B方案净收益：2x30%+100x0.4%+100x95%x10%x (45–10)/365-100x95%x3%=-0.93 C方案净收益：=-0.34*现金折扣的选择 现金折扣来刺激付款不应经常采用 现金折扣通常应足够高才有吸引力 卖方成本：2/10N/30年利息率为2X360/（30-10）=36% 现金折扣的成本率通常高于借款成本 有时忍受90天的延迟比2%折扣更便宜 与客户一起建立合适的付款期，有效执行*拖欠罚金产生威慑力应比借款成本高提前与客户协商在发票提示栏中注明最好要求定期支付一次*结算回扣 对于超过一定销售额的客户提供销售回扣 销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣*典型信用政策类型更注重信用和风险，宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险。在这种情况下，出现呆帐、坏帐的机会较小，但企业的发展受到制约，会有失去重要客户的风险。鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下，销售业绩可能会很好，但出现坏帐的机会也会增加，甚至产生灾难性的后果。愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在发展业务和保证安全之间找到一种均衡。多数企业采用这种政策。销售型财务型均衡型*信用政策类型的影响因素*信用政策类型选择政策类型 宽松 均衡 紧缩 上市发展成熟衰退终结产品生命周期 底线：在对应的产品生命周期内，使DSO天数低于行业平均值*2.信用管理组织结构的建立*信用管理部门的四个基本功能协助制定和执行公司信用政策科学评估客户审核信用限额监控应收账款执行收账政策建立客户档案管理数据库职能制约法：信用管理部门的职能*小型企业信用管理职能设置临时寻求信用管理专业咨询机构服务信用管理监理财务部、业务部-----信用管理专员信用管理联络员-----信用管理外包服务*信用管理部门的职责信用管理部的职责范围搜集客户信息整理和分析客户信息客户信用变化情况监控进行信用评级和信用额度核准信用额度监控与审核控制发货应收帐款监控逾期帐款催收委托第三方追款进行法律诉讼客户破产清理*常见的信用管理工作岗位1、信用管理经理2、信用管理监理/主办3、客户档案管理人员4、客户资信评级技术人员5、信用申请窗口人员（商业）6、客户申诉处理人员（商业）7、逾期应收帐款催收内勤8、逾期应收帐款催收外勤*信用管理人员的配备数量*信用管理人员的工作原则 执行人员严守规定 保持与客户良好沟通 承诺或协议落实到书面 对客户态度坚定而友好 各部门行动要协调一致 行动要果断*对信用管理人员的要求与培训 有财会实践背景 沟通能力强 熟悉本企业的产品及服务 掌握获取信息的方法和渠道 有果断决策的经验和能力 善于与不良客户打交道 熟悉贸易知识和惯例 了解相关法律和司法程序信用管理人员的素质要求人员培训 培训前准备 培训内容 国际培训课程 国内培训课程*信用部与其他部门的协调总经理财务部信用部销售部清欠办信息中心计算中心采购部*信用管理部门的外部服务信用管理部门资信调查机构商帐追收代理大型征信数据库信用保险代理信用管理外包代理国际保理公司*客户提出信用申请信用额度确定和审核信用销售关系的确立信用销售额度的监控检查发票检查条款付款清单写收帐信技巧信用销售工作预算信用销售工作衡量指标和激励机制信用销售工作报告七、信用销售管理的基本流程与方法***