如何制定计划

　　 　　 　　参考答案： 　　1．D；2．略。 技能点6 如何运用甘特图制定工作      　　主 题 词 制定·常用·甘特图 　　适用情景 当要运用甘特图来制定工作计划并对计划的完成情况进行有效控制时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　甘特图（Gantt chart）是20世纪初由亨利·L·甘特发明的。它是作业排序中最常用的一种工具。这种方法是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来的最早尝试之一。有两种基本形式的甘特图：作业进度甘特图和机器甘特图。 　　? 作业进度甘特图 　　这种甘特图的横轴代表时间进度，纵轴表示要完成的工作任务，整个图形表示在整个期间内计划任务和实际任务的完成情况，它直观地表明计划任务的起始时间以及实际进度与计划要求的对比，既简单又实用。它使管理者对计划任务的完成情况一目了然，因此在企业实践中得到广泛的应用。现以一汽车公司为例，说明这种甘特图的使用方法。 　　某汽车公司有三项任务正在进行中，它们分别是汽车零部件A、B和C。这些工作任务的计划工作的预定计划和现在的完成情况如下页图所示： 　　 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 　　A 　　B 　　C 　　汽车零件公司作业进度甘特图 　　在当前日期（即以记号标出的4月21日），从这张甘特图上我们可以看出，A的完成情况滞后于计划进度，B与计划进度同步，而C的完成情况则超前于计划进度。 　　假设截止到4月26日，需要零件A的客户还不能收到订货，他们的装配线可能就要停产，在这种情况下，就需要新的作业计划并重新调整甘特图。 　　? 机器甘特图 　　接上面的实例，如果A、B与C这三种零部件都要继续经过打磨和抛光两道工序后才能最后交货，下页图则表示了三种零部件在两种不同设备，即磨床与抛光机上的所需时间、时间安排和现在的进度。这种形式的甘特图就称为机器甘特图，它描述了不同工作在每一台机器设备上的工作次序，也可被用来管理生产进度。 　　如下图所示，在4月23日当天，A零件刚好按计划完成，因为实际进度与当前的日期一致，而抛光机是空闲的。与汽车零件公司作业进度甘特图所示的当初的计划交货期相比，此显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A零件的公司其装配线却不必停工。这样，管理人员能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。 　　日期机器 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29 　　磨床 　　抛光机 　　汽车零件公司机器甘特图 　　? 注意事项 　　甘特图虽然易画易懂，但是它并不适用于大型、复杂的工作项目。尤其是甘特图无法显示各项工作活动的交互影响关系，因此在工作执行过程中，如果某些活动延误或是改变顺序，其影响层面和产生的效应很难评估。甘特图中也看不出各项工作的相对重要性，不知道哪项活动才是成功的关键，而活动的相对重要性却是企业分配资源的重要依据之一。另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现的，甘特图并没有给出好的算法。 　　目前，国内外的一些软件已经具备了甘特图功能，其中最为典型的是微软公司的Microsoft Project，使用它可以制作出漂亮而又实用的甘特图，不仅可以帮助您解决工作中的实际问题，还可以节约您手工绘制的宝贵时间。 　　9 牢记要点 　　您需要掌握两种形式的甘特图： 　　e 作业进度甘特图 　　e 机器甘特图 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　下面是一张简单的空白甘特图，请您制定出下一周的个人工作计划，并试着用这个甘特图来评估计划的进度及完成情况。如果您不能及时完成某项工作任务，请在备注栏里注明原因并及时更新甘特图。 　　日期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 　　A 　　B 　　C 　　D 　　E 　　F 　　G 　　H 　　备注 技能点7 如何运用网络计划法制定工作计划      　　主 题 词 制定工作计划·常用方法·网络计划法 　　适用情景 当要运用网络计划法制定工作计划时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　由于甘特图的局限性，它不适用于大型和复杂的工作项目。而网络计划技术可有效解决甘特图所不能解决的问题。目前应用比较广泛的两种网络计划方法是关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）和计划评审法（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。 　　CPM和PERT的区别在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为确定型网络计划技术，后者往往被称为非确定型网络计划技术。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。因此，将两者有机结合，可以获得更显著的效果。网络计划技术有五个基本步骤，下面以某公司的ERP项目建设为例来加以说明： 　　1．绘制网络图 　　绘制网络图可按以下步骤进行： 　　（1）定义各项工作（作业）。恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。在工作定义过程中，应考虑有关工作和工作目标的定义、说明以及历史资料等。 　　（2）编制工作清单。首先，根据ERP提供商的实施方法和公司实际，制定ERP项目工作清单如下表所示，并确定各项工作的紧前工作。工作清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作列出文字说明，保证项目组成员准确、完整地理解该项工作。 　　某公司ERP项目工作清单 　　代号 工作名称 紧前作业 三种时间估计 期望时间 方差σ2 　　 a m b 　　A 领导层培训 0.5 1 1.5 1 0.03 　　B 企业诊断 A 9 14 25 15 7.11 　　C 需求分析 B 1 2 3 2 0.11 　　D 项目组织 A 1 2 9 3 1.78 　　E ERP原理培训 C、D 1 2 9 3 1.78 　　F 基础数据准备 D 9 14 25 15 7.11 　　G 产品培训 E 4 9 20 10 7.11 　　H 系统安装调试 D 1 2 3 2 0.11 　　I 模拟运行 F、G、H 10 15 20 15 2.78 　　J 系统验收 I 0.5 1 1.5 1 0.03 　　K 分步切换运行 J 20 28 48 30 21.78 　　L 新系统运行 K 15 15 15 15 0 　　其次，进行项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序，在排序过程中应明确项目特性。 　　再次，估计各项工作时间。 　　工作延续时间的估计是计划制定的一项基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个任务所需的总时间。若工作时间估计的太短，则会造成工作紧张的局面；相反，就会导致工作推迟。 　　估计工作时间的方法主要有： 　　① 专家判断法：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 　　② 单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络。 　　③ 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间c，对应于PERT网络：期望时间t＝(a+4c+b)/6。 　　最后，表明各项工作之间的逻辑关系。着重考虑的内容如下： 　　① 强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术限制，因此确定起来较为明确，通常由技术、管理人员共同完成。 　　② 组织关系的确定。对于无逻辑关系的工作项目，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到工作计划的总体水平。这种关系的确定，通常取决于管理人员的知识和经验。 　　③ 外部制约关系的确定。在工作计划的安排过程中，需要考虑到外界对工作项目的一些制约及影响。 　　④ 实施过程中的限制和假设。为了制定良好的计划，必须考虑可能受到的各种限制，同时还应考虑计划制定所依赖的假设和条件。 　　（3）根据工作清单和工作关系绘制双代号网络图。网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种，最常见的有双代号网络(Activity-on-arrow network, AoA)和单代号网络(Activity-on-node network, AoN)。 　　双代号网络是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅采用结束到开始的关系表示法。下图是双代号网络图的一个简单示例： 　　双代号网络图 　　双代号网络图有五个组成部分： 　　① 事项（事件、结点）。事项是计划的始点、终点或其各项工作的连接点（交接瞬间）。在网络图中，一般用箭头线两端的圆圈或其他形式的封闭图形表示。 　　② 工作（作业、活动）。工作是指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力，占用一定空间和时间才能完成的活动过程。工作由节点和边组成。 　　③ 紧前工作和紧后工作。如果在工作A完成后才可以开始工作B，则工作A叫做工作B的紧前工作，工作B叫做工作A的紧后工作。 　　④ 平行工作。如果工作A结束后，工作B和C可以同时开始进行，则工作B和C叫做平行工作。 　　⑤ 虚拟工作。虚拟工作是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动，一般用虚线边表示，虚拟工作的时间为零。 　　据第60页表中各工作间的逻辑关系，可绘制出双代号网络图如下所示： 　　 　　双代号网络图 　　2．网络计划计算 　　网络计划计算的内容有： 　　（1）工作最早开始时间。工作最早开始时间是指某个节点前的工作全部完成所需要的时间，它本项工作刚刚能够开始的时间。 　　（2）工作最迟开始时间。工作最迟开始时间是指某项工作为保证其紧后工作按时开始，它最迟必须开始的时间。 　　（3）时差。时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，某项工作从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟的最大延迟时间。 　　3．求出关键路径 　　关键路径有两种定义： 　　（1）在一条路径中，每个工作的时间之和等于工期，这条路径就是关键路径。 　　（2）在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。 　　如上图的关键路径为：D-F-G-I-J-K-L（图中线加黑部分）。 　　4．计算工期及完成概率 　　关键路径所需时间T =∑t作业路径= 3+16+10+15+1+30+15=90天，则在工期D内完工的概率有如下计算公式： 　　P{T≤D}＝φ0〔 D-T 〕（标准正态分布函数） 　　 σT 　　结合本案例： 　　σT ＝√σD2＋σF2＋σG2＋σI2＋σJ2＋σK2＋σL2＝6.35 　　若D＝100，P{T≤D}＝φ0〔 100-90 〕＝φ（0.314）＝94.18% 　　 6．35 　　5．网络计划优化 　　在计划管理中，仅仅满足于编制出进度计划，并以此来进行资源调配和工期控制是不够的，还必须依据各种主客观条件，在满足工期要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳，这就是网络计划优化。优化的内容包括：工期优化和时间—成本优化。 　　（1）工期优化。工期优化包括两方面内容：一是网络计划的计算工期超过要求工期，必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期，也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。 　　（2）时间—成本优化。缩短工期的单位时间成本K可用如下公式计算： 　　 　　工期—成本优化的步骤是： 　　　① 求关键路径； 　　　② 对关键路径上的工作寻找最优化途径； 　　　③ 对途径中K值小的工作进行优化； 　　　④ 在优化时，要考虑左邻右舍。 　　在运用网络图做工作计划时，要体现系统分析的思想。各项工作任务由多个部门承担，因而各项控制活动只有组成一个既明确分工，又相互协调配合、紧密衔接的有机整体，才能达到既定的风险、进度、费用等控制目标。 　　9 牢记要点 　　运用网络计划技术的五个基本步骤为： 　　e 绘制网络图 　　e 网络计划计算 　　e 求关键路径 　　e 计算完工期及其概率 　　e 网络计划优化 　　以下是某跨国公司在组织营销大会时使用网络计划技术的实例。会议组织的主要工作有： 　　A．决定会议议题（2天） 　　B．发会议通知（2天） 　　C．起草文件（6天） 　　D．指定大会工作人员（2天） 　　E．安排会场和代表住宿（3天） 　　F．开会（5天） 　　计算开会组织的时间A+B+C+D+E+F=20天。运用计划网络技术进行规划。 　　活动代号 会议内容 紧前活动 紧后活动 　　A 决定会议议题 - B、C 　　B 发会议通知 A D 　　C 起草文件 B - 　　D 指定大会工作人员 B E 　　E 安排会场和代表住宿 D F 　　F 开会 E - 　　绘制网络图如下： 　　寻找关键路径，从上图可以看出，关键路径A→B→D→E→F，做C可以与B、D、E同时进行。由此，整个会议组织工作的时间由原来的20天压缩为14天，节约了6天。 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　请您用网络计划法分析下列工作计划，画出网络图并找出关键线路。 　　活动代号 计划工作 紧前活动 工作时间 　　A 设计 - 2 　　B 加工甲件 A 1 　　C 加工乙件 A 3 　　D 加工丙件 A 2 　　（续表） 　　E 检验甲件 B 1 　　F 检验乙件 C 1 　　G 检验丙件 D 1 　　H 组装 E、F、C 3 　　参考答案： 　　网络图为： 　　关键线路A→C→F→H，用时共计9天。 技能点8 如何运用运筹学制定工作计划      　　主 题 词 制定工作计划·常用方法·运筹学 　　适用情景 当要运用运筹学制定工作计划时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　运筹学是制定工作计划最常用的工具之一，它是“管理科学”的基础。就内容讲，运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系，为选择一个最好的提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的经济效果。 　　在计划工作中应用运筹学主要包括以下步骤： 　　? 界定问题性质和范围 　　首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题的各种约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法。为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要做各种必要的假定。 　　? 建立数学模型 　　首先，要根据企业整体目标或单项工作目标来确定目标函数，作为对各种可能的方案进行比较的尺度。 　　其次，明确问题的各种约束条件并用数学式表达。约束条件是实现目标函数的限制因素，比如企业在生产过程中会遇到来自人力资源、资金、能源等各个方面的制约。 　　? 求解数学模型 　　在这个过程中，利用各种方法来找到使目标函数达到最优值（最大或最小）的解法。关于数学模型的求解方法有很多，具体采用哪一种方法，要看在问题的解决过程中采用了哪种运筹学方法，同时也要看问题本身的性质。 　　运筹学广泛地应用于解决有限资源如何合理运用以实现既定目标的企业实践中。典型的运筹学方法当推线性规划。另外，随着计算机技术的进步和计算机的普及，像非线性规划、动态规划、图论、排队论、对策论、库存论、模拟等一系列重要分支也逐步发展和被用于制定计划的过程中。 　　9 牢记要点 　　运用运筹学制定工作计划包括以下三个步骤： 　　e 界定问题的性质和范围 　　e 建立数学模型 　　e 求解数学模型 　　下面以线性规划法为例说明运筹学在制定工作计划中的应用。 　　设某公司拟生产A、B两种产品，生产它们的基本参数如下表： 　　 电力、工时消耗定额 约束条件 　　 A产品 B产品 　　电力（kwh） 3 8 月耗用不得超过240kwh 　　工时（h） 6 3 不得超过150工时 　　利润（元） 200 400 　　要求制定出一个获利最高的月度生产计划。 　　具体解法如下： 　　第一步：确定变量 　　按现有资源确定A、B两种产品的生产数量：设x1和x2分别为产品A和B的生产数量，Z为预期利润。 　　第二步：确定目标函数 　　计划目标要求获取最大利润。产品A可能获得的利润为200x1 ，产品B可能获得的利润应是400x2 ，则Z= 200x1+400x2。 现在要求通过合理安排A和B的产量，使利润最大，故目标函数为： 　　MaxZ= 200x1+400x2 　　第三步：列出约束条件 　　约束条件是实现目标函数的限制因素。在我们这个例子里具体约束因素就是电力月消耗不得超过240千瓦时，工时消耗不得超过150小时，按照这个约束条件，我们可以列出如下两个方程式： 　　3x1+8x2≤240 　　6x1+3x2≤150 　　又由于A、B产品是实际存在的，产量也不可能为负数，所以还应加上这个约束条件： 　　x1，x2≥0 　　第四步：建立数学模型 　　即： 　　第五步：求解数学模型 　　模型求解可用多种方法。下面介绍图解法。 　　图解法：它是先确定线性规划模型的可行解区域，而后再从中求得最优解的方法。 　　设x1为横轴， x2为纵轴，画坐标图。 　　在图中画出直线3x1+8x2=240交x1、x2于B、D两点，6x1+3x2=150交交x1、x2于C、A两点。BD与CA交于P点，由于因变量非负，图解范围在第一象限，由此得出，OAPB为可行解区域。 　　从可行解区域中求得最优解，需要结合目标函数进行综合分析，以求目标函数的最大值。 　　已知Z= 200x1+400x2 　　移项得：x2=-1/2x1+Z/400 　　得直线斜率k=-1/2，令Z为不同值代入上面的式子，会得到不同的相应直线，这些直线相互平行。距离原点O最远的P点，就是本例的最优解。解得P点坐标为：（12.3，25.4），将之代入目标函数： 　　MaxZ= 200x1+400x2=12.3×200+25.4×400=12 620（元） 　　由此即在x1＝12.3，x2＝25.4的情况下，利润可达到12620元，为最大。可制定出A、B两种产品的生产计划为 　　产 品 产 量 　　A 12.3 　　B 25.4 　　图解法适用于解两个变量的各种线性规划模型，三个变量的用单纯型法进行求解比较方便。 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　某公司经充分市场调研后，决定投产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元。两种产品共用一种钢材、一台设备，企业资源及产品获利情况如下表： 　　 甲 乙 现有资源 　　钢材消耗定额（公斤/台） 2 4 600公斤 　　工时消耗定额（小时/台） 3 1 400小时 　　配件（件/台） 2 0 250件 　　利润（元） 60 30 　　为使利润最大，该公司决定采用线性规划法解决甲、乙两种产品的产品安排问题。 　　请您帮助该公司列出目标函数及约束条件表达式。 　　参考答案： 　　设甲生产x1台，乙生产x2台，预期利润为P。 　　则目标函数为：MaxP= 60x1+30x2； 　　约束条件为： 技能点9 如何运用投入产出法制定工作计划      　　主 题 词 制定工作计划·常用方法·投入产出法 　　适用情景 当要运用投入产出法制定工作计划时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　所谓投入产出法，就是把一系列内部部门在一定时期内的投入来源与产出去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法。这是由美国的瓦西里·列昂惕夫（W·Leontief）教授创立的。 　　投入产出法的基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是生产活动的结果。在生产活动中投入和产出之间具有一定的数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表，然后计算各部门的直接消耗系数和间接消耗系数（合计就是完全消耗系数）；进一步根据某些部门最终产品的要求，算出各部门应该达到的状况，用来进行综合计划。 　　? 编制投入产出表 　　投入产出表简化的一般形式可以表述如下： 　　 中间产品 最终产品 老产品 　　物质消耗 （Xij） Y X 　　增加值 N 　　总投入 X 　　其中： 　　Xij：部门进行生产时消耗i部门产品的数量（或价值）； 　　（Xij）：为消耗矩阵，反映各部门间的生产技术联系； 　　N：新创造价值向量； 　　Y：最终产品向量； 　　X：总产品向量。总产出与总投入的恒等是投入产出表的基本前提。 　　? 计算消耗系数 　　为了建立投入产出表的基本关系式，我们定义直接消耗系数aij，其含义为生产单位j部门需直接消耗i部门产品的数量（或价值）。其计算公式为：aij=Xij/Xj（i、j=1，…，n）。于是可将Xij表示成Xij= aijXj，成矩阵的列式：（Xij）=AXj，式中： 　　从而可以建立投入产出分析的基本关系式：AX+Y=X或X=（I-A）-Y。 　　? 进行预测 　　基本关系式表明，在已知直接消耗系数aij的情况下，只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例，也就是确定出最终产品Y，就可以将计划期内各部门的总产品数量预测出来。 　　投入产出法可以优化企业产品结构，提高企业经济效益，对于计划制定者来说，也是一个重要的科学工具，它能使制定出来的工作计划更加完善，更加科学。 　　9 牢记要点 　　投入产出法有以下三个步骤： 　　e 编制投入产出表 　　e 计算消耗系数 　　e 进行预测 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　左边是一些计划方法，右边是一些企业实际问题，请您把匹配的问题与方法连线。 　　1． 投入产出法 　　2．甘特图 　　3．线性规划法 　　4．网络计划法 　　参考答案： 　　1—D；2—A；3—B；4—C。 第三章 制定工作计划的一般流程 技能点1 如何掌握制定工作计划的一般流程      　　主 题 词 制定工作计划·一般流程·掌握流程 　　适用情景 当要全面把握制定工作计划的一般流程并在工作实践中有效运用时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　虽然工作计划的类型和表现形式多种多样，但科学地编制工作计划遵循的步骤却有一定的普遍性。管理者在制定工作计划时，可遵循以下步骤：机会估量→设定目标→确定计划前提条件→拟订备选方案→评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算。这些步骤不仅适用于各类企业工作计划的制定，同样地，也适用于事业机关单位等工作计划的制定。 　　? 机会估量 　　对机会进行估量是在实际的工作计划制定前就着手进行的，因而严格说来，它不是计划工作过程的一个组成部分，但它却是计划工作的真正起点。 　　? 设定目标 　　这一步骤就是为整个企业然后为其所属的下级单位确定工作的目标。要说明预期的成果是什么，指明要完成哪些工作，重点应放在哪里，用战略、政策、程序、预算和规则所形成的网络去完成什么任务。 　　? 确定计划的前提条件 　　这个步骤是确定一些关键性的计划前提，并使有关人员同意使用和加以宣传。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料，适用的基本政策和现行的公司计划。 　　? 拟订备选方案 　　这一步骤就是要寻找并检查可供选择的行动计划方案；对于那些不是很容易就能看清的行动方案更要给予特别关注。通常的情况是：一个并不太显眼的方案，其结果往往证明是最好的。 　　? 评价和选择方案 　　在找出可供选择的方案和考察了它们各自的优缺点之后，这一步骤就是根据计划前提和目标通过考察各种因素对方案进行评价，并确定最终要付诸实施的基本工作计划。 　　? 拟订备用或应急计划 　　事物的发展有可能超出正式计划的预期，为保证企业经营活动的万无一失，通常要针对一些不确定因素制定备用或应急计划，使企业的计划工作更加完善。 　　? 拟订派生计划 　　为支持基本工作计划，还需要制定不同的派生计划 　　? 编制预算 　　把工作计划转化为预算，可以对工作计划进行有效控制，也可以作为衡量工作计划质量的一个重要标准。 　　总之，全面掌握工作计划的制定流程对计划制定者提高计划工作的效率和质量是十分重要的。 　　9 牢记要点 　　制定工作计划一般要遵循下列步骤： 　　e 机会估量 　　e 设定目标 　　e 确定计划的前提条件 　　e 拟订备选方案 　　e 评价和选择方案 　　e 拟订备用或应急计划 　　e 拟订派生计划 　　e 编制预算 　　网球教练找网球的故事 　　有一个网球教练对他的学生们说：“如果一个网球掉进草丛里，我们应该如何才能找到它？”，有人答：“应该从草丛中心开始找”；有人答：“应该从草丛最低洼处开始找”；有人答：“应该从草长的最高的地方开始找”。最后这位教练宣布了正确答案：按部就班地从草丛的这一头，搜寻到草丛的那一头。 　　原来成功的道理如此简单，只需要循序渐进，从一数到十，中间不要跳过就可以了。从故事中我们不难悟出，正确的运作流程对于企业实际工作是多么的重要。 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　您所在公司或部门工作计划的制定是否严格遵循了上文所提及的几个步骤？如果没有，少了哪个环节？请分析原因并给出自己的想法。 　　关于这方面的学习资源有很多，例如：? 《计划·控制·决策》，MBA必修核心课程编译组编著，中国国际广播出版社，1999年。? 《战略计划实务》，〔美〕伦纳德·古德斯坦等著，中国财政经济出版社，2004年。 技能点2 如何进行机会估量      　　主 题 词 制定工作计划·一般流程·机会估量 　　适用情景 当要对未来将要出现的各种机会进行估量时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　在实际的制定计划工作开始之前，作为企业管理者应该对环境中的各种机会做一个全面扫描，确定能够取得成功的机会。管理者应该考虑的内容包括：外部环境分析、内部环境分析、现存的问题和成功的机会等。 　　? 外部环境分析 　　企业环境的变化可能给企业的经营活动带来机遇，同时也可能带来威胁和挑战。作为职业经理人，要主动地认识和把握环境的变化特点及发展趋势，审时度势，趋利避害，这样就可以抓住一切机会以求得企业的生存和发展。我们可以把企业外部环境分为宏观和微观两个层面。 　　宏观环境包括那些影响公司经营活动的较大的社会力量，具体包括：经济环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。微观环境包括环境中那些直接影响公司经营的因素：如竞争对手、供应商、消费者、政府、相关社会团体及合作伙伴等。 　　? 内部环境分析 　　企业内部环境可以从企业的资源开始。企业的资源可以分成资产和能力两种形态加以评估。 　　资产指企业内的人、财、物，资产大多是可以量化的，是具体存在的，例如厂房、设备、自有资金、人力等。 　　能力指企业如何适应外部环境及战胜竞争对手的诀窍，它是抽象的，并且多半不能量化。例如企业家精神、企业创新能力、信誉、技术开发能力等。 　　企业的经营就是充分利用资产和能力，以达到预定的企业目标。企业的优势建立在资源的基础上，但资源本身不会带来利润，除非企业经营人员采取一些正确的行动。在进行内部环境分析时，为能得到一个客观的分析和评价，这时外部咨询顾问公司的介入是很有益的。 　　? 现存的问题 　　虽然工作计划是面向未来的，但必须立足于现在，在进行机会估量时更要立足于现在，切不可好高骛远。要对企业现存的问题进行逐一分析，充分总结过去的经验教训，并面向企业的长远发展，找到成功的机会和解决问题的思路。 　　? 成功的机会 　　在2004年8月的雅典奥运会上，许多运动员在拿了金牌后，谈到成功的因素时，用得最多的词汇是实力和运气。经验告诉我们：成功一靠优势，二靠机会。 　　在一定意义上来说，机会对于每个人都是平等的，但并非每个人都能抓住机会，即使是抓住了机会的人，也不一定能利用好机会。企业只有不断增强自身实力，才能有效把握稍纵即逝的市场机会。在捕捉和辨别市场机会时，SWOT分析法是一个很有用的工具。其中： 　　? S：strength（优势）； 　　? W：weakness（劣势）； 　　? o：opportunity（机会）； 　　? T：threats（威胁）。 　　在进行机会分析和选择时，常把这四种因素列成下图： 　　企业的任何一项决策都会有四个“影子”相伴（对应图中的四个区域），管理者要根据不同的区域采取不同的决策态度： 　　Ⅰ（优势+机会）：这是任何企业都在追求的最佳状态； 　　Ⅱ（优势+威胁）：要果断出击，将威胁转化为机会； 　　Ⅲ（劣势+机会）：要珍惜机会，努力增强实力，扭转劣势； 　　Ⅳ（劣势+威胁）：处在这种状态下，企业要学会韬光养晦，休养生息，回避威胁，抓住机会，努力改变现状。 　　在使用SWOT方法时，要注意：S、W、O、T四个因素的界定要简单明了，最好能用一个句子表达；各个因素的描述一定要真实可靠；在罗列时要注意内容上的关联性和逻辑性，要做到条理清晰。 　　在进行机会估量时，既不要过分乐观，也不要过分悲观；既不要以忧盖喜，也不要以喜掩忧。 　　古人有云：祸兮福所倚，福兮祸所伏。作为一名现代企业管理者，更要学会换位思考和逆向思考，要记住：在某些情况下，企业面临的问题和威胁，也可能是绝佳的商业机会；在表面繁荣的背后，也往往隐藏着衰败的征兆。 　　9 牢记要点 　　在进行机会估量时，管理者要考虑如下因素： 　　e 外部环境分析 　　e 内部环境分析 　　e 现存的问题 　　e 成功的机会 　　在美国有一间鞋厂。为扩大市场，该厂的老板派一名市场经理到非洲一个孤岛上做市场调查。那名市场经理抵达后，发现当地的人们没有穿鞋子的习惯，回到旅馆，他马上发电报告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，此地没有市场，我们还是放弃吧。” 　　当老板接到电报后，思索良久。他又吩咐另一名市场经理去做实地调查。当这名市场经理一见到当地人们全都赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分。他一回到旅馆，就马上电告老板：“这个岛上的居民没有鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来！” 　　同样的境况，却带来了截然不同的观点与结论。有时就只因一念之差，我们便会错失许多成功的机会。如果能打破常规的思维方式，我们会挖掘出许多令人想不到的机会，即使是一场突如其来的危机，其中也可能蕴藏着无限商机。 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　1．请根据您所在公司的实际情况填写下表，并对企业优势和劣势做一总体评价（可用好、较好、一般、较差、差5个档次来进行概括）。 　　评价内容 要 点 　　企业资产 过去 现在 未来 　　总资产 　　流动资产 　　固定资产 　　员工人数及构成 　　员工学历 　　产品种类 　　产品质量 　　营销网络 　　顾客人数及构成 　　客户忠诚度 　　专利 　　企业能力 　　创新能力 　　财务能力 　　管理能力 　　企业家精神 　　（续表） 　　客户服务能力 　　销售能力 　　生产能力 　　员工执行力 　　2．结合上表内容，分析一下企业外部环境，运用SWOT分析工具，找一下您所在企业的问题点和机会点，并提出您的相应对策。 技能点3 如何设定目标      　　主 题 词 制定工作计划·一般流程·设定目标 　　适用情景 当要设定工作计划目标时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　所有的工作计划都是为了实现一定的企业目标而进行的，所以计划制定者应该时刻把注意力集中在这些目标上。目标是企业经营活动所要达到的结果。它不仅是计划工作的终点，而且是组织工作、领导及控制工作所要达到的结果。 　　企业的目标应为所有的主要工作计划指明方向，而这些主要计划又以反映这些目标的方式规定一些主要部门的目标。主要部门的目标又控制着它所属的下级部门的目标，如此等等，逐级依次类推。当然，如果下级单位的主管人员了解整个企业的目标及派生目标，并能为这些目标及自己单位所要制定的目标献计献策，那么他们单位的目标就能制定得更好一些。 　　具体说来设定目标阶段应该注意解决以下三个问题： 　　? 确定目标的内容及顺序 　　对于一个特定的企业来说，它可以有多个目标，但就一定的时间和一定的条件而言，企业的目标往往只有一个或几个。因此，我们有必要对我们企业的目标进行排序，确定目标优先级，尤其是首要目标的内容。不同的目标内容和顺序将会导致不同的行动，也会有不同的资源分配顺序。选择什么样的目标内容和顺序，与社会制度、企业性质、面临的主要问题以及管理者个人，尤其是高层管理者的价值观念有关系。 　　? 选择适当的目标时间 　　所谓适当的目标时间即对于选定的目标，需要多长时间来达成。一般说来，人们习惯按日历的相等间隔来确定计划时间，从而也就确定了目标时间，但这种做法有时与实际工作所需时间不一致。最好的办法是按承诺原则确定目标时间。如果作了某项选择，就是对未来将采取的一连串行动做了“承诺”，合理的目标时间应当与合理承诺所包括的时间相同。例如，目标时间应与采用某一方案所使用的投资充分回收的时间相同等。 　　? 目标要有明确的科学指标和价值 　　目标要尽可能数量化，不可含糊其辞，以便度量和控制。指标是设立目标的一个途径，它可以反映事物本质并确切地反映目标。在设立目标时不仅要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，而且要有相对指标。 　　科学合理的指标可以使企业在进行各项经营活动时能够做到有的放矢，并且利于管理者对企业的全面控制，从而有效地避免企业资源的浪费，因此管理者必须对此加以足够的重视。 　　9 牢记要点 　　在设立企业目标时，要注意以下三点： 　　e 确定目标的内容及顺序 　　e 选择适当的目标时间 　　e 目标要有明确的科学指标和价值 　　有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀骆驼。 　　他们到达了目的地。父亲首先问老大：“你看到了什么呢？” 　　老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。” 父亲以相同的问题问老二。 　　老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。” 　　父亲又以相同问题问老三。 　　老三回答：“我只看到了骆驼。” 父亲高兴地点点头说：“答对了。” 　　这个故事告诉我们： 一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中精力，勇往直前。 　　而对于企业来说，它可以有多个目标，但就一定的时间和一定的条件而言，企业的目标往往只有一个。 　　4 实践练习 　　请您阅读下面案例，并回答问题： 　　国外某消防器材公司因其产品质量过硬，再加上该产品市场成长很快，在过去几年里都取得了不错的业绩。但最近市场竞争加剧了，该公司总裁迈克·汉森明白，在这个行业，要想立于不败之地，必须加快技术革新的步伐。因此他聘请了一个专业管理顾问团，并向他们询问如何才能成为一个成功的高科技公司。 　　在考察该公司后，顾问们给出了以下意见： 　　1．公司设立的目标多以一年为期限，然而这只适合于作业管理； 　　2．公司的经理人员没有因为采取了有利于长期经营的行为而受到过奖励，相反，他们获得的奖金是根据短期目标的实现来确定的； 　　3．经理人员大都是“救火队员”型的，他们不能有效地去预防问题的发生； 　　4．经理们都集中精力完成本部门的任务，但很少去关心别的部门； 　　5．经理们大都关心企业内部经营，却很少关注外部环境。 　　在听取了顾问们报告的问题后，总裁迈克·汉森对自己公司的认识加深了，但他还是对顾问们不满意，他希望顾问们在提出问题的同时，还能给他行之有效的办法。 　　1．假如迈克·汉森聘请的顾问团提出的问题切合实际，请您针对这些问题谈谈自己的看法。 　　2．您是如何设立企业或部门目标的？请将您设立的年度工作目标按顺序写下来，并在以后的工作中定期检查这些目标的完成情况。 　　参考答案： 　　1．公司设立目标时一定要有战略眼光，制定计划要长期计划与短期计划相结合。否则公司经理们可能为完成自己或本部门的短期目标而采取损害公司长期目标的行动。另外，要处理好企业整体与局部的关系，按照局部服从整体的原则来处理组织中的问题。最后，企业经营无时无刻不受外部环境的影响，因此，关注外部环境的变化，洞悉竞争对手的动向，对于计划制定者设立企业目标来说是非常重要的。 　　2．略。 技能点4 如何确定计划前提条件      　　主 题 词 制定工作计划·一般流程·确定前提条件 　　适用情景 当要对工作计划活动所处的未来环境进行“情景模拟”时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　计划的前提条件是计划制定过程中一个基本的，但也是常常被忽视的步骤。计划的前提条件是计划的预期环境和状态。确定前提条件就是对工作计划活动所处的未来环境进行“情景模拟”。它包括在已知条件下对影响工作计划实施的未来作出估计和预测，例如公司已经制定出来的政策和工作计划。 　　只对现在的环境做出反应还不够，计划是在未来的环境中实行的，因此，能干的管理者都对他们拟订的工作计划未来的预期环境进行预测。 　　1．认识前提条件的种类 　　未来环境和状态的复杂性决定了前提条件的多样性。根据不同的标准可以把前提条件分为不同的种类： 　　（1）外部前提条件和内部前提条件。外部前提条件一般可分为三种：一般外部环境，包括经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理学等的条件；产品市场，包括对产品和服务需求造成影响的条件；要素市场，这是与土地、厂址、劳动力、材料、零件和资本等要素的供应条件有关的。我们知道，这些因素彼此相互作用，并不是完全分开的。 　　人们倾向于把前提条件都看成是来自外部的，其实不然，认识企业内部前提条件同样重要。这些前提条件包括：工厂以及设备的资本投入；战略；政策；已制定的工作计划；已制定和被认可的销售预测；既定的比较稳定的组织结构等等。 　　（2）定量的前提条件和定性的前提条件。在某些情况下，管理人员忽视了一点：工作计划的前提条件不仅可能是定量的，也可能是定性的。我们可以用人民币、工时、面积等这些数量单位来作为前提条件，但平常见到的许多定性因素也一样重要。例如，企业在顾客心中的形象、产品的声誉、企业与政府或媒介的关系、员工的满意度等。 　　（3）可控、不完全可控和不可控前提条件。前提条件也可以根据企业对前提条件的可控性程度进行分类。有些前提条件是企业无法控制的，如人口增长、未来的价格水平、政治环境、税收政策等。还有些是企业多少能控制一些的，如对市场占有率的预测，员工的工作效率等。还有些是企业自己可以控制的，如产量决策、新产品的开发决策及公司经营场所的选择等。 　　2．有效地确定前提条件 　　工作计划在执行过程中出现的许多挫折都是因为工作计划制定时没有有效地确定计划的前提条件。因此，这一计划制定步骤需要引起计划制定者的高度重视。在确定前提条件时，以下几点需要特别注意： 　　（1）选定前提条件。由于计划的未来环境和状态是如此复杂，要想对每个细节都做到了如指掌是不现实的，也是不经济的。所以，在选定前提条件时实际上只能限于那些对工作计划来说是关键性的、有战略意义的前提，也就是对计划的实施会产生重大影响的那些前提。 　　另外，对于某些企业具有重大意义的许多前提条件，对其他企业来说则可能并不重要。以食品公司为例，消费者对自身健康的关注程度对其意义重大，这是它们确定前提条件必须要考虑的内容。但对一家图书发行公司而言，这一前提条件几乎没有任何实际意义。 　　（2）为备用计划确定前提条件。在制定工作计划时，为降低不确定因素对企业经营活动可能造成的负面影响，企业常常会制定若干备用计划。同样地，企业也要为这些备用计划确定前提条件。 　　（3）保证前提条件的协调一致。在制定工作计划时，必须保证前提条件在企业内部做到协调一致。企业高层计划人员要向相应的部门或个人介绍企业计划的前提条件，计划人员应说明确定这些前提所进行的研究和分析情况，并确保这些前提条件获得公司上下一致的认同。 　　（4）把前提条件信息传达给有关人员。进行有效的前提条件信息传达，首先要分析对方需要了解什么，以确保前提条件对他们是有用的。编制一本计划前提的并发给相关人员，是信息传达的一个有效途径。手册内容随前提条件的变化要经常保持更新。对于一些特殊的前提条件，可直接找到相关人员进行专门性的说明工作。 　　在确定前提条件的过程中，需要充分发挥集体智慧，这时可以运用一些科学的预测方法：如专家会议法、德尔菲法等，可以大大增强前提条件的质量，从而使计划工作更加具有现实指导意义。 　　9 牢记要点 　　计划前提条件可做以下划分： 　　e 外部前提条件和内部前提条件 　　e 定量的前提条件和定性的前提条件 　　e 可控、不完全可控和不可控前提条件 　　为有效地确定计划前提条件，以下几点需要加以注意： 　　e 选定前提条件 　　e 为备用计划确定前提条件 　　e 保证前提条件的协调一致 　　e 把前提条件信息传达给有关人员 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　请您阅读下面案例，并回答后面的问题 　　某公司工作计划会议上的一幕： 　　…… 　　小王（公司的综合计划员）：根据各部门报上来的工作计划，我汇总出以下数据：公司下一季度的销量力争突破6 000台，实现销售收入220万元，产量达到13 000千台，实现产值…… 　　销售经理：我对公司下一季度的产量有异议，生产那么多放在仓库里干什么，我们的销售能力是有限的，况且，下一季度是我们公司产品的淡季，销量突破6 000台也是我们充分研究后做出的最乐观的预测！ 　　生产经理：我看产量怎么也不能少于10 000台，我们生产部的工资是计件的，如果工人的工资太低了，他们肯定会出乱子！ 　　财务经理：我觉得问题的关键是我们的销售队伍还不够强大，我建议再招聘一批能干的业务员。另外，回款力度也应加大，产品卖出去了，但账上没钱！ 　　人事经理：人不能再招了，今年的招聘计划已经完成了，我认为还是应该充分调动现有人员的积极性！ 　　…… 　　面对这些混乱的场面，该公司的总经理禁不住皱起了眉头…… 　　1．请从上述情景中充分挖掘信息，并完成以下问题，要求每小题的答案在3条左右： 　　（1）销售经理的前提条件是： 　　（2）生产经理的前提条件是： 　　（3）财务经理的前提条件是： 　　（4）人事经理的前提条件是： 　　2．您觉得该公司的计划制定存在什么问题？在计划前提条件的确定上，该公司有哪些需要改善的地方？结合本技能点所讲到的内容，写下您的建议。 　　参考答案： 　　1． 　　（1）①销售部的预测数据可靠；②公司的销售能力有限，且不会在下季度得到加强；③淡季的最大销售能力为6 000台。 　　（2）①公司产能在13 000台以上；②公司的工资政策是计件；③工资一旦太低就会出乱子。 　　（3）①公司现有销售队伍不够强大且不能通过提高现有人员积极性的方式进行改善；②公司可以继续进行招聘；③回款可以改善。 　　（4）①公司现有销售队伍的积极性没有充分调动起来；②公司的招聘是严格按照招聘计划进行的，不能加以改动。 　　2．解题思路： 　　（1）首先，该公司计划制定的前期组织工作不够； 　　（2）该公司没有协调一致的计划前提条件； 　　（3）计划制定过程中，信息沟通不够充分。 技能点5 如何拟订工作计划备选方案      　　主 题 词 制定工作计划·一般流程·拟订备选方案 　　适用情景 当要拟订工作计划的备选方案，以作为最终决策的选项时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中间抉择出最佳方案。要发掘多种可行方案，必须具有民主氛围，既要群策群力，集思广益；又要思路开阔，大胆创新。 　　在拟订工作计划备选方案时通常有以下四种途径可供选择： 　　? 自上而下的方法 　　这种方法是由企业上层人员来拟订可行方案，而由企业中下层人员对这些方案提出建议并做适度补充。这种方法具有拟订周期短，效率快的优点，但不能充分发挥广大员工参与企业决策的积极性，因此这种方法对组织规模较小，管理相对简单的企业比较适宜。 　　? 自下而上的方法 　　这种方法是由企业最下层开始，向上层部门提出可供选择的方案，由上层部门对这些方案的可行性进行探讨和评估。这种方法能充分发扬企业的民主精神，通过集思广益，往往会获得一些意想不到的好方案。缺点是这种方法费时费力，不能在短时间内形成一些可行方案；其次，由于企业的下层人员往往不能站在企业全局的高度看问题，所以他们提出的方案往往是片面的，形成的方案数量虽然不少，但真正具有价值的方案却不多。 　　? 上下结合的方法 　　这种方法是在拟订企业的计划方案时，上级和下级彼此尊重，共同参与。这种方法在一定程度上汇集了以上两种方法的优点，克服了两者的缺点，因此在现实企业中得到了广泛应用。 　　? 计划小组的方法 　　有些企业的工作计划方案通常是由专门的计划小组来拟订的。具体做法是：由企业的计划管理部门牵头，各相关部门抽调专人来共同完成工作计划方案的拟订工作。这种做法具有针对性强的特点，由于所选人员来自各专业领域，一般他们又懂得计划制定，所以，这样拟订出来的方案参考价值较大，可行性也比较强。在操作上这种方法也具有明显的上下结合的特点，所以它和上一种方法不是截然分开的。在企业实践中，这种方法的应用也是比较常见的。 　　较为常见的问题不是发现抉择方案，而是要减少方案的数量，以便于对一些最有希望的方案进行分析。计划工作者有必要通过初步的方案考察把方案的数量减少为最有希望成功的几个，或者运用数学计算方法排除那些希望较小的方案。 　　9 牢记要点 　　拟订工作计划备选方案有以下几种方法可供选择： 　　e 自上而下的方法 　　e 自下而上的方法 　　e 上下结合的方法 　　e 计划小组的方法 　　两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室里生闷气。原来，在上午的董事会上他再次提出上果汁生产项目时，提案又被否决了。 　　聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人敢往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不好使了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源在饭店能卖十几、甚至二十几元。咱这地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看……” 　　两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者朋友问他那个果