职业胜任

null职业胜任 讲师：陈晖 ArtLoveLead 职业胜任 讲师：陈晖null ※姓名：陈晖；1968年出生；出生地：宁夏 ※受教经历：山西大学汉语言文学专业，北京交通大学MBA、北京大学总裁特训营等毕业。 ※工作经历：教师、记者、机关干部、职业经理。 ※有益的管理经验的体认： ▲管人才可理事 ▲群体行为和群体结构需要不断矫正 ▲大多数事物都决定于重复null1.一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还是向森林里走? 2.越过草地或森林，你希望在你面前出现的是辽阔的大海，浩荡的江河，还是涓涓的小溪? 3.涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪? 4.当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的，还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的? 5.你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是少? 6.桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?有趣的测试---测你的心境null7.走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择走哪一条? 8.你走到沙漠，口干舌燥，此时路边有杯水，你是看都不看就走，还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带走?或喝一点，然后将其放回原处? 9.天渐暗了，你来到一处山谷。突然有一白发人影站在你面前，你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话? 10.翻过山谷，一堵墙挡住了去路，你是翻过去，还是绕路而行? 11.过了这堵墙，你就来到一个动物园，里面有马、狗、免子、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物? 12.走过动物园，再往前走，你期待着出现什么? 。 有趣的测试---测你的心境null第一步，去原始森林，说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的，同时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。 第二步，选择大海，说明你的心胸十分宽广、深沉；选择江河，表明你情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。 第三步，回头望，说明你过去的生活很快乐，使你常常怀旧，若不回头，表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。 第四步，喜欢古典式的，说明你比较保守；现代式的则比较开放。花瓶大小说明喜欢的程度。 第五步，希望茅屋没有窗户，则表明你生活中没有朋友，是个性情较孤僻的人，希望窗户小且少，说明朋友少且知心的没有，相反，则生活中有知心朋友。 第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎，说明你生活曾遭受过重大的挫折。 测你的心境—说明null第七步，选择大道，说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利的，同时也表明你的自信心很强，对自己能力有充分的把握；选择小路，说明你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准备。 第八步，不喝就走，说明你做事情缺乏打算，或顾虑太多；喝光就走，说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走，说明你做 事重计划、懂策略；喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。 第九步，见到白发人影就跑，说明你胆子较小；站在一边不说话，说明你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。 第十步，翻过去，说明尽管有困难，但你能够克服；绕路走，说明你害怕困难，缺乏魄力。 第十一步，马忠实，狗义气，兔子惹人爱，猫缠绵，虎凶悍，蛇狡猾，牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。 第十二步，你自己想象吧!测你的心境—说明null教谁爬树？你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。null 胜任能力（Competency） 是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“胜任特征测量优于智力测量”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。null技能、知识 个人能力内驱力、社会动机会做，能做 知道为什么要做行 为表象的潜在的如客户满意如自信心如灵活性价值观、态度、社会角色自我形象人格特质（个性、品质）如成就导向能力素质null 素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。 三国时蜀主刘备举事之初，东藏西躲，先后投曹操，事吕布，依刘表，靠袁绍，未能割剧一方，甚至弄得无立足之地。后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙、风雏二人，说这二人之中得其一就足可以安天下，奠立百年基业。那么卧龙、风雏为何有如此能耐，关键在于他们是经纶济世之士，不仅有丰富的天文地理知识，而且还有对大局敏锐的判断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。 没有素质是万万不行的，但也了素质也不能表明就有了一切null职业胜任是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。动机行动结果个性、自我形象 价值观技能和知识产品数量与质量 客户满意度 技能掌握速度nullSkills 技能Self-Image自我形象Traits/Motives 个性特质／动机Attitude 态度 Value 价值观Knowledge 知识难以评价与后天习得易于培 养与评价指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。个人自我认知的结果指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力对环境与各种信息所表现出来的一贯反应（气质、人际策略）null素质示例 在实践中个人素质如何确诊呢？知识 操作工了解机器设备的运转知识 与操作规程；停机维修保养时间与周期。 技能 操作工能够在遵循操作规程的前提 下提高单位劳动生产率技能 自我形象个性／动机 态度 价值观知识　　动机 　成就动机强的人多倾向于设定具有 挑战性的目标，并尽最大努力去实现。　 　自我形象 　自信，即一个人坚信在任何情况下 自己都能有效地应付各种事情。技能自我形象个性／动机 态度 价值观知识null 知识 态度性格工作/职位 的要求null素质/能力在评价体系中的应用以素质为 核心的人员评价体系以工作业绩为核心的 目标绩效管理体系以工作过程为核心的职 业化行为评价体系人员选拔和 人员培训人员晋升和工作 规范的建立人员激励和薪 酬调整发放依据null素质和能力在人员选拔中侧重点不同素质能力的评价体系素质评价系统能力评价系统解决解决岗位和人员匹配的问题在岗人员产生 高绩效的问题在岗入职高绩效素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题null请阅读以下 某人行为的句子他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。他13岁的时候曾写诗： 独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神， 春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。中学读书的时候，别人都在背书，他却在 看三国演义，老师惩罚他，他也不改正素质案例——主题分析null专业技术人员管理者领导者成 就 导 向亲 和 力影 响 力成 就 导 向亲 和 力影 响 力成 就 导 向亲 和 力影 响 力举例不同职系职务类别人员特征不同null素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与 岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后 适应岗效果企业选择有效的 策略活动通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用nullnull内驱力分析要素目的价值观与文化收入与逻辑内容分析任职的真正原因， 以及我们提供的支持 能否满足分析企业价值观导向与 任职者是否匹配 企业中文化特点与个人 追求之间是否有强烈的 冲突收入要求与企业资源提 供是否吻合，以往收入 和职位内容是否逻辑吻 合权变1、通过以往的简历可以 初步判断个人追求路径 2、进一步了解调整的真 正原因 3、任职者信念是什么？ 在遇到事情时如何处理 4、在任职者脑海中哪些 要素最重要，其次重要等 5、关注他做什么而不是 他们做了什么 6、日常工作与讲的职务 是否吻合常见逻辑 7、连续追问三个为什么null技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质 评价内容思维情感感觉直觉外倾内倾外倾思维型内倾思维型外倾情感型内倾情感型外倾感觉型内倾感觉型外倾直觉型内倾直觉型荣格人格 理论荣格人格理论以及阿尔波特特质论是人格分析的基础null内部条件业绩能力态度外部环境内部环境可测量的可量化的可观察的技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质 评价内容能力、态度、业绩模型null专业知识领悟力计划能力创造力写作能力交际能力技术专业熟练程度判断力独立工作能力表达能力领导能力实践力能力模型 （二）能力评价体系包含诸多方面null高层管理者中层管理者基层管理者计划力判断力协调力知识指导力需要不需要不同级别的人需要用不同能力项评价null能力要素观测的标准知识判断力理解力业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识 具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况 能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措 施的能力以及程度如何能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心， 并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变 化能有从容应对等的能力以及程度如何评价能力要素的标准null说服能力倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己 的观点，力求让别人接受，以便共同实施能力要素观测的标准处理冲突能力在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成 一 致，而不是导致厉害冲突评价能力要素的标准null能力开发表null创造性敏捷性积极性责任性纪律性独立性热情坚韧性主动性团队精神民主性风险精神态度模型可观测的态度评价模型null态度如何量化评估null1、团队精神行为锚定法null2、责任感行为锚定法null3、服务意识行为锚定法null4、进取心行为锚定法实践分享：胜任素质识别的基本流程实践分享：胜任素质识别的基本流程理想状况出色的 胜任素质优异结果高质量完成 关键任务出色行为一般的 胜任素质一般性结果一般性完成 关键任务一般性行为null企业需建立有效的各级别岗位标准(职业资格标准）支持人员招聘和晋升的选拔外部应聘人员经过筛选试用 人员通过有效渠道 选择具备核心 能力人员通过素质测评 的关键人才各 级 岗 位 标 准业绩考核通过 能力具备申请 岗位标准 素质符合岗位要求企业内部合法利己 在岗工作形成利益 共同体null保障实施前提是人才上岗后是否有效的保障人员招聘人员晋升人才来源影响在职产生高绩效的因素1、招聘程序繁琐，周期长 2、人员岗位规范模糊缺乏指导 3、所在团队管理不足1、基于年资或者基于业绩提拔 2、能上不能下 3、既要全面又要突出的矛盾null通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈获取绩效相关的素质信息的一种方法确定研 究的 职位明确绩效 优秀的 标准甄选优秀 和一般的 员工进行分组 分类行为 的方法信息归纳 和编码初步形成 素质 模型框架编制素 质模型系统性规范操作步骤标准规范的数据采集是素质模型建立的依据null评价管理者有效利用人，财， 物资源配置选择人，财、物资 源准确方向选择最佳的时 间投入资源利用授权调动下 属的积极性目标设定与规范 过程行为建立采取有效的书 面沟通采用有效的口头 信息传递组织协调关系有效 领导团队环境压力变化反映环境变化压力 下的表现信息筛选和分析积极主动性 行为资 源管 理 技 巧管理能力团 队 管 理管理者素质能力评价的十二个方面null评价管理者计划与组织管理 潜能评价表决策质量管理 潜能评价表决策果断性管理 潜能评价表授权管理潜能 评价表设置目标管理 潜能评价表书面沟通管理 潜能评价表口头及表达管理 潜能评价表领导力管理潜能 评价表敏感性管理潜能 评价表紧张时忍耐管理 潜能评价表分析问题管理 潜能评价表主动性管理潜能 评价表资 源管 理 技 巧管理能力团 队 管 理null总经理 副总经理 （经营管理人才） 事业成就感测评(12题）目标意识测评(17题）洞察力测评(14题）危机处理能力测评(12题）影响力测评(18题）权重列表高级管理人才测评问卷null财务总监 财务副总 财务经理 （主要财务主管）专业能力测评（14题）语言与数字敏感测评（11题）信赖度测评（15题）财商敏感测评（15题）财力管理目标测评（12题）逻辑推理测评（16题）自信心测评（14题）权重列表高级财务管理人才测评问卷null财务总监 财务副总 财务经理 （主要财务主管）专业能力测评（15题）资源整合能力测评（10题）处理问题灵活性测评（15题）人际关系测评（11题）坚韧性信念测评（17题）集中思维力测评（12题）权重列表高级行政人员测评问卷null素质模型提高人员招聘录用 质量，降低人员流动率 和交易成本为培训提供依据 和导向，帮助员工按照 岗位要求改进工作行为招聘筛选培训开发人员与岗位匹配， 组建工作团队， 提高团队工作效能人员配置继任计划和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工 帮助员工了解个人需求 与工作行为设计个人 职业的素质模型的应用null再见！我舍不得你们！