罗浮山普药

null普药销售及渠道管理普药销售及渠道管理黄玉明 知本加乘（北京）营销顾问公司 2005.10.7纲要纲要普药营销的基本规律渠道规划与管理null 普药营销的基本规律药品从生产商到消费者所经过的各个环节组成产品流通链，销售推广通常也就是针对各环节开展工作药品从生产商到消费者所经过的各个环节组成产品流通链，销售推广通常也就是针对各环节开展工作生产商批发商零售商消费者零售医疗连锁 单体 卖场医院 诊所 卫生院一级商 二、三级商 代理商入院 处方进药 销售 宣传分销、物流 结算、信息 推广、公关购药 用药 宣传零售医疗药品的销售规划需要结合自身产品特点，针对各环节的运作规律、特点，发掘所有环节的关键因素、关键需求、关键利益，有针对性地制定策略，分配资源，实施推广药品的销售规划需要结合自身产品特点，针对各环节的运作规律、特点，发掘所有环节的关键因素、关键需求、关键利益，有针对性地制定策略，分配资源，实施推广目标消费者 产品定位 价格体系 推广策略 针对渠道 针对消费者 资源组合目标终端覆盖能力 需求 承当职责 利益分配目标终端性质 在销售环节中所起作用 销售药品基本因素、条件 内部关键环节 各环节关键利益需求疾病特点 用药习惯、期望 购药行为 价格敏感度产品/厂家通路终端消费者根据产品特点及法规、消费者行为、医生行为等特点，可以把医药市场分为OTC、医院、普药模式根据产品特点及法规、消费者行为、医生行为等特点，可以把医药市场分为OTC、医院、普药模式药店销售为主，常见病，机理简单 有效率的产品注册、品牌保护 最大限度的分销网络 令顾客满意的包装 合适的价格体系 店内的商品陈列及销售服务 队伍能力 与销售环节中重点购买决策者的良好关系 全面互动的市场、销售、传媒策划 有效的店员教育体系 对国家政策的把握及对市场机会的利用 医院销售为主 产品概念及科技含量领先 成熟的医院推广队伍 合理的管理及奖励机制 招标及物价等政策护航 营销组合中某项绝对的竞争优势 良好的专家网络系统 学术推广的能力 良好的产品线组合 合理的价值链分配 成熟社会资源的利用同质化严重、用量大、生产厂家众多 大批发、大流通是其主要的流通模式 药店、诊所是普药重要的销售终端，其购药主要是利益导向而非品牌和质量导向 单位利润较低 竞争因素：上规模、成本低、渠道地域优势、传统的基础OTC医院普药产品市场属性及企业资源决定营销模式产品市场属性及企业资源决定营销模式市场容量 产品分类 竞争程度 医生或患者认知及需求程度 产品独特性对使用者的重要程度 是否被保护 有无进入障碍 企业的资源 品牌 研发 资金 队伍 成本控制以自己的核心优势抓住促成销售的“原动力”我们最终要明确我们最终要明确产品组合 主产品、次产品 互相能否借势 各产品适合在哪里消化 产品属性 疾病谱 消费行为 竞争 目标终端 决定消化的关键点是哪里 产品、概念 价格 通路 终端 费用 广告 我们有哪些资源，如何分配、整合 政策及普药是相对于新特药概念而言的，通常指OTC或在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品、专利过期药品普药是相对于新特药概念而言的，通常指OTC或在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品、专利过期药品主要针对常见病症 价格不高 疗效确切或机理清晰，一般都有数十年的市场经历，临床上已经形成固定的用药习惯 在老百姓中有一定的口碑，有着较为广泛的基本患者群 技术含量低，疗效和生产技术上通常没有显著特点和优势 品种多，产品高度同质化（成分相同品名不同），同一品种通常有多家企业生产或销售，进入门槛低，竞争激烈 其销售通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。 区域性较强，由于价格低，运输成本所占比例高，每个省都有为数不少的厂家具有相同的品种批文普药的市场容量巨大普药的市场容量巨大普药消费占据了药品消费的绝大部分 价格低，适合农村、基层市场 历史久，覆盖渗透好 医生、消费者习惯用药 基础用药，消耗量大：大输液 生活水平提高，健康意识提升，群众医疗用药支出提高，最直接带来普药消耗量提高 城镇职工基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则，也给普药提供了较大的发展空间在销售模式上，主要呈现普药医院化、普药普药化、普药品牌化几种类型在销售模式上，主要呈现普药医院化、普药普药化、普药品牌化几种类型普药医院化，即以普药开发医院普药医院化，即以普药开发医院医院也有普药品种销售，且容量够大 适合已有好的医院基础的企业 医院价格不敏感，有操作空间 不需要做临床学术推广 品种组合多，不受限方影响 持续效应强 很多普药品种在医保范围 也有处方化的医院开发方式，重新包装、定价，纯医院销售模式——老药新作 关键要素关键要素医保招标 医院开发 牢牢抓住解决采购进药环节：院长、药剂科是关键 考虑扣率、医生用药习惯——品种结构的搭配 现有的医院网络能否利用：医院的二次开发 现有目标医生能否利用：医生的二次开发 转变面对医院市场的“卖一个药”思维，树立“卖一揽子药”的思维， 要清楚自己的品种线是专科用药还是普通用药，有没有明确的科室，销量在哪里 充分发挥商业作用——医院的普药通常是由商业公司进行供应 现有商业是否合适，可能让他发挥更大的作用 让商业伙伴了解自己的产品线结构及何时、如何合作 资源合理分配，并注意开发成本与产出的关系 不能忽视医院外的销售民营医院——需要特别关注的市场民营医院——需要特别关注的市场公立医院的改制、医院民营医院的发展已成为趋势 民营医院的市场化运作特点，决定他们与现有医院市场的游戏规则有大的差异 价格敏感度高，利润导向，能容纳价格相对高的高质量普药仿制药 二线新药、普药、仿制药为主 真招标 谈好一个人，可能解决一组医院 采购机制市场化，采购部门 促销利益分配机制变化 政策影响小 学术力、产品力作用大 商业影响大，一站式采购，总量优惠（或联合采购中心） 医院采购核心的工作、商业工作、价格扣率的市场化、学术推广等都是民营医院开发的重点 考虑商业合作、直销，打包销售 可以借鉴的企业可以借鉴的企业扬子江 品种与疾病谱的匹配 都是大品种——抗生素、银杏、胃药 二流新品种 已有教育 在单个医院形成相对优势： 一医院一代表——一层一代表 强大的公关能力 内部高度重视，高投入 高价中标 直接面对院长、药房主任 队伍的执行力强济民可信 8-9个厂家 100多品种 局部集中开发 北京200多人，年销售2亿 医院主抓医保类品种 药店市场：大药房进30-40 个品种，派驻促销员，分摊成本普药普药化，是我们最常见的普药销售模式普药普药化，是我们最常见的普药销售模式真正的普药 消费者或基层医生是否足够明白，不做市场教育 有足够的容量 价格的竞争力要求 通路是制胜之道，大调拨、大流通的商业（市场）最擅长 对原有基础要求高关键要素关键要素品种线搭配 通路结构 成本控制 价格体系 商务政策 通路促销掠夺市场、挤占市场 盯准产品 盯准市场 盯准对手普药品牌化是普药销售中真正能形成核心竞争力的模式普药品牌化是普药销售中真正能形成核心竞争力的模式品牌化程度往往是普药营销制胜的关键要素 避开就品种本身的竞争 避开陷于单纯的价格竞争，有溢价能力 品种品牌：OTC操作，老药新作 健胃消食片、汇仁肾宝 要避免成为品类的教育者，而没有成为受益者 企业品牌化： 同仁堂 白云山 神威品牌的力量取决于消费者（或医生）喜欢你的程度品牌的力量取决于消费者（或医生）喜欢你的程度只有消费者认同，他们才会接受、购买。特别是对于自主购买的OTC产品、普药而言。 只有医生认同，他们才会处方。 医生对患者的影响力，有些品类甚至是决定性 但每个层面的医生都有利益因素的影响产品力和服务是品牌建设首先要考量的问题，从而使品牌建设有根产品力和服务是品牌建设首先要考量的问题，从而使品牌建设有根产品力—有效，需要形成相对竞争优势： 价格性能比－－黄连素与氟哌酸 钙尔奇Ｄ 起效速度与持久效应－ －斯达舒与洛赛克 积小胜为大胜－－剂型、口味、包装、价格 经验的认识和科学的验证 服务 正确指导－－三株，正清风痛宁 方便服用－－高特灵，瑞得，心痛定 加强依从性－－凤眼神，中脉烟克中药品牌建设的特殊难度中药品牌建设的特殊难度不许起专有的商品名 多家生产 疗效不确切或起效太慢 剂型落后，剂量大，生产成本高，质控难度大 通用名问题的化解 设计商标保护：美罗胃痛宁 企业名誉保证：同仁堂、胡庆余堂、世一堂 专业技术的的壁垒：浓缩丸、滴丸、软胶囊，如何化品类优势为自身优势 某种做事的态度及方式：竹林众生双黄连，鲁花花生油，舍得 某种传奇故事：六神丸、白药、雪域骨宝 购并、包销 原料控制 产地证明：漳树第一，簋街最好的小龙虾塑造企业品牌是普药为主的企业的重要工作塑造企业品牌是普药为主的企业的重要工作历史悠久，有文化沉淀如同仁堂、白药、片仔癀 广为人知的绝对产品系列优势如华药集团的抗生素 特别的系列如天士力滴丸、神威软胶囊及仲景的浓缩丸系列 坚定不移的专门服务方向如花红药业 品牌建设的误区品牌建设的误区品牌形式与内容的分离： 有牌无品，品味缺乏 知名度高，口碑差 没有规划，没有耐心，或建设所需的力量与自己的资源不匹配 品牌的快速盲目扩张 盲目追求企业品牌：如海王、哈慈百药工程 为系列而系列：忘记了对客户的信誉与承诺 大品牌的诱惑：一牌多用，如泰诺和百服宁 投鼠忌器：如康泰克与康德，汇仁肾宝与汇仁六味 单品牌功能无限延伸如三株null渠道规划与管理null医药流通行业正面临激烈的变革阶段，从而将影响上游生产商的通路决策医药商业在药品流通价值链的作用医药商业在药品流通价值链的作用结算 融资分销 覆盖物流 配送促销 上量信息 收集通路行销区域 公关从几组数据看医药流通行业的震荡从几组数据看医药流通行业的震荡截至2004年底，全国8108家应认证批发企业中已有7445家通过认证；已有1400家批发企业被淘汰出局。 2004年医药商业511家重点企业（销售额5000万元以上），商品销售收入净额为1637.63亿元，占全行业的78.88％，其中排名前10位企业的销售收入合计为434.81亿元，占行业的20.95％，占重点企业的26.55％；511家企业利润总额为17.07亿元，其中前10位利润合计为7.87亿元，占行业利润66.30％，占重点企业的46.10％。 2004年全行业实现利润总额11.87亿元，全国18个省市利润汇总性亏损，亏损额达6.72亿元，行业利润率仅为0.57％，费用率高达7.63％。从企业层面来看，511家重点企业中，共有165家亏损，亏损面达32.54％，亏损额达4.90亿元。外资进入会改变中国药品流通企业的竞争格局和游戏规则吗？外资进入会改变中国药品流通企业的竞争格局和游戏规则吗？2004年12月11日，我国开放医药分销市场 第一家中外合资医药分销企业——永裕新兴药品公司 ，该公司在亚洲11个国家和地区建立了全面覆盖的药品物流配送系统 北京医药股份有限公司与西门子德马泰克集团合作建立现代医药物流配送中心 全球第一大医药零售特许经营公司——美国Medicine Shoppe International INC司提供品牌、管理和营运支持的美信国际连锁海王星辰专业药房在深圳挂牌 “统一超商”与丽珠集团合资设立“统一康是美商业连锁(深圳)有限公司”，预计未来5年内将于深圳、广州等地区开设100家店，引进台湾美丽与健康概念的康是美连锁商店（药妆店）。 2004年12月中旬，上海市民大药房有限公司与澳大利亚医疗保健有限公司正式签订合资意向协议，双方将在沪上建立第一家中外合资经济大药房 湖南芝林大药房零售连锁有限公司上海分公司与英国怀特集团也合作建立另一个合资平价大药房 有深厚医药物流背景的日本著名物流公司全国赤帽株式会社与日本有限会社IDCM、香港中讯国际集团有限公司也和上海迅领投资有限公司正式组建了上海赤帽物流有限公司。新公司第一年的目标是拥有1000辆货运车，建立5到10座仓库，初步形成华东现代化物流平台；5年内，新公司将配备10000辆各类大型货运车及特种运输车辆，建立80座以上仓库，最终形成国际化的医药物流平台。 兼并重组扩张也成了医药流通行业的看点兼并重组扩张也成了医药流通行业的看点国资委批准了中国药材集团公司并入中国医药集团公司的重组方案，销售额超百亿元的药业航母浮出水面； 华源集团斥资11亿元参股国内最大医药集团上海医药集团； 广药集团对白云山的兼并。 国内制药巨头如三九集团、海王集团、同仁堂、复星实业、太极集团、石药集团、云南白药等纷纷投巨资建设医药连锁店，也从整体上提升了国内企业与外资抗衡的能力 跨地区扩张成了做规模的流通企业的法宝相关政策相关政策证照放开，异地设库准许 外资准入 GSP，基础门槛提高 药品限价 医保 招标 差比价 医院整风 两网建设 农村合作医疗、农村医疗保险制度、新型合作医疗制度 公共卫生体系建设提速、疾病预防控制体系随着商业与各环节的关系在发生变化，自身的运作也在受到挑战随着商业与各环节的关系在发生变化，自身的运作也在受到挑战上游 上游对商业的要求不仅是物流、结算，还需要销售等能力 对网络深度的需求，市场下沉的要求，要求商业不仅对一线市场、一线医院，而且对基层市场、基层医院有掌控 医院、OTC、流通三跨运作的拓展，对商业调拨能力和管理能力的挑战 对招商的热情 下游： 医院：不仅是招标入院账期客情的问题，很多商业都可以开户 零售：在物流、价格、费用、消化等方面的百般要求 平价风暴、连锁风暴的影响 小终端：对网络、品种、政策、配送、队伍的挑战 代理商：占据越来越大的市场份额，合作与竞争的选择寡头垄断似乎已成趋势寡头垄断似乎已成趋势政策导向：未来几年，我国将培育5～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元的特大型医药流通企业集团；促进建立40个左右年销售额达20亿元以上的区域性医药流通企业集团，努力使这些企业的销售覆盖全国70％以上的市场。 扩张做规模、细分做特色。大家都在选择自己的道路——跨地区的大型批发企业、医药“快批”、区域纯销公司、新药代理公司和零散个体销售公司null要做好通路规划与管理，需要先了解医药商业的运营特点医药商业也有自己的定位医药商业也有自己的定位按渠道医院为主二级批发、零售、诊所为主农村市场为主连锁（自成体系）按品种新特药普药为主中药材、饮片为主器械为主保健品为主计生用品为主大市场，集散：全国市场医药商业在整个医药流通价值链中，中间商是最薄弱的环节，发展生存压力越来越大在整个医药流通价值链中，中间商是最薄弱的环节，发展生存压力越来越大工业企业、零售企业的管理科学，队伍素质高 商业运营模式的相对原始，队伍基本素质低，门槛提高，运营成本增加 销售的决定权被医院、药店、消费者控制，游戏规则变化，谈判权重、砝码下降，典型的夹心饼干 资金密集，微利时代，同行间高度同质化，产品是“你有我有全都有”，价格是“你低我低他更低” 门槛更高了，成本增加了，毛利降低了，品种更难找了，厂家更挑剔了，价格卖穿了，市场全国化了，竞争全国化了，客户更难伺候了，风险更大了。商业运营的关键要素商业运营的关键要素管理能力 质量管理 流程效率 成本控制 客户服务 业务能力 销售模式 品种结构 网络渠道 物流配送 财务能力 现金流量 人员组织盈利能力 竞争力 可持续发展力发展战略业务模型及运营围绕业务开展，商业公司相关的职能部门围绕业务开展，商业公司相关的职能部门生产商批发商零售商消费者销售 内销 外销 专业储运 库房 配送采购 战略 紧急人力 行政 公关质量 验收 档案 质管财务批发商业务商业公司品种构成商业公司品种构成利润品种 （优势品种）高利润，总代理，有一定销量，交易条件好走量品种 （优势品种）总代理或分销，知名产品，敏感度高，利润低甚至无利润，必须销售，支撑生意量及现金流，可以带动其他产品销售扶持品种高利润，总代理，暂时销量一般，但品牌、品种潜力大，可以发展成利润品种（优势品种），需资金、精力等的倾斜凑数品种利润、销量都一般，品种、品牌、厂家都没有潜力，可有可无，通常账期长，不用投入，甚至可以收费，可以占用厂家资金淘汰品种低利润，销量不大，市场管理不善，下线客户需求低，同类优势品种多，交易条件高，需要商业投入，成为包袱找好品种是商业公司的永恒主题找好品种是商业公司的永恒主题优化品种结构，提升盈利点，降低对若干厂家、品种的依赖，形成良好行业形象 新品引进的数量、成功率、淘汰率也是商业公司采购部门的主要衡量考核指标 通常采取主动出击、筑巢引凤、守株待兔、牵线搭桥、策反等形式通常考虑的因素通常考虑的因素品种：是否对路，是优势品种还是凑数品种，销量、竞争程度、已代理同类品种数量 品牌 市场容量 厂家规模，知名度，企业形象，成功经验 推广支持：思路、广告、促销 价格体系，利润 性质：总代理、分销 市场保护 结算，投入回报 人：经理、销售员的感觉 长期还是短期 厂家的重视程度 特殊政策 质量 退出机制归根到底，在思考： 能卖多少 能赚多少 能买多久结算结算商业对付款的通常方式 原则 要票还要低价 拖：争取一天是一天 砍：榨出每一分可以不付的钱，特别是普药以及厂家价格调整期 办法 层层签字 约定时间，过期不候，“意外”消失 诉苦在先：你看，我们有多少投资，最需要你们帮助 霸权主义：硬来 对帐 抱怨销量、要求承诺兑现 不小心出错 承兑：最可取、最文明的做法关于数据提供关于数据提供厂家通常会要商业提供哪些数据 销量 流向 商业公司的管理水平差异大，不是家家都能准确提供 通常是由商业公司采购部提供，而其实真正的数据库在信息中心 可信度：需要打八折，特别是流向。 销售数据大有用处，对于厂家、商业做销售分析，销售决策大有帮助。 如果做销售分析，不能被二级商、黑批发的销售部分误导。税——商业公司敏感点税——商业公司敏感点需要交纳的税费 城建税 教育附加费 房产税房产税 个人所得税、防洪保安费、生活垃圾费 印花税 土地税 业务招待费扣除的 销售收入<＝1500万元 扣除标准为千分之5 销售收入>1500万元 扣除标准为千分之3 所得税计算： 利润额<＝3000元 税率为18％ 利润额>3000元 〈＝10000 税率为27％ 利润额>10000元 税率为33％ 增值税：销项税-进项税报税及关键环节报税及关键环节申报报表 月报表：纳税申报汇总表、扣缴个人所得税报表、支付个人收入明细表 季报表：月报表加损益表、负债表各一份、所得税报表 年报表：季报表加现金流量表 主要关注的环节或可变通环节 进项 销项 费用、抵扣 现金的处理 利润 政策越来越多的商业意识到供应商也是上帝，对待供应商的方式在改变越来越多的商业意识到供应商也是上帝，对待供应商的方式在改变生意导向，形成几级客户（供应商），在交往、重视、资源等有倾斜 决策人、主要人员与厂家经理、代表的个人关系好坏也是他们对待生意的下意识考量标准 对于厂家组织的各种活动，商业能帮助组织、提供信息、召集、物流，但在执行上很难完全达到厂家的期望商业公司的销售方式的选择主要取决于他们的发展战略、品种结构、管理能力、成本控制等商业公司的销售方式的选择主要取决于他们的发展战略、品种结构、管理能力、成本控制等门市，开票，电话，传真； 批发卖场，开架自选坐商行商医药商业对开发大医院市场所起的作用医药商业对开发大医院市场所起的作用对于新特药、高扣率药，厂家通常有推广队伍，商业更多的是解决前期导入及后台支持工作 协助招标、协助入院 物流、帐务 部分商业公司也组建临床推广队伍，负责代理品种的销售，则所有环节均由商业操作 针对自由营销人的医院销售，商业公司提供挂靠、过票、兑现等职能 对于普药，厂家推广力量不足，所以在医院销售的各个环节，商业通常起决定作用 招标 入院 物流 院长、药剂科商业调拨（大批发）通常是许多商业公司的看家本领商业调拨（大批发）通常是许多商业公司的看家本领主要针对OTC产品、普药 用于走量，做现金流，做规模 要求周转快 价格敏感度极高 商业公司的网络广度和深度要求高 对商业公司的品种结构、配送、反应速度、资金实力要求高 由商业外销、内销人员执行 分销覆盖的重要途径，特别是在自身队伍不足情况下，对各级市场的开发 厂家上量的重要手段 注意价格控制、市场保护对于零售店，商业公司也有重要作用对于零售店，商业公司也有重要作用通常商业公司针对零售店都有较多品种供应，所以在实际销售过程中，能以量为基础，得到较好的交易条件及分摊维护成本 覆盖，协助谈判，降低门槛，按要求、按时间覆盖目标终端 补货，保证市场不断货 回款，缩短账龄 零售店的活动一定要得到经销商的支持、配合对于医疗小终端、民营医院的开发，商业能发挥更大的作用对于医疗小终端、民营医院的开发，商业能发挥更大的作用医疗小终端 用药结构简单，接近普药品种 单位小终端用药量小 受政策影响小 采购机制简单 民营医院 关注利润 市场化操作 受招标医保影响小 他们存在量小、分散、激励因素、采购机制简单等明确的特点，厂家往往无法直接供货衔接，也无法满足他们的品种结构的需求，商业能提供一站式购买、配送，并可能提供好的交易条件，所以，他们愿意和商业交易专业销售队伍组建—商业公司新动向专业销售队伍组建—商业公司新动向因市场竞争、发展需要，下游客户挑剔，忠诚度降低 有的商业公司自己有工业，队伍合用 通常有OTC、医院普药、新特药、批发等队伍 通常一支队伍操作的品种多，非一个厂家 负责下游经销商的开发、销售、回款等工作 众多空间大得代理品种，还承担终端推广的费用、职能商业公司（含连锁企业）代理品种给厂家带来的苦恼商业公司（含连锁企业）代理品种给厂家带来的苦恼追求利润的导向 商业公司对所在市场的熟悉，对开发新品种的经验或信心 组建队伍 公司内各销售部门下达指标，最大化覆盖，货款优先 同类品种的厂家受压制，形成竞争，在终端、连锁药店最为突出 null通路规划与开发开发商业主要过程开发商业主要过程通路策略 /商业标准通路调研目标设定交易条件协商谈判协议签订资质审核维护管理通路结构设计考虑主要因素通路结构设计考虑主要因素品种特点、价格空间 核心销售推广策略 品种销量——份量 目标终端 对通路的需求 宽度 深度 基本交易条件 队伍、技能、资源及管理成本大部分产品都有从重点分销向深度分销的发展过程大部分产品都有从重点分销向深度分销的发展过程产品上市期，从商业通路、到终端，都会有明确的指向性，以确保目标市场的有效覆盖 随着推广活动的拉开、消费者的认可、渠道的接受，对产品分销的深度、广度就有更高的要求 空白市场 未开发地区 低端市场 高端市场 空白通路 空白终端 原有渠道二次开发深度分销具有重要意义深度分销具有重要意义充分利用产品市场基础、品牌资源、队伍资源、宣传资源，使效率最大化 提高市场占有率 扩大宣传效果 优化市场结构 确保服务到位深度分销甚至是有些品类销售飞跃的关键不要“任其自然”不要“任其自然”通常深度分销有市场流通、客户自发购货形成的自然分销及企业商业通过工作有意识推进分销两种情况 单纯依靠自然分销难以形成真正的深度分销，或难以达到分销目标 时机的浪费 市场秩序问题 市场发展参差不齐 容易形成虚假销售 没有动力，无法上量 竞争力差，被对手蚕食深度分销的达成，需要设计好渠道的宽度与深度，并相应设置渠道政策深度分销的达成，需要设计好渠道的宽度与深度，并相应设置渠道政策通路结构：确定一级商数量，加强分销商（二、三级商）的体系及管理 一级商合作性质、数量、地区级别 协议分销商数量、层次、地区 非协议商的开发与促进 价格体系及政策的维护非一级商业常见的问题及优点非一级商业常见的问题及优点问题： 利益导向，合作性差，货源跟着价格走，销售低于行情走，价格体系崩溃的发起者之一 个体多现款，国营企业普遍要求有相对长的款期 不向厂家提供流向 不指哪打哪，工作的配合度 好处 能解决一级商覆盖所有终端的能力和经济可行性问题 可执行较小的订货量 地理位置方便 具有自身固定的渠道 可创造较强的群体效应厂家与一级商携手，共同做好对分销商的管理，是销售网络有效运作、确保市场秩序稳定的重要条件厂家与一级商携手，共同做好对分销商的管理，是销售网络有效运作、确保市场秩序稳定的重要条件用较少的管理成本覆盖整个市场 促使目标二级商努力铺货并遵守秩序 保证二级商和终端的利益 目标二级商直接享受到厂家的促销政策、销售奖励和销售服务通过保护分销商的利益来管理分销商通过保护分销商的利益来管理分销商严格协议分销商条件 区域、能力 从厂家指定的一级商进货 能够提供真实、准确、清晰的销售流向 能够与厂方合作开展促销活动（包括深度市场的开发） 执行二级分销协议（销售区域、价格、指标等） 一级商变为配送商，享受配送回报 直接对分销商进行销售、促销、服务和管理 协议和返利方式的转变 有效协调一级商统一价格体系，减少价格等级，避免二级商之间的相互压价竞争 通过过程奖励政策发展中长期利益，变显性价格优势为隐性价格优势，提供有效的助销女怕嫁错郎，男怕入错行，厂怕选错商女怕嫁错郎，男怕入错行，厂怕选错商渠道决策影响到其它营销决策 找到对的经销商，市场成功就有了基础，否则，再好的策略，再多的资源也可能白搭 在销售过程中，对商业进行调整是件伤筋动骨的事情，处理不好，对市场的伤害极大 所以，要把选择经销商当作本市场的“终身大事”来看，要慎之又慎选择商业考虑的主要因素选择商业考虑的主要因素销售能力 地理位置 市场覆盖范围 商圈范围 品种线特点 销售能力和业绩 分销渠道，与目标客户的关系 客户流量 开发能力与开发投入 物流配送能力 财务能力 财务状况，现金流，资产 信用度，货款结算 组织管理能力 经营机制，管理水平，管理效率 规模，经营实力 管理者的经营理念及发展 队伍的敬业精神与能力 信息及处理 对本公司的合作与重视程度注意事项注意事项目标市场不留空白，目标终端少有重叠 合适原则 要清楚你到底期望商业为你做什么，而不仅仅是销售目标 要清楚你到底能给商业带来什么，实事求是，做不到的，千万别说 养成理性、严肃对待生意的职业习惯，要有原则，这样你才能获取对方的尊重 如果你自己都没想清楚你准备怎么做，或者自己都说服不了自己，那就想清楚再说 跟进、跟进再跟进，从来没有签完合同发完货就万事大吉的好事 管理你的经销商，让他跟着你的思路走（当然，前提是你要有思路，而且是不错的思路），要当鸟，不要当虫子 经销商是公司资源，非销售人员个人资源，要保持公司间合作的状态站在商业角度思考商业的特点、需求的同时，还要考虑商业可利用性站在商业角度思考商业的特点、需求的同时，还要考虑商业可利用性不仅看商业的规模、资信、品种等基本条件 针对产品线、分销目标，确认适合我们的商业类型 医院市场为主的商业 调拨流通型商业 关键看 商业的系统能否满足我们产品的销售需求 商业的系统能否被我所用，“一个巴掌拍不响” 如何做到为我所用：合作方式，需求，利益分配 怎么用几个简单的考察方法几个简单的考察方法看你的产品的目标终端，他们的货源及对上游经销商的，主要是历史、地位、品种、配送、老板 看经销商的开票处，人气，忙碌情况，有序情况，人员经营面貌 看经销商的库房，面积、车辆往来、货物入出、品种特点、人员情况 听同行的评价，好坏都要了解，这样你才能有足够的心理准备 了解经销商的财务状况 库存货物的多少 厂家回款情况 车辆，是轿车多还是送货车多？是机动车辆多还是人力车辆多？能否做到低成本配送？ 人数、房屋等基本成本 和商业公司的员工交流，看他们的评价、风格、文化制定交易条件前需明确的内容制定交易条件前需明确的内容确认交易条件欲到达的目的 了解市场竞争者的交易条件 探寻客户的利益要求 目前客户已拿到的交易条件？ 客户今年可能拿到的交易条件？ 可以公开的交易条件（长期利益、少变化） 基本交易条件 长期交易条件 不宜公开的交易条件（短期、易变化） 合作交易条件 季节交易条件 特定时期交易条件 交易条件公开的时间和方式交易条件的要求交易条件的要求交易条件应有竞争力 制定应谨慎，易出难收 需长期而稳定 调整时须有交替时间 注重客户通路的发展 多合作/少障碍 尽量选择共同发展的条件 多了解客户的真正需求交易条件的要求交易条件的要求交易条件应有竞争力 制定应谨慎，易出难收 需长期而稳定 调整时须有交替时间 注重客户通路的发展 多合作/少障碍 尽量选择共同发展的条件 多了解客户的真正需求客户交易条件主要内容客户交易条件主要内容经销商价格交易条件 产品的供货条件+客户资信、区域、批量 产品的批量供货条件/大客户条件 奖励交易条件 回款奖励 批量奖励 合作条件的奖励 服务交易条件 经销商的供货区域、铺货范围、供货价格、送货时间 向厂商提供的其他服务条件 停止交易条件 经销商合同null商业管理商业管理的主要内容商业管理的主要内容分销覆盖库存管理市场秩序商业管理合同管理风险信用物流配送帐务管理信息管理促销推广客情培训法务公关商业管理要达成的目标商业管理要达成的目标完成销售回款任务 各品种的商业铺货和入院工作 协助招标等法务工作 设定、维护产品的市场合理库存，保证市场供应，并避免市场压货形成的虚假销售 根据生意状况设定在外货款额度及账期，催收货款，保证公司货款安全 收集商业销售基础信息，为销售决策和市场管理提供依据 维护市场秩序，打击串货，保证市场的健康发展 通路促销推广把商业作为你的同盟把商业作为你的同盟都是在销售产品，增加分销 都要把产品卖给你的客户 都会面对同样的客户，只不过分工不同： 商业：销售、回款，促进分销回款 厂家：维护、促销、教育、宣传，促进终端消化 资源整合鱼水情，心连心在理解、满足客户需求的基础上，抓关键环节、关键人在理解、满足客户需求的基础上，抓关键环节、关键人不同的管理模式有不同的关键环节及关键人 组织化管理 一言堂管理 按业务流程，抓住进、销、存、款几个关键环节 采购 销售：内销，外销，销售能手 储运 财务高层支持信任是赢的关键，但千万不能忽视商业公司的支持部门及基层员工，小鬼难缠高层支持信任是赢的关键，但千万不能忽视商业公司的支持部门及基层员工，小鬼难缠物流：安全库存，配送 财务：对帐，付款信息 质量：准入、验收、电脑基础信息审核 信息：数据，业务软件基础信息调整 行政：文件、招标资料 销售：临门一脚你的客户渗透情况决定你的业绩你的客户渗透情况决定你的业绩与商业各环节的客情关系是商业管理的重中之重 客户需求意识，帮助客户成长 关键人，关键环节的把握 成为商业的编外员工客户的双重性客户的双重性经营性 （组织性）个体性优质的客户服务是公司程序化管理及个人实际行为的结合优质的客户服务是公司程序化管理及个人实际行为的结合程序特性 提供产品和服务的方法和程序客户服务个人特性 与顾客打交道时采用怎样的态度、行为和语言技巧经销商眼里的优秀厂家商务人员经销商眼里的优秀厂家商务人员洞察客户需求 洞察客户内部关系，搞定客户内部关键人，并有良好的群众基础，“大家都说好” 有思想、有原则 守信 让客户感觉你最重视他，尽管可能是做秀演戏 注重小节 危机处理、矛盾处理得当 善于指挥、管理客户 及时为客户解决问题，出谋划策，不仅被信任，而且被信赖，成为编外员工商业管理同样要有决胜终端的意识，把商业当终端管理，用好商业的销售，实现“终端”渗透及销售商业管理同样要有决胜终端的意识，把商业当终端管理，用好商业的销售，实现“终端”渗透及销售渠道分类： 重点“店”，重点“店员” 非重点“店” 了解商业销售的机制：人员、销售模式，考核 指标分解 终端“拦截”（不单指在销售现场的拦截，而是销售系统的拦截）： 拜访 促销活动 促销员 宣传 库存 对金 会议商业需要促销商业需要促销厂家的促销政策是商业销售的推动力 吸引客流 树立形象 加大采购谈判砝码 获得费用支持 减少损失 促销策略的制定 针对性目标 针对对象 品种属性 利益驱动 可执行性借商业的销售力要以产品的销售策略为指导借商业的销售力要以产品的销售策略为指导根据产品、市场特点，明确销售策略制定通路策略，分销目标分析商业，确认商业可利用的核心平台设定激励机制使商业平台可以为我所用制定行动方案引导商业平台推进执行 跟进/督促/激励客户以使商业平台真正为我所用别把自己变成无息贷款的大银行 ——信用管理别把自己变成无息贷款的大银行 ——信用管理信用——通过承诺在将来某一确定时间的付款而获取资金、商品、服务的能力 信用的组成：付款能力、付款意愿 资信=资（资金）+信（信用） 不良信用的负面影响 财务方面 来往现金周转 降低利润率 延迟对其他供应商的付款 使公司间关系趋于紧张化 销售方面 销售人员成了追款人员 缩减销售周期—导致销售额的降低 承受更多的压力去签合同 导致与客户将来的关系趋于紧张化信用管理的主要内容信用管理的主要内容建立完善信用管理体系 制定执行信用政策 客户风险管理 应收帐款管理 商账追授 市场开拓经销商的信用评估经销商的信用评估信用调查标准及来源： 资信机构调查：审计机构的审计 银行资信情况：银行资信等级，往来帐目 税收机构调查：纳税情况 医药行业内调查 企业自订标准调查 公司基本状况 经营理念和责任感，经营优势 组织结构、人员状况、流动、公司工作氛围 行业声誉 商业登记资料：地址、名称、法人代表、经营项目、范围、证书、注册资金 公司状况：利润额、资金周转、回款回收、负债内容、存借款对比、应收与应付对比 经销商业务记录： 以往的交易记录、业务量和业务能力 推广经验和优势、客户开发和服务能力 储运能力、销售管理减少信用风险的措施减少信用风险的措施确定资信额度并分级 确定资信额度的时间限度和监管部门 供应商与经销商建立定期对帐、查货和清帐关系 限定回款方式和帐户 建立合理的经销商库存量并定期复查 经销商和零售商分线设置和管理 确定信用奖励和处罚制度 确定信用额度的时效性、定期修订 客户信用额度的确定客户信用额度的确定凭经验 销售能力+购买习惯+信用程度 客户需求 销售需求 其他供应商提供的额度 参考资本状况 运营资本 净资产 以上两者相结合 制度流程审核 信用额度最终取决于双方相互依赖权重的变化，厂家要占据主动位置，除了科学的管理办法外，还是要落在产品的销售以及商业的赢利上设立信用额度制度的优点和缺点设立信用额度制度的优点和缺点优点 有效控制运营风险 避免对大量的客户进行经常的评审，使之有章可循 是系统管理的关键 当信用额度已满，是迫使客户付款的手段之一 当信用额度已满，是对客户重新评审的信号 提醒客户有资金运用的问题，可能会使客户在管理上受益缺点 如何使你确认你的信用额度是适宜的？ 使销售队伍气馁 迫使客户寻找其他供应商 当信用额度用满后，客户的订单量会下降 当引入新产品或转型（价格比较贵），会失去分销商 当评审客户额度时，面临市场及客户成长的压力关于窜货关于窜货同一个市场上的窜货 单向倒货（OTC分销商窜向医院） 产品互倒（OTC与医院经销商） 产品外流 不同市场上的窜货 A区域经销商向B区域经销商 A、B互相倒货 换货、抵帐 直接分销到另一个市场 隐蔽窜货 外地的货窜到外地只要有商业，只要销量尚可，只要你的政策、管理有漏洞，就会有窜货只要有商业，只要销量尚可，只要你的政策、管理有漏洞，就会有窜货价格（价格体系紊乱、价格管理混乱） 产品（产品包装问题、产品滞销、产品竞争） 通路规划失误：经销商选择过多；无销售区域限制；市场发育不均衡 商业行为：经销商资金紧张；自然渗透；经销商为了抢夺客户；经销商处理积压的货物；经销商销售的搭便车策略 市场管理问题：关系破裂，经销商市场报复；市场人员纵容，销售员将政策费用垫出；经销商的销售任务过重 通路激励失误：笼络客户；经销商为了获得各种各样的优惠；年终奖励政策有问题；经销商优惠政策不一样；不同专业渠道不同政策 倒票 消费者回收管理市场，理顺市场管理市场，理顺市场随着商业格局、零售格局的变化，厂家应该对市场管理作出相应的调整 信息高度发达的今天，尽量不要在价格体系上、明显的商业政策上出现地区、渠道差异 根据产品成熟情况、渠道特点、管理能力规划渠道 适应现在跨地区商业的存在与发展 辩证看待窜货，设定认定原则 在价格政策、市场政策、奖惩等方面都要有相应措施商业管理中常见的问题商业管理中常见的问题只注重短期效益、无战略性的长期规划 产品特性、销售策略与渠道不匹配 资信审核及信用额度不科学 急于找商业开户、签合同、发货，缺乏考察、选择、开户审批管理 人员素质制约渠道发展 销售面太广而货款回收障碍 货款的三角债导致处境艰难 对下级渠道分销管理不利 与客户角色定位被动 缺乏渠道监管，无大客户保护措施、无违章客户的制裁措施 缺少渠道激励 管杀不管埋：通过虚假承诺把货销出去，不负责推广，不负责善后 违背对方管理原则行事（兑金、礼品） 不沟通、不对渠道进行培训与商业渠道的关系演变与商业渠道的关系演变合作 关系伙伴 关系战略 伙伴关系建设性的 战略伙伴关系发现客户需求并满足客户需求培养良好的客情关系帮助客户 实现持续发展null目前医药流通行业的两个代表：九州通及海王银河九州通的发展越来越令行业瞩目九州通的发展越来越令行业瞩目2000年武汉九州通，01年丰科城，随后陆续建立河南华北制药销售有限公司、新疆亚心医药有限公司、上海九州通、广东九州通、山东药山、福建九州通，杭州、南京筹建中 在2001年—2004年，九州通集团年销售收入分别为15亿元、35亿元、62亿元、84亿元，年均增长率达81％ 九州通的利润率部分子公司可以达到3％，纯利1％以上，费用率不超过 2％。 加盟连锁 电子商务 在全国范围内，与“九州通”建立了供销关 系的上游客户有5000多家，下游客户近 20000家。快批五字诀快批五字诀低字诀: 购进低成本，销售低供价 齐字诀：经营品种齐，客户类型齐 。“九州通”的下游分销客户，包括了同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店。由于客户类型齐，“九州通”所经营的各类品种都能找到其对应的销售渠道：总经销的成熟品种走同级批发商的调拨渠道；一般普药走二三级分销商渠道；新上市品种则通过医院、零售药店等终端售点加以推广 快字诀：供货速度快，资金周转快 优字诀：产品质量优，客户服务优 网字诀：上游供应网，下游分销网，自身营销网 但医院市场是他们的短板，真要成为垄断性的物流公司，就不能放弃这块市场物流中心及发展规划物流中心及发展规划从2003年起，九州通集团开始在中国相应的地区投资建设大型现代化医药物流中心，现已建成的有武汉物流中心和上海物流中心，正在建设的有郑州物流中心和乌鲁木齐物流中心，正在规划建设的有北京物流中心、济南物流中心和南京物流中心等 计划在3至5年内在中国相应地区建成15个一级大型医药物流配送中心，80个以上的二级区域配送中心和2000个以上医药零售连锁终端。九州通集团将不断加大信息化配套建设的投资力度，使信息网络可以有效地衔接上游供应商、物流中心、配送点与下游终端客户，以实现九州通集团营销网、物流网、信息网的三网合一。 九州通集团计划在3至5年内实现销售收入突破300亿元人民币，占领中国医药商业流通领域10％以上的市场份额 黑马——潍坊海王（山东海王银河） 黑马——潍坊海王（山东海王银河） 深圳海王生物工程股份有限公司于 2003年3月对潍坊医药采购供应站有限公司以增资扩股方式组建 企业历经 50多年的风雨历程，已发展为拥有总资产11亿元、总营业面积4.6万平方米，总仓储面积6.3万平方米，经营品种规格1.2万余个，3个控股子公司、13个分公司的大型医药商业企业。 销售额从2000年的3亿元增长到2003年14.6亿元，在全国同行业的排名由80名跃居到27名 ，到2004年公司完成销售26亿元，今年的销售目标为50亿，其中医院销售占到40%，为20个亿 潍坊海王“建好网络 决胜终端”入选2004‘中国医药十大营销案例 供应商－药通－终端 （海王的生存法则）供应商－药通－终端 （海王的生存法则）在全省主要城市设有分支机构，建立了总代总销、商务调拨、医院纯销、 OTC配送、新药推广五大营销体系，逐渐形成了采购面向全国，销售覆盖全省、辐射周边省市的购销网络。 2004年，公司过亿元的代理厂商3家，过3000万的代理厂商12家，过2000万元的代理厂家13家，代理额超过15亿元，2005年签订的总代理协议达25亿元，成为山东规模最大的代理商。 医院是核心终端，占据生意额的40%以上，也是主要利润来源。调拨业务覆盖全省80%县级以上医药商业企业；纯销业务发展到全省全部三甲以上医院及80%以上的二甲以上医院； 已与17地市26000多家商业OTC终端客户建立了长期、稳定、友好的合作关系。 并在全省率先推出免费送货上门服务， 对社会公开承诺全市范围内 24小时送货上门，48小时内送到全省各地的乡镇医院、药店、诊所等终端客户。 扩张与规划扩张与规划山东海王银河在浙江杭州、河南郑州、福建福州等地各投资几千万元建立起来的海王银河子公司及配套的大型医药物流中心将在下半年陆续投入运营。 计划在东部沿海以及中部发达地区建上十几个子公司。 公司新建投资 1.5亿元、占地400亩的潍坊海王医药物流配送中心已经完成物流仓库建设，并已投入使用。杭州医药物流配送中心正在建设中 公司计划利用五年的时间，通过全力打造渠道 、品牌和成本的优势，努力提升网络覆盖、物流配送、客户服务、品种保证和员工专业技术能力，充分运用 现代网络通讯技 术 ，建立北以 潍坊为中心、南以杭州为中心，覆盖山东、河南、安徽、辽宁、北京、浙江、上海、江苏、福建等省市、 辐射周遍地区 的快速配送网络；到 2008年完成销售200亿元，成为中国医药物流航母。