可口可乐与汇源的“天花板”

可口可乐与汇源的“天花板” 文/本刊记者 李靖 可口可乐收购汇源案的是是非非，引发了太多的思考和讨论，但这一事件也有一特殊价值——揭开了品牌成长过程中，遇到“天花板”后如何经营问题的冰山一角。 对汇源来说，汇源品牌之所以出售，是因为朱新礼十几年来多品牌管理战略遇到了很大的问题，虽然一直开发新品牌，但是真鲜橙、奇异王果等等都没有成长起来，到现在市场尚可的品牌仍是起家的汇源，可是老汇源的销量又迟迟得不到突破，于是谋求抽身转型。 而可口可乐超然于“天花板”之外吗？并非如此，可口可乐随着消费者喜好的变化，尤其是对碳酸饮料看法的变化，一直在探索突破之道，茶饮料、矿泉水，包括对汇源果汁品牌的收购，都源于突破“天花板”的强烈愿望。 那么，现在朱新礼还得继续“养猪”，汇源品牌的天花板该怎么突破？而可口可乐为了突破天花板，又怎样在老品牌上发潜力，以及布局品牌阵线？ 在这个天气明显转暖、市场上的“饮料大战”即将爆发之际，我们听听“定位之父”里斯先生的意见。 汇源的未来 《中外管理》：可口可乐并购汇源果汁失败的事件，您如何看待？ 里斯：我认为这对汇源、对中国都是一件好事。在美国有专门的“反垄断”法，禁止企业通过对竞争对手的收购来获取在行业内的垄断地位。 作为全球最大的饮料生产企业，可口可乐公司拥有的人力、资源和技术足以使它在任何软饮料品类和市场中成为不可小觑的竞争对手。收购汇源会给可口可乐公司在中国市场上带来对其他同类企业不公平的有利条件。我很高兴地看到中国政府终止了这项收购案。竞争对一个国家和它的国民都有好处，任何削弱竞争的收购都应该禁止。 《中外管理》：从汇源财报上看，汇源虽然是纯果汁饮料第一品牌，但是销售额并不大，是否能说汇源所占据的品类利润并不丰厚，导致了汇源的危机？为了突破品牌“天花板”，汇源现在调整战略，把低浓度果汁饮料作为主攻对象，在突破方式的选择上您有什么建议？ 里斯：汇源需要做出选择。公司可以推出一个“低浓度”果汁品牌，也可以在原有的100%纯果汁产品的销售上加大营销投入。 我的建议是聚焦在汇源已经成为主导品牌的100%纯果汁市场。随着时间推进，中国消费者的购买力会提升，他们就会转向像100%纯果汁这类更加健康的产品。如果汇源能加大营销力度，就会推动这个趋势加速。营销从来都不是一项短期的事务。好的营销战略要从长期出发考虑。消费者的喜好改变是很缓慢的。 （格言：营销从来都不是一项短期的事务。好的营销战略要从长期出发考虑。消费者的喜好改变是很缓慢的。） 可口可乐的品牌阵线 《中外管理》：可口可乐的业务在从传统的可乐业务向其他许多领域延伸，这期间是一个什么样的品牌运作思路？可口可乐的品牌阵线是一个什么样的格局？ 里斯：可口可乐在每个软饮料品类中都有非常多的品牌：碳酸饮料、非碳酸饮料、果汁、能量饮料、饮用水等。 稀奇的是，在这宽泛的品种背后却是有逻辑可寻的：可口可乐公司的分销渠道包括了很多小型的经销，例如饭店和小卖部。这些小型的经销店并不想和太多的饮料供应商有业务往来。他们更倾向于和一两个供应商做买卖。生产销售全线的饮料产品，可口可乐公司（和它的罐装公司）一家就能应付客户的所有饮料需求。   这一战略对可口可乐公司很有效，因为几乎所有的小型经销店都想出售可乐的第一品牌，即可口可乐。 《中外管理》：可口可乐多品牌管理是怎样的运作思路？多品牌运作的效果怎样？ 里斯：这些繁多的品牌和软饮料种类并没有给美国的可口可乐公司造成损害，因为多年前他们已经把其罐装工厂拆分成一个独立的公司——Coca-Cola Enterprises, Inc。 然而，这无疑对罐装业务造成了损害。比较一下这两个公司：可口可乐公司在最近8年的销售额是1907亿美元。而旗下最大的罐装及分销子公司Coca-Cola Enterprises Inc近8年的销售额为1493亿美元。 尤其不同的是两者的利润。在最近8年中，可口可乐公司纯利润为380亿美元，纯利润率高达19.9%。 另一方面，罐装公司Coca-Cola Enterprises在最近8年中亏损了29亿美元。罐装并分销品种繁多的低成本产品并不容易，这也是罐装公司深陷困境的原因。 《中外管理》：消费者买饮料很多时候为的是解渴，而可口可乐的子品牌肯定会出现与可乐业务形成竞争的情况，您如何看待这种子品牌的竞争？ 里斯：这对可口可乐公司来说是一个严重且长期存在的问题。目前，可口可乐公司旗下只有两个品牌在市场上占据了领先地位：可口可乐和它的柠檬味碳酸饮料——雪碧。 第三或第四品牌是很难获益的。品类中大多份的利润都来自领先品牌。可口可乐的问题在于可乐市场正在慢慢收缩。原因之一是可乐因含有很多没有营养的“空卡路里”（作者注：除了热量，不能提供任何其他的营养素）而被认知为“不健康”的饮料。可口可乐公司因此推出了可口可乐加（Coca-Cola Plus），在可乐产品中添加了维生素和矿物质。 为了与“空卡路里”的概念抗衡，可口可乐推出了其众多可乐产品的“低糖版”。 问题在于，消费者认为“低糖”的可乐口味没有常规的可口可乐好。而且很少有消费者认为在可乐产品中添加维生素和矿物质是有意义的。 我们建议可口可乐推出一个使用无热量甜味剂的第二可乐品牌。事实上，可口可乐曾经有这样一款产品，叫做“Tab”。但他们数年来都没有积极地推动这个产品。 品牌“秘方”在消费者心中 《中外管理》：可口可乐有一个秘方的传说，是不是也可以这么理解，以可口可乐在消费者想心智中的地位，其他企业即使得到秘方，也几乎不可能对可口可乐带来任何威胁？ 里斯：可口可乐的配方确实是保密的。据惯例，配方被放在亚特兰大一个银行的保险柜里。然而，通过光谱分析，弄清楚可口可乐中的配料是有可能的。所以到了今天，实际的配方已经不再是一个优势。 品牌比配方重要得多。在口味盲测中，大部分消费者都觉得百事可乐的口味要比可口可乐好。但是当他们能看到自己喝的饮料是百事可乐的时候，大部分消费者还是更喜欢可口可乐。口味存在于人们的口中，更存在人们的心智中，这也正是品牌发挥力量的所在。 不必在意一时得失 《中外管理》：可口可乐收购汇源失败后，对汇源进一步突破品牌天花板，您有什么建议？ 里斯：毫无疑问，可口可乐未能完成对汇源的收购，对汇源这个品牌造成了损害。但是这只是短期问题。在长期中，消费者会遗忘，并且认同汇源建立一个更加强大的品牌。 汇源需要做的是发展更加有效的营销战略。我建议汇源公司聚焦于100%纯果汁，并以此展开针对低浓度果汁品类的品类战略。 （本文译者系里斯伙伴（中国）公司总经理，原载于《中外管理》2009年5月刊）