任正非：深淘滩，低作堰

任正非：深淘滩，低作堰 2009-10-19 04:27 面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定，才能在发展中获得自由 　　深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么？ 　　李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。 　　我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理。面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。 　　我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司虽然这些年已从粗放的运作有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。 　　西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。 　　我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善，组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的、可值得信赖的程度，人们还习惯在看官大官小的指令来确定搬道岔，以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。 　　面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。 　　（本文为华为总裁任正非2009年4月24日在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话。） 任正非为何“深淘滩，低作堰”？ (2009-03-31 08:44:30) 面对金融危机带来的前所未有的压力，华为公司总裁任正非在今年年初该公司的一次内部讲话中，提出了一个很有意思的新理念，叫做“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对 未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“深淘滩，低作堰”是古代著名的水利专家李冰父子修建都江堰水利工程时总结出来的治水经验。深淘滩是指枯水季节河道要深淘，深淘的标准是古人在河底深处预埋的“卧铁”。淘到卧铁才算恰到好处，才能保证灌区用水。低作堰就是围堰有一定高度，高了进水多，低了进水少，要既不高也不低才算合适。 在国际金融危机的冲击下，通信设备制造业经营压力空前巨大。据工业和信息化部刚刚公布的数据，1~2月包含通信设备在内的电子制造业生产、出口继续大幅下滑。电子行业工业增加值同比下降9.4%，在去年12月下降2.4%的基础上继续大幅回落。出口降幅继续扩大，头两个月出口交货值同比下降19%，降幅比去年12月扩大8.8个百分点。作为出口比重较大的通信设备企业，许多厂商都遇到了订单减少、产品价格下降的困难。在严峻的外部环境下，如何度过难熬的“冬天”，已经成为企业领导者必须深入思考的重大课题。华为作为领导厂商，即使在刚刚过去的2008年取得逆势大幅增长的业绩，也清醒地感受到金融危机带来的严峻挑战。“深淘滩，低作堰”，实际上提出了金融危机时期企业对内和对外两个方面的战略。深淘滩指的是企业内部进一步挖掘自身潜力。在金融危机面前，一些企业为了压缩开支节约成本，不惜大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，对企业长远发展将带来致命影响。例如前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。这些案例反过来证明，对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。正因为如此，中兴通讯总裁殷一民在近期接受媒体采访时就表示，这些年，不断有人说，中兴的利润率与高科技公司高风险高回报的形象有些距离，与一些优秀的代工企业也有差距。我们可以把当年的利润率做得很高，比如减少管理费、减少研发费等。但是这将带来公司核心能力的损害，对长远发展是不利的，所以我们不能这样做。 低作堰指的是如何处理与运营商的关系。运营商是设备供应商的客户，也是衣食父母。作为制造商，必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。近年来，运营商的ARPU呈逐年下降的趋势，增量不增收是全球性的普遍现象。运营商不能不关切采购成本和运营维护成本，在采购网络设备时，不仅对设备性能、技术、后续演进提出很高要求，而且对设备价格也提出了近乎苛刻的诉求。在金融危机的环境下这种倾向更加突出。此时的设备商如何应对客户的这种新诉求变化呢？的确，有时这种诉求令一些设备商在设备订单面前深感苦恼。签单可能不赚钱，不签又怕丢了市场。怎么办呢？任正非提出了不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念，也的确需要一些勇气。毕竟，供应商的现金流压力也是时刻存在的。“深淘滩，低作堰”更重要的意义在于，它对设备制造行业提出了一种新的商业模式，是对高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式的颠覆。设备制造企业要想保持可持续发展，一方面必须始终保持对于技术创新等核心竞争力的投入力度；另一方面，对于投入与回报的关系也要辩证地看。可能有的设备订单短期没有收益或者收益很低，但从长远看，它减轻了运营商的成本压力，赢得了运营商的长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。华为和中兴近年来能够快速崛起于全球设备市场，与他们在经营理念乃至商业模式上的领先是分不开的。适者生存，在新的市场环境下，其他的设备供应商能否跟上华为、中兴的脚步，也将关系到其未来的市场地位。看来，不换换脑筋已经不行了。 任正非：在思考中度过华为的二十年成人礼 2009-5-31 　 　  吴春波   一个企业活过一定的年数，是值得庆幸的事，尤其是中国企业，预期寿命如此之短，大多活不过1狗年（苦于企业寿命太短，日本某管理学家提出以狗年作为计量单位，1狗年=10自然年），能活过几狗年，庆贺一下，无可厚非，何况人每活0.1狗年还要呼朋唤友地还过一次生日。 企业庆贺自己的生日，无非是如钱钟书老先生所言：“招邀不三不四之闲人，谈讲不痛不痒之废话，花费不明不白之冤钱也！”再加上“颁发不伦不类之奖牌”，几乎千篇一律，庆贺一番，热闹一阵，亢奋一时，回顾一下过去，展望一下未来，然后，该干什么，干什么！ 去年，华为也度过了二十年的生日，当然，这家活了2狗年的企业自然也不能免俗，也召开了一系列会议，庆贺华为二十年的成人礼，这一活动一直延续到今天。 与其他企业庆贺所不同的是，任正非总裁系统地思考了华为二十年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。透过任总的讲话，看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。 自2008年5月31日起，到今年4月份，任总分别在五大体系的奋斗表彰大会上作了五次讲话。 1．《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》 2．《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》 3．《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》 4．《 市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》 5．《深淘滩，低作堰》 每一篇讲话，都充满了理性的思考，对华为的未来发展之路都作了深入的探索，可以认为这些讲话是超越了《基本法》的“新基本法”。 华为如何选拔优秀管理者 2009-2-28 　 任正非 (那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。) 　　合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。 　　公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准:一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素，一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。 　　企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则: 　　第一、管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。 　　作为一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 globrand.com 　　在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友，这些人的问题,给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位,避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。 　　第二、管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，永远不会得到上级的提拔。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。 任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。在华为，我们在高中级干部中贯彻，反对贪污，反对浪费，反对假公济私的原则。 　　第三、要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律:管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。 　　第四、管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。 　　企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。 　　第五、企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。有些企业选拔管理层，对个人的履历没有做深入的调查，不是很清楚他过去的经历，导致在以后的工作中出现很多意想不到的状况。华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。 　　华为还有一个选拔管理者的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。 艰苦奋斗迎寒冬,华为任正非在深体连开两次千人大会(2008-10-25 19:10:50) 标签：华为 经济危机 艰苦奋斗 任正非  艰苦奋斗迎寒冬，08年9月华为任正非在深圳体育馆连开两次部门大会，合计6000余人到会。任总先后发表了《从汶川特大地震一片瓦砾中，百年前建的教堂不倒所想到的》和《只有自我批判才会成为强者》的讲话       　　2008年9月22日下午，华为公司中央研发部奋斗贡献表彰大会在深圳体育馆召开。华为总裁任正非、PSST总裁徐直军、党委书记周代琪、中央研发部总裁李英涛、中央研发部在深全体员工、各外研所获奖团队和个人、以及获奖员工家属等4000余人参加了本次大会。 　　任总发表了题为《从汶川特大地震一片瓦砾中，百年前建的教堂不倒所想到的》的讲话。任总从汶川地震后屹立不倒的一座百年历史的教堂谈起，强调产品的竞争从长期看归根结底在于平台的竞争。“华为之所以能后来者赶上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略”，任总说，“中央研发部在平台化发展战略下的使命和任务，就是要做全公司各产品线坚固可靠的基石，做汶川震后屹立不倒的百年教堂。” 　　为了弘扬公司奋斗与贡献的优秀文化，中央研发部召开了此次以“奋斗、贡献、成长”为主题的表彰大会，旨在通过对奋斗者的激励来感染并带动所有中研人，希望所有中研人继续本着“以客户为中心，以奋斗者为本”的指导思想，继续发扬“板凳甘坐十年冷”的奋斗精神，团结进取、再创佳绩。 　　 　　2008年9月2日，以“客户奋斗贡献”为主题的公司核心网产品线奋斗者表彰大会在深圳体育馆隆重召开。任正非、特邀客户嘉宾、公司领导以及核心网2千多名在深员工汇聚一堂。 任总发表了题为《只有自我批判才会成为强者》的讲话　　 　　从改革开放的洪流，到电子产业的冬天，再到走在第一的大路上，二十年里，华为核心网在困难和艰辛中一次次跌倒，又一次次爬起。是什么让核心网收获了今天的辉煌？大会上，任总的题为《从泥坑中爬起的人是圣人》的讲话给出了。 　　核心网产品线屡败屡战历史是自我批判精神指引下的一部奋斗史。任总指出，“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。” 　　任总寄语全体核心网将士们：“没有昨天，就没有今天，在与错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍。” “核心网产品线必须坚持自我批判，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。” 　　展望未来，任总鼓励核心网产品线继续发扬自我批判的精神，不断努力，把握历史机遇，创造新的传奇