二级企业人力资源管理师考点复习笔

中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 二级企业人力资源管理师考点复习笔记 第一章 人力资源规划 我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）有效管理原则 4）集权与分权相结合原则 5）稳定 性和适应性相结合原则 企业组织机构的设置： （一）组织结构的种类及特点 1 直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设 立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通 迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作 会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经 理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点：a 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直 接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 b 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指 导关系，而非领导关系。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3 事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结 构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等 标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职 能部门。 优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 b 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适 应能力。 c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很 大差别的事业部，形成大型联合企业 d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀 b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体 利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具 有双道命令系统。 优点：a 将企业横向、纵向进行了很好的联合 b 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 集中起来 c 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 d 实现了企业综合管理与专业管 理的结合 缺点： 组织关系比较复杂 5 分公司与子公司的异同 子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。 特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构。 特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是 母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。 模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点 及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营 部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟 性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到 改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 部门结构设计包括两方面的内容： 1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 部门结构设计组合原则共有三种： 1、 以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。 2 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。 3 以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。 企业战略与组织结构的关系： 1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒） 2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战 略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 1．增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 2．扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产 品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 3．纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时， 组织应选择事业部制结构。 4．多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别 采用矩阵结构或经营单位结构。 简述组织变革实施的程序和方式： 为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行 调整和改革。变革程序和步骤如下： 1)组织结构诊断。其中包括： 1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位 说明书 组织体系图 管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进打下基础。分析主要 有三方面。 　内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加 强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 　哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 　分析各种职能的性质及类别。 3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的 能力 决策的性质 4.组织关系分析： 2) 实施结构变革： 1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营 业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力： 反对变革的主要原因: 1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 2 一部门领 导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 2 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： ●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 ●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工 作岗位。 ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 ●完善各项基础工作，建全各项规章，明确部门职责权限，部门和员工的行为。 3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方 案，为以后的调整和变革做好准备。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。 人员供给预测：也称为人员拥有量预测，包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资 源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进 行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 人力资源需求预测技术：1 集体预测法、2 回归分析法、3 劳动定额法、4 转换比率法、5 计算机模 拟法 制定人力资源规划的基本程序是： （1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 备精确而翔实的资料。 （3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各 种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。 （4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求 或供不应求的政策措施。 （5）人员规划的评价与修正。 最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 人力资源需求预测的影响因素： 顾客需求劳动力 生产培训员工移 旷工政府小时变 退休与安全福利 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、 劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率） 8、政府方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 人力资源需求预测的分析方法： 可分为定性预测和定量预测两大类 定性预测： 经验预测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。 定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型 法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗 位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 人力资源供给预测的分析方法： 分为内部供给预测和外部供给预测： 内部供给预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 企业人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力 资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。 （二）狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发 计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。 企业人力资源规划的作用： 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提 高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 企业人力资源规划的环境： （一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素 （二）内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 二、制定企业人员规划的基本原则： 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效 性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原 则，保持适度流动性的原则。 企业各类人员计划的编制： 人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政 策调整计划；对风险进行评估并提出对策。 供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内 耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。 员工素质测评的基本原理： （一）个体差异原理 （二）工作差异原理 （三）人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配； 岗位与岗位之间相匹配。 员工素质测评的类型： 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ （一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评：又称鉴定性测评， 员工素质测证量化的主要形式： （一）一次量与二次量化 （二）类别量五模糊量化 （三）顺序量化、等距量化与比例量化 （四）当量量化 所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的 转化。 素质测评标准体系的要素： 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系， 或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记 三个要素组成。 1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表 征的描述与规定。 2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度 和频率的规定。 3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或 数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。 测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要 素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与 规定，并按层次细分。 1．测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概 括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素 质。 （2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工 的实际工作表现及所处的环境条件。 （3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以 对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2．测评标准体系的纵向结构： 在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标 下设测评指标。 （1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果， 而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体 对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 第二章 招聘与配置 面试的类型： 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。结构化面试 又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、 题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使 用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试 考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个 应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集 中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中，面试题目主要 是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经验性面试中， 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 面试的基本程序： （一）面试的准备阶段 1．制定面试指南 （1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试评分技巧（5）面试评分 方法 2．准备面试问题 3．评估方式确定 4．培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1．关系建立阶段 2．导入阶段 3．核心阶段 4．确定阶段 5．结束阶段 （三）面试的总结阶段 1．结合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 面试中的常见问题： 1．面试目的的不明确 2．面试标准的不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 面试的实施技巧： 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘 者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注 特殊员工 8．慎重做决定 9． 面试考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型： 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知 识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情 境性问题、压力性问题、行为性问题。 行为描述面试的内涵： 行为描述面试简称 BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的 区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位 进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 （一）行为描述面试的实质 （二）行为描述面试的假设前提 （三）行为描述面试的要素，即： 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素： 1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。 评价中心的含义： 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 无领导小组讨论的概念： 无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由 一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位， 并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解 决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通 技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录 像，然后评价人员根据录像内容进行评分。 无领导小组讨论法的类型： 1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境 中来进行。 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发 表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。 无领导小组讨论的优缺点： （一）优点： 1．具有生协的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的题目设计： 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋 葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资料争夺型题目 （五）实际操作型题目 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 （三）具有一定的冲突性 无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维度有很 大关第。无领导小组讨论的题目设计的一般流程： 一、选择题目类型 二、编写初稿 三、调查可用性 四、向专家咨询 五、试测 六、反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 员工培训规划的概念： 它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况， 对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人 员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求： 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须 达到以下几点要求： 1．系统性 2．标准性 3．有效性 4．普遍性 培训规划的主要内容： 1．培训的目的 2．培训的目标 3． 培训对象和内容 4．培训的范围 5． 培训的规模 6．培训的时间 7．培训的地点 8．培训的费用 9．培训的方法 10． 培训的教师 11．计划的实施 制定培训规划基本步骤： 1．培训需求分析 2．工作岗位说明 3．工作任务分析 4．培训内容排序 5．描述培训目标 6．设计培训内容 7．设计培训方法 8．设计评估标准 9．试验验证 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排等 教育计划的设计原则：1．适应性原则 2．针对性原则 3．最优化原则 4．创新性原则 培训课程的要素： （一）课程目标 （二）课程内容 （三）课程教材 （四）教学模式 （五）教学策略 （六）课程评价 （七）教学组织 （八）课程时间 （九）课程空间 （十）培训教师 （十一）学员 评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 培训效果的四级评估： （一）反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 （二）学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方 面的收获。 （三）行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 （四）结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学 员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。 制定培训评估标准的要求： （一）相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 （二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 （三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 （四）可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 撰写培训效果评估报告 1、评估报告的撰写要求 ①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤： 1．导言 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果 4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要 第四章 绩效管理 绩效考评的效标： 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要 求。 （二）效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际 接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效 标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 绩效考评方法的种类： 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强 制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观 察法和加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记 录法和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响： 一、分布偏差 （一）宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 （二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强 合格。 （三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一 般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在 的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。 二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人 格上的特征、 三、个人偏见 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、 出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 四、优先和近期效应 所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前 期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 五、自我中心效应 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因 而偏离了评价标准。 六、后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评 价所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影 响和制约作用。 关键绩效指标的内涵： 关键绩效指标简称为 KPI，亦即英文 key performance indicator 的缩写。作为一个相对独立的术语， 可以将其理解为一种考评伯新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。 提取关键绩效指标的方法： （一）目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指 标体系对企业的绩效水平进行监控。 （二）关键分析法 关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则 导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 （三）标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的 关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基 础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 提取关键绩效指标的程序和步骤： （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound， 有时限的 （三）根据提取的关系指标设定考评标准 （四）审核关键绩效指标和标准 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 企业一般主管人员 KPI 汇总表： 工作产出 KPI 1．下属员工的绩效管理状况及其绩效水平 1.1 所有员工都书面的绩效标准 1.2 所有员工都掌握考评标准知道应当如何操作 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 1.3 所有员工每年至少获得一次绩效反馈面谈的机会 1.4 所有员工都接受了书面的年度绩效考评的结果 1.5 员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效 1.6 员工的努力得到肯定并具体的绩效改进计划 1.7 员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同 2．组织气团与员工满意度 2.1 员工理解公司发展方向、部门目标和主管对自己的期望 2.2 员工明白自己角色并提出中短期发展计划 2.3 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效 2.4 员工清楚知道自己优缺点并主动加以改进 2.5 员工能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法 2.6 员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能 2.7 员工的贡献得到了公司或直接主管的认可和表扬 企业员工培训主管 KPI 汇总表： 主要工作职责增值产出绩效考评标准 1．制定与实施员工培训开发计划 1.1 员工的竞争力有所提高 70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现： 1.1.1 员工的生产率明显提高 1.1.2 员工能很快掌握新的知识技能 1.1.3 员工能够做出更多的独立判断 1.2 员工能够达到学习目标 1.2.1 70%以上员工在培训后能够达到学习目标 1.2.2 实际培训费用与预算差异控制在 5%以内 1.2.3 98%以上的培训项目能在预计期限内完成 1.3 提高管理人员胜任能力 1.3.1 70%以上的管理者具备核心的领导胜任力 2．帮助员工制定职业生涯规划 2.1 员工能够发展和管理自己职业生涯规划 2.1.1 85%以上被裁掉的员工获得中心的帮助从而找到新工作 2.1.2 企业领导对裁员后组织内人员安置较满意 3．建立员工发展中心 3.1 员工培训满足组织和员工发展的需要 3.1.1 直线主管认为该中心支持了企业经营目标的实现 3.1.2 该中心能满足直线主管对相关工作的要求 3.1.3 直线主管能主动提供未来培训开发的需求 3.1.4 一年内有 2 次以下来自其他部门的投诉 3.1.5 实际培训费用与预算差异控制在 5%以内 4．收集与提供员工培训发展方向的信息 4.1 提供的信息支持经营目标 4.1.1 85%以上的使用者认为获取的信息支持了经营目标的实现 4.1.2 信息采集费用与预算差异控制在 5%以内 企业财务主管 KPI 汇总表 主要工作职责增值产出绩效考评标准 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 1．提供财务分析和预测报告 1.1 财务报告 95%以上的报告使用者和审计者认为： 1.1.1 在所提供的报告中的数据准确 1.1.2 使用者能够理解整个报告各种指标数据的关系 1.1.3 使用者能够及时得到财务报告以及相关的数据 1.1.4 管理人员离开报告就无法实施公司的运营管理 优秀绩效表现：能够在规定期限内完成财务报告，并在规定内容之外作出更深入全面的分析，该报 告具很高的使用价值 2．制定和管理财务有关工作流程和标准 2.1 财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为： 2.1.1 对财务管理各个环节能够进行控制 2.1.2 上级主管认为该公司的财务流程科学合理有效 优秀绩效表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范 3．完成政府报告 3.1 政府报告和税收报告 3.1.1 没有因为财务报告的疏漏而使公司受到处罚 3.1.2 财务主管能够在指定的期限之前提交财务报 告 优秀绩效表现：在本地区获得有关行政主管部门的好评 4．对下属员工的工作组织与指导 4.1 具有竞争力的员工。财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 4.1.1 所有员工都能理解公司目标和自己工作的目标 4.1.2 所员工都能写出本岗位关键产出和绩效标准 4.1.3 90%以上员工能对照检查自己的成果以及存在的不足 4.1.4 90%以上员工能达到绩效考评标准 4.1.5 员工具备本岗位工作所需的知识和技能 4.1.6 员工的薪资调整基于绩效考评的标准 优秀绩效表现：通过绩效管理活动增强员工的岗位胜任能力 4.2 组织氛围和员工满意度 4.2.1 他们了解公司、部门的目标和上级对自己的期望 4.2.2 他们了解自己的绩效水平以及哪些方面需要改进 4.2.3 绩效考评真实地反映了他们自己实际的绩效水平 4.2.4 他们能利用工具开发资源并理解没有得到的原因 4.2.5 他们个有工作岗位所需的知识技能 4.2.6 他们能及时得到上级或同事的帮助 4.2.7 他们良好的工作绩效得到主管认可 优秀绩效表现：员工在积极活跃的氛围中劳作并充满激情 360 度考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考 评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改 变行为、提高绩效等目的的考评方法。 360 度考评方法的优缺点 （一）360 度考评方法的优点 1. 360 度考评具有全方位、多角度的特点 2. 360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 3. 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这 样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只 追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 4. 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果 的有效性。 5. 360 度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创 新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 6. 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7. 促进员工个人发展。 （二）360 度考评方法的缺点 1. 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。 2. 360 度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 3. 360 度考评增加了收集和处理数据的成本 4. 在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工 作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项： 实施程序： 1．评价项目设计 1．1 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 1．2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 2．培训考评者 3．实施 360 度考评 3．1 实施考评 3．2 统计评价信息并报告结果 3．3 对被考评者进行培训 3．4 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。 4．反馈面谈 5．效果评价 注意事项： 1．确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。 3．上级主管应与每位考评者沟通。 4．使用客观的统计程序 5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。 6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。 8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。 战略导向的 KPI 与一般绩效评价体系的区别是： 1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。 2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下 而上根据个人以往的绩效目标产生的。 3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。 第五章 薪酬管理 薪酬调查的基本概念 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支 付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自 己组织。 从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查的作用 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 薪酬市场调查的程序图 一、确定调查目的 在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查 的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调 整，具体岗位薪酬水平的调整等。 二 定调查范围 1．确定调查的企业 在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选 择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位 为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任 务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。 3．确定需要调查的薪酬信息 （1）与员工基本工资相关的信息 （2）与支付年度和其他资金相关的信息 （3）股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划相关的信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息 4．确定调查的时间段 三、选择调查方式 1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查 3．采集社会公开的信息 4．调查问卷 四、统计分析调查数据 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 1．数据排列法 2．频率分析法 3．回归分析法 4．图表法 五、提交薪酬调查分析报告 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、 企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 设计薪酬的注意的事项： 1． 应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在 的问题。 2． 问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。 设计的具体要求： 1． 明确调查内容，再设计表格。 2． 确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。 3． 请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。 4． 语言标准、问题简单明确 5． 相关问题尽量放在一起。 6． 尽量采用选择判断式的提高。减少书写量 7． 保证留有足的书写空间。 8． 使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。 9． 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就 应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。 11． 如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。 12． 如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念 1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求 不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在 一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类 中的大类。 4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难 程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位 纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗 级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等 级比较和平衡。 工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质 和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位 类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大 中华管理学习网 www.100guanli.com 官方总站：圣才学习网 www.100xuexi.com 中华管理学习网 打造最专业的网站 http://www.100guanli.com/ 小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 工作岗位横向分类的原则 1．岗位分类的层次宜少不宜多。 2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位 的分类则应以它们具体的职能来划分。 3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一 原则，不宜将类别划分得过细。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工 资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2．岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同， 在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。 3．岗位工资制的主要类型： （1）岗位等级工资制