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nullnull*从“内部控制”到“企业风险管理”控 制 环 境风 险 评 估控 制 活 动监督作 业 活 动 1作 业 活 动 2循遵营经告报信息与沟通null 经济周期 金融市场 政治环境 供求关系 宏观环境行业景气度业务流程人力资源财务资源公司治理公司治理生命周期 产业链位置 财务报告合规性财务杠杆效应组织结构 岗位职责 授权 关键控制点 流程图战略岗位职责 业绩评价 预算控制 价值观 使命 愿景激励与约束 企业文化 长期利益共同体信息系统从企业内外部环境看风险风险管理8要素*风险管理8要素1.内部环境 建立风险管理理念。应认识到未预期事件与预期事件一样可能发生。 建立企业的风险文化。 考虑所有的其他组织行为如何影响风险文化。2.目标设定*2.目标设定在设定目标时，管理层应该考虑风险战略。 形成企业的风险偏好（risk appetite）——从高层次的视角来确定管理层和董事会乐意接受多大风险。 风险容忍度（risk tolerance），是指目标变化程度的可接受水平，是与风险偏好相联系的。目标设定目标设定A. 请根据您所在企业特点 (如集团公司, 职能部门, 产业集团公司, 产业子公司等等), 描述您明年的最重要的五个目标:   3.事件（风险）识别*3.事件（风险）识别区分风险和机会。 带来负面影响的事件代表风险。 带来正面影响的事件代表自动抵消（机会），管理层应该在战略制定中重新考虑这些事件的存在。 考虑发生在内部的或发生在外部的可能影响战略和目标实现的事件。 指出内部资源与外部资源应如何结合起来，相互作用来影响风险的组合。风险识别*风险识别战略风险 经营风险 业务管理风险 资源管理风险 法律事务风险风险管理流程图 风险管理流程图 风险识别框架风险识别框架 风险分析基础 内外部环境分析报告 历史事件经验教训 未决问题事项 潜在限制条件 企业风险管理文化 企业风险管理资源 企业风险管理规划 风险识别工具 风险清单 SWOT问卷 风险提示列表 PEST问卷 风险问卷 风险数据库 流程图管理 RBS 风险识别报告 企业风险登记手册 风险识别风险识别风险分析基础 内外部环境分析报告 历史事件经验教训 未决历史事项 潜在限制条件 企业风险管理文化 企业风险管理资源 企业风险管理规划 风险识别风险识别风险识别工具 风险清单、风险矩阵、SWOT问卷、PEST问卷、风险问卷、风险数据库、流程图管理、RBS等。 风险识别风险识别风险识别工具 风险数据库 风险分类根据暴露体性质划分风险分类根据暴露体性质划分实质资产风险 不动产与非财务性动产可能遭受的风险 毁损或贬值 财务资产风险 财务性资产可能遭受的风险 利率波动或股票跌价 责任暴露风险 因法律上的侵权或违约导致第三人蒙受损失 人力资源风险 因伤病死亡导致公司生产力衰退或其他非安全的风险风险分类根据可能的结果划分风险分类根据可能的结果划分纯粹风险 指有可能带来损失的风险 如各种形式的天灾人祸 投机风险 指既有可能带来损失，又有可能带来机会的风险 如股票投资，既可以为投资者带来丰厚的利润，也可能使投资者遭受重大的损失 对于经营管理者（风险承担者）来说，纯粹风险和投机风险往往同时存在。狭义的风险管理基本上是针对纯粹风险的，即要把纯粹风险可能带来的不利性减轻到最低程度。而广义的风险管理既考虑纯粹风险，又考虑投机风险，既考虑要把纯粹风险带来的不利性降低到最低程度，又要考虑把投机风险收益性增加到最大程度 财务风险为投机风险 风险分类根据风险的效应划分风险分类根据风险的效应划分系统风险 在同一体位阶段观察时，风险效应无法抵消的风险 不可分散的风险 非系统风险 在同一体位阶段观察时，风险效应能够抵消的风险 可分散的风险null                                                    信誉利率违约流动性/现金流金融工具货币环境雇用/保留合法(合规)性预算与健康与安全经济影响未来的监管措施效率/生产率能力业务中断资源可得性竞争对手行为可能性 重 要 性行政干预风险识别方法一：风险矩阵图新版的相关规定新版的相关规定第三十七条企业可以采取座谈讨论、问卷调查、案例分析、咨询专业机构意见等方法识别相关的风险因素，特别应注意总结、吸取企业过去的经验教训和同行业的经验教训，加强对高危性、多发性风险因素的关注。 第三十八条企业应当针对已识别的风险因素，从风险发生的可能性和影响程度两个方面进行分析。企业应当根据实际情况，针对不同的风险类别确定科学合理的定性、定量分析标准。 企业应当根据风险分析的结果，依据风险的重要性水平，运用专业判断，按照风险发生的可能性大小及其对企业影响的严重程度进行风险排序，确定应当重点关注的重要风险。风险识别风险识别  B. 请根据您所要实现的企业目标, 列出将面对的风险并评价其对实现企业目标的关键性:   C. 请将前面讨论过的企业目标, 风险, 内部控制的关系综合起来, 并提出您的见解:   C. 请将前面讨论过的企业目标, 风险, 内部控制的关系综合起来, 并提出您的见解:     讨论:企业目标, 风险和内部控制的关系 风险识别方法二：风险全景图风险识别方法二：风险全景图案例：中国网通风险全景图null案例：中国网通面临的主要风险类别风险全景图null反舞弊与管 理层越权公司层面关键风险控制点与控制措施控制环节控制活动审核委员 会评估经营理念与经营风格内部可控因素内部可控因素内部可控因素公司发展目标内部可控因素 外部不可控因素内部可控因素内部可控因素内部可控因素内部可控因素预算控制内审机构的监控效果关键风险控制点控制因素控制环境风险评估信息与沟通董事会及下属委员会的治理与监控效果正直与诚信观风险管理体系内部可控因素 外部不可控因素主要控制措施制定政策，加强监督考核确定目标，建立奖惩机制确定年度预算，定期评估适用性，跟踪行业发展需求确定标准，到期评估构建风险管理框架，跟踪国内、国际监管要求内部控制制度执行内部可控因素规范流程，加强考核和检查确定目标，分解目标内部可控因素监督执行，加强考核建立投诉举报渠道，定期监控投诉举报机制信息系统安全规范要求，加大检查力度内控缺陷整改确定评估程序、范围和频率，保持独立性建立缺陷汇报机制，监督整改过程与结果反舞弊内部可控因素建立舞弊风险预警与投诉举报机制审核委员会作用内部可控因素选定章程和议事持续，加强业绩评价null业务层面关键风险控制点与控制措施信息系统收入截留或虚增内部可控因素内部可控因素外部不可控因素客户管理混乱形成坏账内部可控因素内部可控因素内部可控因素内部可控因素内部可控因素手工修正异常情况信息披露制度关键风险控制点控制因素控制流程市场财务 市场需求减少异常工单修理计费参数核对内部可控因素主要控制措施加大监测力度，留下记录文档适当的职责分离和授权审批建立客户信用管理培育良好稳定的大客户群体内部稽核，定期检查调账处理与稽核内部可控因素内部可控因素建立，定期检查会计政策评估银行帐户管理建立银行帐户管理信息系统准则差异管理建立披露制度建立准则差异备查应收预付款坏账内部可控因素加强信用管理和帐龄分析计费内部稽核，定期检查建立会计评估制度人力资源 绩效工资计算内部可控因素职责分离，加强审核对数据库的直接访问病毒袭击内部可控因素分级审批，加大监督内部可控因素定期更新病毒库，限制访问网络运行维护固定资产采购物流问题问题上述案例有什么特点？ 内控分为几个层次？ 上述案例中怎样理解ERM的8要素的？ 对照上述案例，贵公司怎样设计ERM框架？ 三鹿集团、健力宝如果按照ERM来进行风险管理，怎样设计框架，能否避免灭亡的命运？null风险识别方法三、PEST分析法 三鹿集团的PEST三鹿集团的PEST 三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%；加之该公司系国内最大的奶粉生产企业和第四大液态奶生产企业，2006年世界上最大的乳制品出口商新西兰恒天然集团更是以8.64亿元的现金获得其43%的股权等等一系列的光环，三鹿集团成为各家银行竞相追逐放贷的优质客户。 如何识别企业面临的风险呢？我们可以借鉴风险导向的方法从以下方面对企业进行分析： 一、企业所处的行业状况及其他外部因素 我国乳制品行业主要采用的是“公司+基地+农户”的发展模式，大部分企业采取的策略是“要市场不要牧场”，精力主要放在产业链的销售等下游环节，如2007年蒙牛的销售费用占其销售收入的15.5%（2006年为14.6%），与之形成鲜明对比的是其牧场建设投入则少得多，目前蒙牛对牧场的最高持股比例仅为30%，而且仅能提供其10%的奶源，另外90%的奶源主要靠农户提供。由此导致企业对产业链上端的养殖环节难以控制，奶制品安全风险激增。另一方面，在谈判中生产企业较奶农更为强势，收奶价偏低，奶农尤其是衍生的奶贩子具有造假的利益冲动。 在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团近几年大量收购地方加工厂、增资扩产，其奶源建设已经远远跟不上生产的步伐，最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。 在了解行业状况及其他外部因素中，我们应当考虑企业所在行业的业务性质或监管程度是否可能导致特定的重大风险，必要时还应向具备相关知识和经验的外部人士进行咨询。三鹿集团的PEST三鹿集团的PEST二、内部环境 按照风险导向的分析方法，我们应从所有权结构、治理结构、组织结构及经营活动、投资活动、筹资活动等六个方面了解企业性质。 以治理结构为例，良好的治理结构可以对被审计单位的经营和财务运作实施有效的监督，从而降低企业风险。从表面看，三鹿集团具有形成良好治理结构的所有权结构：2002年三鹿集团成功改制，政府全身而退，其96%左右的股份由900多名老职工拥有；2006年新西兰恒天然集团以8.64亿元的现金获得43%的股权，成为第二大股东。但是，由于以田文华为代表的强势管理层的存在使得三鹿集团的治理结构变得苍白无力。当恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻；之后恒天然又向石家庄市反映情况无果，最后不得已通过新西兰总理克拉克直接向中国政府反映情况才得到了应有的重视。如果三鹿集团治理结构得到有效的运行，并迫使其管理层及时采取了恰当行动，则后果并不会如此惨烈。所以，如果企业具有良好的治理结构，并得到有效运行，将会有效的防止风险进一步恶化，从而也降低银行信贷资金的风险。三鹿集团的PEST三鹿集团的PEST三、技术供给状况 目标是企业经营活动的指针。战略是企业管理层为实现经营目标采用的总体层面的策略和方法。经营风险源于对企业实现目标和战略产生不利影响的重大情况、事项、环境和行动，或源于不恰当的目标和战略。 面对极速扩张的市场和咄咄逼人的竞争对手，志存高远的三鹿集团于2004年制定了积极扩张的企业发展战略： 到2007年，奶粉产销量13万吨，液态奶产销量180万吨，销售收入160亿元；2007年奶粉产销量继续保持全国第一，酸牛奶和系列高附加值保健食品力争全国第一，液态奶位居全国前三名，同时进一步开拓外国品牌长期占据优势的高档奶粉市场。 为达成这一战略，三鹿集团大量收购地方加工厂、增资扩产，甚而还召集散兵游勇，大肆进行贴牌生产，而奶源的卫生安全管理上多处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低。如此病相不由得让人想起11年前的秦池，同样处于表象上的健康状态，却被一个行业内已不是秘密的潜规则击倒。当年的秦池在“川酒入鲁”的真相前，颓然而倒。三鹿也一样来不及喊冤，已经被抓做行业的标靶树在风口浪尖上。不同的是，三鹿将企业的急速扩张与利润追求建立在道德风险之下，相伴而生的经营风险经过不断累积，最终形成压倒企业的致命一击，原本光鲜的财务报表猛然变脸，企业濒于破产，银行遭受坏账损失。 风险识别方法四：SWOT分析法 风险识别方法四：SWOT分析法 战略风险管理战略风险管理战略目标的特点战略目标的特点全局性 方向性 致命性 战略风险表现战略风险表现全面开花，主业不突出 资金链紧张，价值创造能力丧失 大肆投机，表面轰轰烈烈 规模无限制扩张，恐龙，庞然大物 快速扩张，管理混乱 结构臃肿，官僚正义积重难返，缺乏创新活力 信息系统失灵，决策主观性 老大心态，理念落后，固步自封 部门之间、公司之间缺乏协同性，缺乏核心能力 对外界环境反应迟缓，不能适应技术、消费者、市场的急剧变化 战略风险识别战略风险识别凡是影响企业全局、整体，危及企业可持续发展的不确定性就是战略风险。 一般可能包括：宏观环境、公司治理、核心技术被淘汰、影响顾客生命、安全的重大事件、高杠杆运行企业多元化经营的动机企业多元化经营的动机产品趋于衰退，寻找快速扩张的领域 研发使企业发现有潜力的新产品，即使已有的产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会 企业寻求多元化以降低市场风险 这山望着那山高多元化的优点多元化的优点规模经济 产业链的延伸 长期战略 协同效应 “多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”“多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”　教训一：以多元化打通“产业链”、加大行业跨度的做法不可取。 教训二：不可因局部的短期暴利诱惑而选择多元化。 　教训三：盲从“1＋1＞2”的兼并理论，采取“数一数二”的策略加大了公司风险。 　教训四：主业亏损时靠融资予以弥补，更易招致加速灭亡。中小企业欲以一个错误来掩盖另一个错误、铤而走险地搞多元化的做法，无异于饮鸩止渴，其结果只会加速企业的灭亡。 “多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”　教训五：企业家不能清醒地认识多元化的功效与风险，没有尽早确立企业的财务发展战略，不能专情地对待主业。多元化超常增长的后果只能是：组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资产收益率下降、资金供应与结构不协调。每一个企业，尤其是中小企业，应未雨绸缪，及早对企业的发展战略作出抉择。只有确立了发展战略，才能在其框架内组织和配置资源，专注于与财务战略相关的业务；与发展战略无关的业务，即使诱惑再大，也不应为之所动，此所谓“有所不为，才能有所为”。 “多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”多元化还是一元化？多元化还是一元化？核心能力与多元化战略核心能力与多元化战略 任何企业的发展都应该有自己的核心竞争能力。它是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，并通过发掘、提炼、整合自身差异化竞争优势而形成的。一般核心竞争能力有4个特性，独特性、积累性、难以模仿性和差异性。它以超强生命力和高附加值为体现，从企业价值链的每个环节均可以表现出来。诸如，服务部门的后台支持系统、生产环节的技术核心、市场销售优秀的渠道和售后服务，以及优秀的供应商和客户关系管理、不断适应和创新的企业文化等等。 　核心竞争能力越具有活力和创新再生能力，企业的生命力就越强。它如同一个企业的震源(波心)，强有力的脉动带起了整个企业大机器的运转。有多么强的震源波动，就会有多么大的振幅和波及范围。所以，核心竞争能力是影响企业业务发展边际的重要因素，它决定了企业在业务发展和多元化道路上可以走多远，可以扩展到什么程度和深度。 　核心业务是企业专业化发展的主要业务，它是形成核心竞争能力的主要基础，反过来又受益于这种差异能力而不断提升和发展。走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点其一是易于树立起响亮的品牌。 其二是有助于打造核心竞争力。核心竞争力，是企业的立身之本，形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，带动着相关产业的发展，使任何想进入这一领域掘金的企业都会付出高昂的代价。 其三是易于管理。 走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点不管是相关多元化还是非相关多元化，首先，它们都是以核心竞争能力为发动中心的。企业没有这种竞争能力，也不会有好的核心业务；没有核心业务的发展，资金和能力的积累、规模的壮大，就不会面临是否多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品企业——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点其次，多元化是否相关没有先后顺序和优劣，它们都是以共同追求协同作用为目标。协同作用一般是指两个或更多的活动或业务相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。 　对于相关多元化来说，协同作用根植于产品(如生产过程)或市场(如渠道和售后服务)，而对于非相关多元化来说，协同作用根植于财务指标(分担风险、满足现金流、充分利用闲置资金)和管理能力(将核心能力拓展到不相关的业务领域中)。 走专业化道路，对于企业来说，有三大最基本的优点GE:强烈的波心震荡动能来自何方？GE:强烈的波心震荡动能来自何方？ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西 ＧＥ多元化成功的战略经验是超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争性的远景与极高道德要求的文化而最基本的是业务管理系统。 ＧＥ的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。 多动症一直是我国企业的软肋*多动症一直是我国企业的软肋德隆，董事局主席唐万里通过资本并购的方式打造了漫长的产业链，行业涉及机械、化工、电子、制药、金融、信托、文化、体育、旅游等，控股或参股公司达到177家之多。当有媒体报道说德隆的资金出现危机时，德隆系的股价开始全面下跌，银行也开始紧缩贷款。 4.风险评估*4.风险评估使得企业了解潜在事件影响目标的程度。 从两个角度评估风险 风险发生的可能性 风险发生的影响力 不仅可以用来评估风险，还可以用来衡量相关目标。 结合运用定性的和定量的风险评估方法。 将时间纬度与目标纬度联系起来。风险评估方法一：指标预警法风险评估方法一：指标预警法定义定义财务风险预警主要是以财务会计信息资料为基础，以计算、统计、分析、监控等方法为手段，设置预警指标，观察这些指标的变化，对企业可能或者将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示。 财务危机四阶段财务危机四阶段潜伏期 表现期 恶化期 发作期财务危机潜伏期财务危机潜伏期盲目进行扩张 销售额下降 销售额上升，但利润下降 外部环境发生重大变化 企业流动性差 经营信誉持续降低 经营秩序混乱 管理出现乱象财务危机表现期财务危机表现期自有资本不足 过分依赖外部资金，利息负担过重 财务预警失灵 拖延偿付 利润下降或亏损加剧 领导独断专行 财务危机恶化期、发作期财务危机恶化期、发作期恶化期 经营者无心关注业务，专心于财务周转 账款拖欠，资金周转困难 债务到期违约不支付 财务危机实现期 负债超过资产，丧失偿付能力 宣布倒闭清盘 经营者外逃不同学者对财务困境的分析和评价 不同学者对财务困境的分析和评价 （一）财务困境的标准 1、Carmichael（1972）标准 财务困境又称“违约风险”，是指企业无法履行义务，具体表现为四种形式： （a）流动性不足：流动负债大于流动资产，履行短期债务有困难； （b）权益不足：长期偿债能力不足，由于留存收益呈现赤字，或总 负债大于总资产，即负权益； （c）债务拖欠：不能偿还应付负债，或违背了贷款条款； （d）资金不足：公司受限于或者无法获得各种额外资金。 2、Ross等人（1999；2000）标准 从四个方面定义企业的财务困境： （a）企业失败：即企业清算后仍无力支付债权人的债务；不同学者对财务困境的分析和评价 不同学者对财务困境的分析和评价 （b）法定破产：即企业和债权人向法院申请企业破产； （c）技术破产：即企业无法按期履行债务合约付息还本或企业处于 经营性现金流量不足以抵偿现有到期债务； （d）会计破产：即企业的帐面净资产出现负数，资不抵债。 （二）财务困境与财务指标的关系：财务指标包含财务困境先兆的信息 1、美国企业财务困境的先兆指标 （1）经营性现金净流入量/总资产 （2）净利润/总资产 （3）负债/总资产 （4）WCR/总资产 （5）流动比率 （6）NCI=（现金+可流通证券+应收款-流动负债）/投入资本财务危机预测模型 财务危机预测模型 2.根据选用变量多少不同分类： ● 单变量预警分析 ● 多变量预警分析 1.根据所用的信息类型不同分类： ● 财务指标信息类模型 ● 现金流量信息类模型 ● 市场收益率信息类模型 null● 单变量预警分析单一变量预测表 ▼ 含义：运用单一变量的变化趋势进行财务危机预警分析，以判断公司是处于何种状况（财务危机或财务健全）。 null▼ 比弗的单变量财务危机预警模型 比弗（Berver,1966）抽取了1954年至1964年间的79家破产公司作为样本，并逐一选择了产品相同、资产规模相近的样本公司，然后将这些样本公司在财务危机前数年的财务比率作为判别指标，利用二分类检定法（Dichotomous Classification Test）,按年度将样本公司的财务比率从大到小进行了排列，以便从中寻找一个使错误百分比最低的临界点。 ● 单变量预警分析null现金流量/负债总额净利润/总资产● 单变量预警分析● 单变量预警分析营运资本/总资产 流动比率 ● 单变量预警分析● 单变量预警分析总负债/总资产 威廉.比弗的研究结果 发生财务危机的公司在主要流动资产项目分布上具有下列特点： （1）财务危机公司有较少的现金，但有较多的应收账款； （2）财务危机公司的存货一般较少； （3）当把现金和应收账款加在一起列入速动资产和流动资产中时，财务危机公司与无财务危机公司之间的差异就被掩盖了。● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析中国上市公司财务困境的先兆指标 （1）选择样本公司： 财务困境企业：70家ST和巨亏公司 财务正常企业：70家（规模、行业等）相应的上市公司 （2）选择样本时间：财务困境出现的前1-5年 （3）选择财务困境的先兆指标：21个财务指标 （4）所选判定指标的标准化处理方法 Z=[M1- M2]/[(S1/N1)+(S2/N2)]1/2 Z是二组的平均数之差除于二组（财务困境公司与财务正常公司）的共同标准误，反映二种不同总体在某一指标X的差异程度。 Z越大，差异越大，先兆预测能力越强；反之越小，先兆预测能力越弱。● 单变量预警分析 财 务 困 境 前 的 年 份 财务指标 1 2 3 4 5 X1 盈利增长指数 -5.02801 -7.27657 -3.192363 -3.87171 n.a. X2 净资产报酬率 -9.39818 -8.29335 -5.579462 -3.19338 -1.86256 X3 资产报酬率 -13.5737 -9.85133 -6.17433 -4.38721 -2.29654 X4 主营业务利润 贡献率 -6.95792 -3.38818 -3.05861 -0.88492 0.183391 X5 主营业务利润率 -2.38001 -1.69139 -0.379336 0.350246 0.345284 X6 利息保障倍数 -1.00056 -2.47864 -0.457141 0.802593 0.100075 X7 流动比率 -4.18523 -2.55904 0.9768771 -0.06973 1.036392 X8 速动比率 -4.78131 -2.68381 0.7578366 -0.16707 1.146756 X9 超速动比率 -4.76609 -3.8911 0.1646762 -0.76186 1.120344 X10 负债比率 7.069639 4.709338 1.3630592 2.181309 1.015672 ● 单变量预警分析● 单变量预警分析 X11 长期负债比率 2.677646 1.649888 1.2005162 1.141137 0.499249 X12 营运资本与 总资产比例 -7.48542 -4.6706 -1.073014 -0.96758 0.218316 X13 留存收益与 总资产比例 -5.86409 -7.30313 -3.051216 -3.22819 -1.0225 X14 资产增长率 -5.45125 -5.8694 -2.918784 1.031446 n.a. X15 股东权益增长率 -2.17953 -6.16978 -3.705277 0.356409 n.a. X16 主营业务收入 增长率 -2.22814 -2.82127 -3.202361 0.943658 n.a. X17 应收帐周转率 -3.10585 -3.55299 -0.873054 -1.94698 -2.75977 X18 存货周转率 0.766903 0.269081 -0.639056 -0.84383 -0.86133 X19 资产周转率 -5.33927 -3.92923 -3.424565 -1.42641 -1.9508 X20 Log（总资产） -2.06383 -0.10284 1.0443092 2.35245 1.083705 X21Log（总净资产） -1.17666 0.390389 0.9128631 2.163495 1.358374 （5）发现：4个财务指标最具有显著的财务困境先兆信息。 ● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析● 单变量预警分析null ▼ 含义：利用两个或两个以上的财务比率的共同变化的结果进行财务预警分析和判断。 ▼ “ Z-Score”模型 ◇ 20世纪60年代，美国的 Edward.Altman 经过大量的实证考察和分析研究，选择了5种基本财务比率，并根据判别函数，为每一种比率确定了其对公司破产的影响程度（即各种比率的系数），建立了预测公司破产的基本模型。 ●多变量预警分析null ◇ “Z-Score”模型表达式其中： Z：判别函数值 X1 = (净营运资本／资产总额)×100% X2 =(留存收益／资产总额)×100% X3 =(息税前收益／资产总额)×100% X4 =(普通股和优先股市场价值总额／负债账面价值总额)×100% X5 = 销售收入／资产总额null判断公司破产的临界值（切割值） “Z-Score” ：2.675 A．如果公司的 Z＞ 2.675，表明公司的财务状况良好，发生破产的可能性较小； B．如果公司的 Z ＜2.675，则表明公司存在破产的危机。 一般来说，公司的“Z-Score”越低，破产的可能性越大；反之亦然。 ◇ “Z-Score”模型应用 风险评估方法二、敏感性分析法——β系数法 风险评估方法二、敏感性分析法——β系数法 β系数法，是一种重要的整体性分析方法。 站在投资者的角度来说，企业风险包括系统风险和非系统性风险，非系统性风险可以通过投资多元化来分散，因此投资者侧重于系统风险的衡量。 β系数量化了企业系统风险，表明单个股票风险对整个市场风险的敏感程度，即该股票如何随市场的波动而波动。 企业风险度量－敏感性分析法1企业风险度量－敏感性分析法1整个市场的β系数为1，企业的β大于1，说明企业风险大于整个市场风险； 企业的β小于1，说明企业风险小于整个市场风险。风险评估方法三、杠杆分析法 风险评估方法三、杠杆分析法 什么是杠杆？ 经营风险和财务风险 经营风险：企业因经营上的原因而导致利润变动的风险。主要影响因素： 产品需求 产品售价 产品成本 调整价格的能力 固定成本的比重 财务风险：全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。债务资本比率高，财务风险高。 经营杠杆系数经营杠杆系数经营杠杆：在某一固定成本比重作用下，销售量变动对利润产生的作用。经营杠杆对经营风险的影响最为综合，常被用来衡量经营风险的大小。 经营杠杆系数DOL= = 在线性本量利下： 单一产品经营杠杆系数DOLq=Q(P-V)/[Q(P-V)-F] 多品种经营杠杆系数DOLs=(S-VC)/(S-VC-F)财务杠杆系数财务杠杆系数财务杠杆：利润增大时，每一元利润负担的借入资金的利息就会相对减少，投资者收益有更大幅度提高。这种债务对投资者收益的影响称做财务杠杆。 财务杠杆系数DFL：= = = EBIT/（EBIT-I） I ----- 债务利息及优先股息总杠杆系数总杠杆系数总杠杆作用：经营杠杆通过扩大销售影响息前税前盈余，而财务杠杆通过扩大息前税前盈余影响收益。如果两种杠杆共同起作用，那么销售额稍有变动就会使每股收益产生更大的变动-两种杠杆的连锁作用。 总杠杆作用DTL=DOL*DFL = Q（P-V）/[Q（P-V）-F-I] = S-VC）/（S-VC-F-I） 意义：在于能够估计出销售额变动对每股收益造成的影响。为达到某一总杠杆系数，DOL和DFL 可以有多种组合。杠杆分析：经营杠杆和财务杠杆 杠杆分析：经营杠杆和财务杠杆 经营杠杆度反映企业的成本结构对销售收入波动的放大程度，即企业销售收入每增长（或下降）百分之一，息税前利润增长（或下降）的百分比 。 财务杠杆度是由融资结构决定的，即企业息税前盈余每增长（或下降）百分之一，每股收益增长（或下降）的百分比 。 风险传导放大效应 XYZ公司风险评估测算表 风险传导放大效应 风险的传导与放大 +5% +14% +18% -5% -14% -18% 经济风险 经营风险 营业风险 财务风险 经济状况 政治社会环境销售 收入息税前 利润税后 利润市场结构 竞争优势 风险的传导与放大风险管理心得风险管理心得裸露在企业外面的风险最可怕（汇率、供应链） 隐藏在意识里面的风险最危险（文化、思想、观念） 沉淀在治理环节的风险最无奈（企业里必须有个人说了算，但当关键要素视线受限时而又不听别人意见时，就无别的办法来防范了） 5.风险应对*5.风险应对识别并评价潜在的风险应对。 根据企业的风险偏好、潜在风险应对方案的成本效益以及应对方案能够降低风险影响力和（或）可能性的程度来评估各种方案。 在评估风险组合和应对方案的基础上，选择并实施应对方案。风险规划和应对风险规划和应对企业的风险策略制定基础： 风险登记手册 保险政策 企业风险偏好 风险承受度 企业的风险应对策略： 回避 保留 降低 转移和承担风险管理的实施风险管理的实施风险管理的实施六要素： 风险应对策略 企业风险管理流程 人员 管理报告 方法 系统和数据 风险应对*风险应对风险应对总体策略： 战略风险：公司治理 经营风险：内部控制 风险应对具体对策： 风险转移（保险、套期保值、期货） 风险避免（退出交易活动） 风险承担（考虑成本效益原则） 风险减少（加强控制）null*风险应对