企业如何降低库存

谷唐-企业精细化管理和精益持续改善专家！ 企业如何降低库存 以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供 2007年，为达到科学管理库存目的，盘活公司资金，大连三洋制冷有限公司提出了降低库存的新指标。生产系统内部转变管理意识和工作，指定责任部门专职进行管理再造、完善管理责任制、控制管理，成为公司库存管理工作根本转变的一个起点。 为能够有针对性地开展工作，对库存全面彻底地进行大盘点，发现问题现分为采购管理、技术管理、营销管理、库房管理四个方面。根源主要在于：管理基础薄弱，管理意识及方法不当、库存管理指标和目标不明确、管理责任不到位、业务流程不当。 　　鉴于这些原因，生产统括本部决定在原有的库存管理工作基础上转变管理意识和办法，在整理已有库存、分类清算后，重点从问题形成的源头抓起，即从采购环节入手、从采购计划的实行抓起，实行“指标分解落实”、“责任分工管理”、“项目分析制度”的“三分责任制”推进法。 　　指标分解落实 　　由于所有库存数据都是通过公司的ERP系统导出，而在数据导出过程中，系统一直处于滚动入库状态的，数据随时变化，不利于数据的统计与计算。为了能够有的放矢，便于核算，主要采取了以下措施进行指标分解及设定。 　　一是对库存的数据进行固定，以2008年年底的库存数据为基准，由计算机室协助进行锁定导出，以此数据为准进行指标分解。 　　二是根据最后实际出入库记录时间进行库存划分，把2006年之后采购但已经超出财务规定积压期限的物资，设定为“新增积压库存”。 　　三是根据库存物资采购入库的最后记录时间，把2006年之前采购但仍未出库的物资，设定为“长期积压库存”。此部分的物资主要包括工具类、燃烧器等大宗物资，是由于当时特定市场环境而形成的库存，基本没有出过库，并且金额相对较高，处理方式需要联合各部门集思广益。 　　四是针对生产常用、出入库频繁，同时尚未超过财务规定积压期限的物资，将其设定为“日常采购物资”。 　　理论上进行了指标分类分解之后，生产统括本部又组织人力对实物进行大范围的盘查。根据确定的类别，将工作分解到公司内各责任部门，形成指标，加以落实。根据责任部门的对应物资，汇总形成对应责任指标。 　　同时，对各项采购物品确定合理库存值，采购人员分解采购物品及采购金额指标，将指标分解落实到部门的责任人。 　　责任分工管理 　　由于以往的降低库存管理思路和方法不得当，已经形成的库存物资在责任追溯上不明确、在处理工作上责任不明确，同时，缺乏有效监管机制，库存管理工作推动相对困难。 　　为了改善这种状况，按照指标分段中的各段指标，对应确定责任部门、处理责任人及处理措施，理顺并明确了工作流程及处理措施。 一是针对长期积压库存部分。该部分库存时间过久，采购原因无法确定，并且库存物资的状态不明确，因此，成立积压库存处理小组，对库存物资的实际情况进行一一确认，根据实际状态重新进行库存区分，并依此制定实施措施，理顺处理流程。 　　二是针对新增积压库存的部分。在这部分物资的处理责任划分上，主要分成三步走： 　　第一步，变采购主责为联合责任制，由资材部根据2008年12月末的库存数据，对应进行原因分析，并且明确责任部门，采购错误造成的由资材部负责；设计错误造成的由技术部负责；合同变更造成的由营销部负责。 　　第二步，由对应责任部门进行原因确认，并落实处理办法及处理计划。 第三步，责成生产管理部作为监管部门根据指标每月进行监督考核，并形成报告。 　　三是针对日常采购物资部分。这部分物资的责任分工主要分为已有库存及每月新采购物资的控制，根据其库存具体情况，分别采取了三项对应措施： 　　①对已有库存部分根据重要程度实施ABC分类法。将工作重点及主要精力放在A类物资的管控上，通过对个别主要物资的细化控制，达到短期内实现整体库存金额的下降。作为库存管理工作的主推部门，生产管理部根据公司的实际情况，将库存占用金额较大的物资列为A类物资，此部分合计占总库存量的80%左右，要求重点加强管理。针对A类物资，资材部每月对库存出入库情况进行详细分析，根据实际生产，明确库存对应使用情况，对库存多余部分进行汇总分析，从而在后续订货中及时消耗，确保此方面库存得到有效地控制。剩余物资，根据所占的库存比率分别列为B类及C类物资，仅进行例行控制管理，当发现库存金额发生大幅变化时进行适当监管。 　　②对每月新采购物资的责任分工。库存控制工作的重点是采购源头的控制，从采购员抓起，实施采购源头责任制，通过有效的管控，能将问题的事后处理转变为事先预防，提高应对能力。特别是针对当月采购的物资，为确保问题的及时发现及在后续订货中的有效预防，对应进行以下工作： 每月要求采购员对当月采购物资的使用情况进行跟踪报告，凡是当月采购未出库及出库量小于库存的部分，要求进行详细的库存原因，将责任落实到每一个采购员。 　　③由生产管理部对采购员的库存原因说明进行汇总，并对说明情况进行一一核对，结合整体的库存情况及分析内容，编制月度库存分析报告，对当月采购物资中存在的问题点进行说明，并提出改进措施，以确保其得到有效的落实。 　　四是在推进实施的过程中，理顺并建立合理的工作流程。为了确保管理控制实施效果，在明确库存管理各项责任的基础上，对其他库存相关工作的流程也进行了理顺，以确保在库物资的可控性，主要推进实施办法分为以下三种情况： 　　①库存成品改造时，由生产管理部发布改造通知流转单，技术部接单后，签署处理意见，明确标出可用件与不可用件，品质部对改造部件进行质量确认，签字后报财务部审核批准。可用件办理退库手续，由生产管理部负责后续处理安排，不可用件转为营销费用，计入机组成本后转由品质处理残值。 　　②试验用件以及其他用件退库时，由责任部门填写退库申请单，部门领导签字后提交品质部。品质部确认质量合格后签字，并提交资材部，资材部长签字后方办理退库手续。 　　③生产用剩余部件处理，制造部现场采取单台产品物料单台放置，对生产使用后剩余情况，以固定单据的形式反馈到部门，并将实物放置库房等待处理，同时，制造部指定专人协调技术部进行BOM修改。BOM修改完成后，由生产管理部进行ERP任务调整，删除任务中对应的物料，并将任务调整派工单配布资材部库房，库房接单后对应进行物资退库处理。 　　项目分析制度 　　由于指标完成情况不明确，工作中存在的问题得不到及时发现和有效的跟踪、解决，工作落实不到位。为了改变这种现状，生产统括本部采取的措施主要分为： 　　1.建立月度分析报告制度，强化信息流通 　　每月编制月度分析报告，对各个项目的进展情况进行通报，针对问题点，及时提出改进措施，使各项工作得到及时落实。 　　其中，长期积压库存根据每月的处理情况，由生产管理部编制专项分析报告，对指标完成情况进行通报。同时，根据库存剩余情况，明确下一步处理重点及具体工作安排，监督各部门尽快实施。 　　重点加强对已有积压却重复采购的新增积压库存的管理，由资材部详细进行采购原因分析，并提交生产管理部核对，以确定其是否合理采购，从而监督考核。同时，生产管理部针对整体的消耗及增长情况，编制分析报告，对各部门的指标完成情况，以及存在的积压库存重复采购问题进行通报，并对指标完成情况进行考核。根据分析报告内容，各责任部门有针对性的在后续工作中予以落实，确保问题得到及时跟踪解决。 　　针对每月新采购物资，由采购员进行个人采购物资情况专项分析，明确采购原因，并编制专项分析报告。特别是可能存在问题的部分，如当月采购未出库、当月采购出库量小于期初库存等部分，要求进行详细说明，参照生产计划，对库存物资的使用情况进行一一对应，对生产暂无法使用的剩余库存，做好分析及汇总，在后续订货中及时消耗。此外，生产管理部对分析报告进行汇总，并结合实际生产需求及产品定额，对采购原因进行再次确认，通过整体的库存情况及采购原因，明确采购过程中存在的主要问题点，提出应对解决措施，并对实施情况予以监督考核。 　　2.专项专人管理，负责确认及考核，强化工作落实 　　作为库存的主要推进部门，生产管理部责成专人进行管理，全面负责库存管理的各项工作，对各部门的月度指标完成情况实施考核。针对当月采购物资的在库原因分析，一一予以确认，并对分析情况的准确性进行考核，从而提高采购人员责任心。每月组织召开总结会，根据整体的库存情况，明确当前工作中存在的问题点，并提出下一步工作要求，对实施情况进行跟踪考核，确保有效落实。 　　3.持续推进 　　通过对库存相关工作的不断细化、提升，推动其管理的持续改善，进一步做细、做实，充分落实到日常各项工作中。如前面提到的ERP系统，在日常管理工作中起到了很大的作用。 　　自2002年起，公司开始逐步进入ERP系统，并且随着各项程序的不断完善，生产、采购等相关工作逐渐全部采用程序控制管理，特别是针对采购工作，组织计算机室开发了数个程序，用于日常采购管理，其中包括：BOM采购定额查询程序、根据BOM自动生成采购订单程序、采购订单生成后的报审程序、采购订单入库时的勾兑程序等。 　　同时，为了进一步确保采购工作的准确性，资材部内部加强审核流程，强化由主任到部长的多级确认，并对物资采购计划进行完善。 　　针对需要备库采购的进口物资，其库存备货量的确定需要结合实际生产情况、历年来各月的生产走势、以及营销部预测项目信息等因素，因此，将此部分的采购计划指定专人，根据物资采购周期以及产品的生产周期，结合生产需求情况制定进口物资采购计划，从而确保在满足生产的前提下提高库存周转率。 　　进一步强化“三现”意识（现场、现实、现物），做好物资入厂时间控制。在物资采购准确性得以确保的前提下，库存控制的重点集中在物资入厂时间的控制。采购物资入厂过早，会增加原材料的在库时间，降低企业流动资金周转率；入厂滞后，将会影响正常生产，从而导致合同不能按期履行。为了避免该问题的出现，采购人员逐渐从会看生产计划，到掌握生产计划，最后强化“三现”意识，切实掌握实际生产进度，从而根据需求安排物资入厂时间，基本达到准时化采购，使物资的在库时间大大降低。 主营业务：精益生产咨询,精益管理咨询,企业精细化管理咨询,企业绩效管理咨询 电话：86-769-21680407手机：13929264021 网址：www.gutung.com