目标管理实务

null目标管理实务 目标管理实务 201204*目 录目 录*第一篇： 目标管理概要第二篇： 目标管理五部曲第三篇： KPI的提取与操作第四篇： KPI操作实例前言一、前言 一、前言 MBO(Management by Objectives)是科学管理的一种有效管理方式，其发展自1954年迄今已经50余年，其内涵相当成熟，已经形成经营管理的普世价值。基于MBO概念也衍生许多管理概念，例如重点管理，绩效管理，授权原则，职位说明，沟通协调等等。 MBO始于目标的制定,完成于目标达成绩效的考核, KPI(关键绩效指标,Key Performance Indicators)是衡量重要绩效目标的指针. MBO体系的重心,即在于KPI体系. KPI不是目标,但是可以接着KPI,确认目标管理. *目标管理概要目标管理概要* 目标管理含义 目标管理含义 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 企业的愿景、使命、任务，必须转化为目标，否则无法进行有效管理。 管理者通过目标对部属进行管理.组织确定目标后，必须进行有效展开，转变成各部门以及各职位分目标，管理者根据分目标达成情況,对下级进行考核、评价和奖惩。　 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理的两个核心目的：激励和控制*null　目标管理的特点： 　l、重视人的因素。 　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的#管理#，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 　2、建立目标链与目标体系。 　　目标管理将组织的整体目标逐级分解/展开，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者必须明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。　　 3、重视成果 　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。*null*设定目标的SMART原理目标管理五部曲目标管理五部曲*MBO五部曲MBO五部曲*MBO五部曲26步骤MBO五部曲26步骤* 选择目标管理模式 选择目标管理模式*MBO准备目标设定程序(模式）目标设定程序(模式）*1、自上而下（业绩型） 2、自下而上（能力型）最高 管理层中层主管 〔经理〕基层主管 〔科长、职员〕 决定目标管理策略 决定目标管理策略*MBO准备目标制定的分析因素目标制定的分析因素*目标展开目标展开*null*目标制定目标分解--对策展开目标分解--对策展开对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开的原则如下: *目标管理卡与手册目标管理卡与手册*1、目标管理卡的功能2、目标管理卡的种类 目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类目标实施null*3、目标管理卡的格式 目标管理的基本内容包括十二个方面：目标实施null*4、目标管理卡的使用步骤5、从目标管理卡到目标管理手册 目标管理手册是一种目标管理工具，较目标卡详细，使用方便。格式是：目标实施目标检查目标检查*1、目标检查的内容 目标检查的内容主要有五方面：2、目标检查的类型 以下是几种可供选择的检查方法： 目标实施null*3、目标检查的深度 目标检查的深度必须按管理层级有明显的区分：  4、目标检查的要领 目标实施目标控制目标控制* 目标控制的基本过程主要是：目标实施null*考核指标的制定关键绩效指标，KPI关键绩效指标，KPI*目标管理的考核过程中，常用关键绩效指标KPI (Key Performance Indicator),也称作称量化目标管理，对部门或个人进行考核。以下为某部门的KPI表。 KPI指标体系KPI指标体系(1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配 (2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费 (3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源 (4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率 (5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、履约率 (6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数 * KPI的提取与操作 KPI的提取与操作*关键绩效指标KPI关键绩效指标KPI 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效目标管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 *KPI的作用KPI的作用　　（1）根据公司策略与目标，订定部门/个人的业绩指标 　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程 　　（3）及时发现潜在问题，并反馈给相应部门/个人。 　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 　　（5）把个人/部门/公司整体的目标联系起来； 　　（6）可引导企业正确的目标发展； 　　（7）集中检测公司业务重点； 　　（8）定量和定性地对各种作业贡献作出评估。*KPI的SMART原则KPI的SMART原则KPI的SMART原则是5个英文单词首字母的缩写：与MBO 的原则雷同. S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；(有时也可以称为Relevant相关的项目) T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 　*KPI的特点KPI的特点KPI来自公司策略目标的分解 KPI是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量 KPI是组织上下认同的指标 *nullA. KPI来自公司战略目标的分解 　KPI作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责 　KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，KPI是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 　KPI随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 　　*集团目标体系集团目标体系*目标分类与KPI提取目标分类与KPI提取*集团KPI体系集团KPI体系*nullB. KPI是对绩效构成中可控部分的衡量 　企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 C. KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有作业的反映 　 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 　　 *nullD. KPI是组织上下认同的 KPI的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成 一致意见的体现。是组织中相关人员对职位工作绩效要求 的共识。 KPI所具备的特点： 为公司战略目标的分解，KPI推动公司战略在各部门执行； KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求的共识，确保各层人员努力方向的一致性； KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 通过定期检视KPI执行结果，管理人员能了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断问题，采取行动予以改进。 *建立KPI指标的要点建立KPI指标的要点　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 KPI体系确立之后，还需要设定评价标准。*null对KPI进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。*KPI设计的基本方法KPI设计的基本方法　目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法， 　鱼骨图分析的主要步骤： 　　1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 　　2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 　　3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 　　依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 　　绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。*null●营销系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：销售额增长率 　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 　　设立目的：反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 　　数据收集：财务部 　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 　　数据收集：财务部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均销售毛利增长率 　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 　　数据收集：人力资源部 　　*null3、成本控制 　　指标名称：销售费用率降低率 　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 　　数据收集：财务部 　　指标名称：合同错误率降低率 　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 　　数据收集：生产总部 *null 　　KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 　　 　　　　*null图：KPI指标提取总示意图 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 *null 企业的总体战略目标，均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。*null　图：战略目标分解鱼骨图方式示例 *null　图：战略目标与流程分解示例 *null 确定各支持性业务流程目标 　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。*null 九宫图分析法 　 九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，如右图所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余。优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。 　　 *null 确认各业务流程与各职能部门的联系 　通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。*确认业务流程与职能部门联系示例 确认业务流程与职能部门联系示例 *null部门级KPI指标的提取 　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 　　表：部门级KPI指标提取示例*null目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 　　表：KPI进一步分解到职位示例*KPI的功能KPI的功能随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 *null　KPI指标体系建立流程 　　1、建立评价指标体系 　按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，部门主管和部门人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 　　2、设定评价标准 　指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 　　3、审核关键绩效指标 　　对KPI进行审核的目的在于确认KPI是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 *nullKPl系统设计原则误区及解路 　进行KPI系统设计时，设计者大多遵循SMART原则。但是在应用的时候，却往往陷入以下误区： 　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 　 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 　KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本， 　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 　不同指标应有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。 　　 　*实务中KPI的应用实务中KPI的应用　建立KPI体系并不是工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其KPI通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。 　在实务KPI应用要点： 　（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但借此确定目标 　　1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，也是衡量目标实现的程度。 　　2、公司阶段性目标或工作重点不同，各部门目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 　　3、涉及职位员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 　　4、部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点就能够明确。 　　5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 　*null　（二）绩效考核与绩效改进 　绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 　　1、绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 　　2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 　（三）通过KPI的讨论、沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 　　经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 　（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 　*null　（五）定量KPI通过数据，定性KPI则通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定） 　　1、部门经理根据公司目标，部门的KPI制定工作目标计划，并根据目标重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 　　2、根据部门目标计划和职位的KPI，将目标分解到具体责任人，并经沟通，达成共识。 　　3、目标执行过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝正确目标发展。 　　4、在季度时，部门经理及员工就部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结。部门经理通过上一级主管的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。 　*null　5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 　　6、部门经理的绩效考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；员工的绩效考核主要看工作过程。 　　（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。] *KPI操作实例KPI操作实例*鱼骨图由文化构面提取KPI鱼骨图由文化构面提取KPI*九宫图分析举例一： 季检KPI分别以九宫图与鱼骨图展开为管理四构面 人资 财務 季检 KPI 采购 销售 九宫图分析举例一： 季检KPI分别以九宫图与鱼骨图展开为管理四构面 人资 财務 季检 KPI 采购 销售 *null*九宫图分析举例二： 季检管理四构面KPI的展开null*由管理四构面提取KPI由管理四构面提取KPI*季检表(评价系统)季检表(评价系统)*null*TLB职位工作职责TLB职位工作职责*课程结束 谢谢课程结束 谢谢*