项目团队建设

项目团队建设 ——乙方项目经理篇 这段时间在学习中又丰富了一下自己的认知，自己也重新认清一件事情的重要性——项目团队建设，在此和大家一起共享一下。 项目团队建设，听起来很大或者很抽象，其实不然。因为日常中我们实施顾问可能一直在做或参与，唯一遗憾的是我们可能忘记了系统的分析，或者没有一个统一的认知，包括我自己。今天我就结合我们实施细致具体的来说一下这个关于项目团队建设的话题。 项目团队建设，不止是乙方项目经理和实施顾问应该关心的事情，甲方项目发起者或高层更需要参与一此项工作。因为如果你这个企业在信息化改造前如果还没经历过一次真正有效的团队建设和发展，就一定要趁这次机会让自己的团队来一次洗礼。 在实施ERP的项目过程中，高层是为了改善现状提升管理的，但为什么感觉乱上加乱？ 在实施ERP的项目过程中，我们明明有团队，但为什么顾问总常感觉是一个人在战斗呢？ 在实施ERP的项目过程中，大家都是为了共同目的，但为什么总是项目经理遭受攻击？ …………. 思考后也很简单，就是我们没有重视项目团队建设，当然会有些顾问心里不平衡说项目团队他组建的很好，至于是不是这样我们详细分析下： 根据著名的塔克曼阶梯理论，团队的建设与发展分为5个阶段，形成阶段——>震荡阶段——>阶段——>成熟阶段——>释放阶段。一般来说我们项目实施也是无法抛开这些阶段的，请大家对照下自己是否做到了： 1、 形成阶段：在这个阶段团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责。团队成员相互独立，不一定开诚布公。 就像我们平时实施过程中，项目动员大会的召开，项目推进组确认其实仅仅是一个开始。这个时候组内的人员都是从各部门抽调的，我们实施顾问对于他们来说是陌生的，这个临时推进组就是一个新环境，人到一个新的环境总是有保留，防卫，这是本能。更或者说这个时候除了项目经理，其他人都是一种和我关系不大的态度，或者说还没认识到自己角色，更别谈进入角色。更可悲的是很多时候，项目结束了，还有很多人还没进入角色。 因此我们实施顾问在这个阶段一定要努力做一个高度指令型的PM：要向所有人明确团队已经组建，我们是一个团队，每个人的角色和责任已经定义，还必须要为团队指明方向。这个时期我们就是一个指挥者，一定要坚决干脆。 2、 震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作制定技术决策和讨论项目管理方法。团队成员不能用合作和开放的态度对待不同的观点和意见，开始出现矛盾和对立。 在我们平时的项目实施中也可以感受到，随着项目的进展，成员开始执行任务，一些问题逐步明确，项目组内可能会开始发生矛盾、争吵、冲突、冷战，或者出现小圈子对立。遇到这种局面我们也没有必要慌，因为在这个时刻也意味着好的一面——成员开始进入角色，大家已经开始了解项目中其他成员的角色，也开始了解各自的底线，已经开始融合。 因此在这个阶段，我们不光要做一个高指令的PM，还要做一个高支持的PM：我们要继续明确成员的职责和分工，引导团队参与解决问题。特别是要注意接受容忍团队的不满，并积极进行疏导。努力把偏离的人员拉回轨道，让做事的人获得你的支持和资源，大家都参与起来，并让这个势头逐渐持续下去。 3、 规范阶段：在规范阶段团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队。 在这个阶段经过震荡期的洗礼，其实成员一般都已经认清了事务必须要做，需要大家配合才能完成，而相互之间也都各自基本了解，或者说相互之间的沟通渠道也已经建立。大家在这个阶段一般会为达到目的调整自己去完成配合或工作。但是这个阶段成员对项目的思维、技能或方法有一定局限的，实施顾问在这个阶段一定要做好团队的大后方，提供必需的支持。 因此在这个阶段，我们通常要做一个少指导，多支持PM。 4、 成熟阶段：进入这一阶段后团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效的解决问题。团队积极工作，渴望实现目标。 这个阶段是我们作为实施顾问最乐意看到，这也更是我们项目实施成果的一个重要组成部分，我们的目的是要帮助客户提高，客户最有效的提供就是内在的提高。在这个阶段，PM应该少支持，成员自我指导。 这种协同的团队形成一般来说会深深影响很多人，在今后的企业工作中他们的思维和做事会变的更辽阔而富有成效。这些不是空话，是实实在在的。你想想如果一个公司某一天发生一个新的异常情况需要处理，如果有这种团队成员在，他们是不是会自我召集人员或组建临时团队查找分析问题，是否会自我寻求解决途径？ 5、 解散阶段：在解散阶段，团队完成所有的工作，团队成员离开项目。释放资源。 大多数项目团队都是临时组建，项目终止或交付后，理应各回各家。特别有抽调专职人员时，这个阶段项目经理一定要提前处理协调好，让他对自己归属有个认知，以防动荡。 记得朱工常说一件事情，他在实施项目时很少培训客户，或者说根本不会培训第二遍，他都是让客户的员工自己培训其他员工，让他们相互学习。请问下大家听到这个事情后，会不会在意朱工的这个言论？朱工这么做的目的是什么？ 相信大家想的一定比我深，期初我想法很简单，认为这个方法确实不错，目的无怪乎是转移了部分工作，减轻我们的工作量；再后来我又想通到：这能提升部分员工的威望，让他们更有成就感的投入项目工作。后续自己就没什么太多的想法了。 现在联系到项目团队的建设，才知道自己确实肤浅了些，还有更深层次的，但朱工他知道，相信大家看完上面这些也会想清楚这个问题。放眼望去现如今各大ERP厂商的项目上，项目团队都只是处在组而未建的状态。闭上眼睛再仔细想想“软件即服务，永续服务，互利共赢”，由衷的感到今后我们普实的实施顾问一定要努力做到把握项目团队建设每个阶段，演好自己每个阶段的角色，真正帮助企业成长。