生殖中心案例分析（最终一版）

人力资源管理与开发课程案例分析成果 目 录 - 3 -一、问题分析 - 3 -（一）理念层面——战略缺失与文化滞后 - 3 -1、战略规划缺失 - 3 -2、组织文化阻碍发展 - 4 -（二）管理模式层面——人情管理模式 - 4 -1、决策妥协化 - 4 -2、执行非责任化 - 5 -3、控制非制度化 - 5 -4、评估主观化 - 5 -（三）组织层面——结构设计和人员安排不合理 - 5 -1、组织结构不清晰 - 6 -2、组织层级冗杂 - 6 -3、责权不明确 - 6 -4、人员安排不科学 - 7 -（四）制度层面——规章制度非规范化 - 7 -1、激励资源的分配上平均主义严重 - 7 -2、没有客观的绩效考评与反馈机制 - 8 -二、解决方案概述 - 9 -三、具体解决方案 - 9 -（一）建立战略规划与组织文化 - 9 -1、科学建立战略规划 - 10 -2、明确组织文化定位 - 10 -（二）转变管理模式 - 11 -（三）组织结构与人员安排重置 - 11 -1、组织结构设计 - 13 -2、职位分析 - 14 -3、人员安排 - 16 -（四）重建组织制度 - 16 -1、员工手册 - 16 -2、绩效考评制度 - 17 -3、激励制度 - 19 -4、培训制度 - 22 -5、薪酬制度 - 22 -6、福利制度 - 23 -7、晋升制度 - 25 -五、结语 - 26 -六、附件 - 26 -附件一：职位说明书 - 33 -附件二：绩效考评制度 - 37 -附件三：个性化培训体系 - 39 -附件四：薪酬制度 - 40 -附件五：部分福利制度建议 一、问题分析 （一）理念层面——战略缺失与文化滞后 1、战略规划缺失 战略规划指的是对本组织未来的发展目标进行分析和制定。一个组织，如果没有战略规划，就好像没有舵的小船，只会在原地打转；如果没有战略规划，就无法再困境中找到出路。 该案例中所叙述的生殖中心，从一年以前建立以来，没有对自己组织未来的发展目标和发展方向进行明确规划，也没有对组织自身发展状态进行专业评估，而这种对规划和目标的不重视直接导致了组织的发展没有遵循科学的发展路径，而理念层面上的缺乏规划和定位对管理、组织、制度等多个层面都造成了不可忽视的负面影响。 2、组织文化阻碍发展 组织战略目标的实现须依靠与之相符合的组织文化，而组织文化的准确定位对管理、组织、制度的具体操作层面上具有不可替代的规范、整合、指导等作用。 通过对案例的分析，本小组认为该组织在一年多的发展中，已经历过了其创业阶段，正处于集合阶段。在创业初期，虽然整个组织没有明确提出组织文化的建设目标，但在实践的过程中逐渐形成了一种“激情和睦型”组织文化，大家都参与了组织的建立和前期发展，并将自己初期的热情和精力投入其中，因为有着统一的目标，所以组织暂时表现出气氛融洽的特点。 进入集合阶段以后，创业型的组织文化逐渐演变成为一种“温室型”组织文化，这种文化氛围下的组织缺少探索冒险精神，激励和约束都没有起到相应的作用，而这种组织文化对组织现阶段和长远的发展都造成了巨大的阻碍。 因此，本案例中出现的问题表现在以下两个方面：没有明确定位自身组织文化，只任由其自身发展；没有及时变革组织文化以使其适应组织未来发展方向。 要解决这一危机，就必须认识到，需要建立一种新层次的组织文化，从而带动组织、制度等多个方面的变革，从而引导组织向规范化阶段发展。 （二）管理模式层面——人情管理模式 在案例中这八名成员大都参与了中心的创立和发展，彼此之间颇有感情，主任在管理过程中常常考虑人的因素。而在这种情况下，该组织事实上一直采取的是完全依赖人情的管理模式，而其一切问题也都源于完全依靠原始的共同治理。 没有规章制度对管理者和职员进行限制和约束，很容易造成权力滥用、工作玩忽职守和工作不积极等消极影响。这种管理模式具有以下几个方面的特点： 1、决策妥协化 在案例中，提到该组织“一切决定都依靠共同讨论相互妥协而达成”。在决策中适当地让下属参与可以帮助决策的科学化，但在该案例中管理者过分地将的决策权力下放，直接导致了决策效率的低下和管理者权威的下降。 2、执行非责任化 在组织问题中，“最令主任头疼的是大事小事事必躬亲”，这点在很大程度上反映出该组织在执行过程中没有将责任落实到个人的问题，所以造成了管理者需要扮演决策者和执行者的双重角色。 3、控制非制度化 对一个组织的控制主要表现在激励和约束两个方面，在案例中，“几乎没有等级之分，大家都拿差不多的报酬。也并未制定严格的规章制度。甚至接受培训的机会也是均等分配，人人有份。”在控制方面的非制度化直接导致的是在控制的缺失，从而造成对所有的员工的控制效果的差异化，责任心较强的员工可能还会一定程度严格要求自己，而责任心不强的则很可能放松对自己的要求，而长期以来，那些责任心较强的员工没有得到应有的激励，干多干少都一个样，最后造成的结果就是人人都不积极。 4、评估主观化 组织没有形成一套客观的评判标准，很大程度上干好干坏以主观判断定夺，这样造成的员工无法明确地朝好的方向努力，更严重的是在工作效果和工作态度的评估上出现偏差。 （三）组织层面——结构设计和人员安排不合理 1、组织结构不清晰 从组织结构上来看，该组织主要采用的是直线型结构，但整体上结构脉络并不清晰。组织的业务主要在实验和临床两个方面，两者相互独立又相互联系，案例中实验室独立成为了一个部门，临床业务却没有形成一个统一的领导，而由主任直接管理。而本该主管管理实务的主任却承担了很多非她职责范围内的事务性工作，致使她无暇于组织的管理和发展工作；同时副主任还兼任实验室主管，他副主任的职位要求其在对实验室的管理的同时，还要对临床部进行一定的管理，职位职能的设置很可能导致和主任的职能混淆不清，造成多头领导。其根本原因就是工作没有专门化，工作部门划分不清晰。 2、组织层级冗杂 在原有的组织结构中，主要分为五个层级，对于一个只有八个人的组织，这样的层级划分显得过于复杂，这样直接导致的是信息传递上的效率低；同时组织图中显示出的是整个实验室的级别完全高于做临床工作的员工，这就造成临床部的员工心理上一定的不平衡。 3、责权不明确 该组织建设过程中没有制定明确的职位说明书，在工作中也没有从文字上对每个职位的权力和责任进行规定，那么在具体操作中很容易产生混乱的局面，大家都按自己的意愿和理解去进行工作，这就会造成权责的交叉和空隙，这也是造成主任必须多做很多其责任外的工作的原因。 4、人员安排不科学 适合的人做适合的职位是一个组织人员安排的最重要的原则。从本案例来看，本案例中直线型结构突出特点是要求最高管理者具有较为全面的管理和专业技能知识，这种结构对最高管理者有高度依赖，案例中的主任虽然“工作敬业，专业素质很强，经验丰富，有创新性和开拓精神。但缺乏管理能力，管理过程中过分考虑人的因素，常常无法果断抉择。” 很显然该组织的最高领导者角色定位出现偏差，缺乏应有的素质和能力。同时，该主任的直接下属便是自己的丈夫，这在一定程度上给主任的工作增加了压力和难度。要解决这一问题就需要调换最高领导者或者进行组织变革。 而下属中有一些能力较强的人如研究员A、医生等，却没有一个好的平台使其得到发展，从而造成工作上的不积极。 （四）制度层面——规章制度非规范化 组织利用规章制度将组织设计的结果固化，用以指导员工和管理者的行为、实行工作标准化。与管理人员的随机指挥活动相比，使用规章制度约束、规范人们的行为根据公开性和合理性，没有严格的纪律，没有完善的规章制度，决策办事就无法可依，无据可凭，组织各方面工作就无法顺利开展，甚至会陷入混乱。 1、激励资源的分配上平均主义严重 而案例中，所有人培训机会和薪酬都是均等分配，人人有份。这种平均分配的初衷是维护中心和谐的人际关系，淡化等级制带来的疏离感，但是这样一来，差额工资和培训机会的激励作用就都丧失了，这种大锅饭式的激励方式其结果必然是集体效率的低下。 培训机会的均等则会使得具有不同潜质的人得不到应有的培训，同时晋升制度的不明确，也使得员工看不到自己未来发展的方向，影响员工个人规划和发展的科学规划。 2、没有客观的绩效考评与反馈机制 绩效考评就是对照职务说明书，对员工的工作做出。这种评价涉及员工的工作表现和工作成果等，应定期进行，并与奖惩挂钩。生殖中心一直以来缺乏一套科学有效的绩效考评制度，主要问题有：对考核定位的模糊与偏差；缺乏完善的工作分析；考核指标的确定缺乏科学性；考核的实施者选择不当；忽视考核结果的反馈与沟通。正是这种科学有效的绩效考评制度的缺失，导致员工对自己的工作不重视，甚至消极怠工，不仅引起患者的不满，而且还影响中心的发展。 二、解决方案概述 基于上一章节对本案例的分析，本小组成员认为，在案例提供的条件下，该组织在战略文化上、管理模式上、组织设计上、制度上存在的问题比较严重，对组织未来发展具有根本性影响，无法通过对部分人员或者部分部门进行小幅调整达到绩效显著提高的目的。因此基于组织绩效最优的目标、组织安排尽可能合理的要求，本小组决定完全跳开现有的组织结构和人员安排的约束，用建立新生组织的方法，对整体资源进行全面整合。首先探究现阶段本组织发展短期和长期目标，以此确定该组织核心价值观，随后分析现有资源，按照人力资源管理的步骤进行综合性安排和考评。 对整体流程的分析主要依据下图： 三、具体解决方案 （一）建立战略规划与组织文化 1、科学建立战略规划 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。本小组认为该生殖中心应该在上级领导的指导下制定自己长期和短期的规划，主要通过三个程序： 一为确定目标，即组织在未来的发展过程中，应对各种变化所要达到的目标。 二为制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。 3、 将战略规划形成文本，以备评估、审批。 我们认为一个组织无论今后怎么发展，其长期短期的规划都应当把绩效放在最核心的位置，因此本小组对该案例的分析均是以在现有资源条件下达到最优绩效和组织的良性发展为目标的。 2、明确组织文化定位 根据上个阶段建立起来的战略目标，本小组认为应在初期给自己的组织文化进行定位。根据对案例的分析，本小组认为该组织的发展正处于集合阶段，而现阶段最重要的目标就是实现向规范化阶段的成功过渡，那么就需要改变原来的“温室型”的组织文化。 前期对组织文化的定位主要集中在组织的核心价值观的确定上，本小组认为，现阶段将组织文化定位为“活力竞争型”最为适合该生殖中心，从组织目标上坚持绩效最优，引进良性竞争机制，鼓励员工创新，同时在员工人及关系上仍然倡导和谐相处，互帮互助。 （二）转变管理模式 一般来讲，组织中良好的人际关系有利于组织的发展。但人际关系只是一种手段，而不是目的，发展好的人际关系是为了组织规章能够得到更好的遵守和执行。而原有的人情管理模式，在很大程度上表现为为了维护人情而维护人际关系，现应转变这种完全依赖人情关系的管理模式。 所以本小组认为应该采取一种理性管理的模式，保持原来以人为中心、将员工视为活动主体、公司主人的原则，同时坚持按制度办事，力争从原来的“说法”到现今的“规范”。这种管理模式主要有拥有以下特点： 　　1、决策民主集中制。所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果，但主任保有对最后决定的绝对权力； 　　2、制度建立科学化。组织是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性； 　　3、激励充分化。将人看作最为重要的“资源人”，给予良好的激励，才能进行充分的开发； 　　4、考评客观化。工作绩效是衡量员工的主要标准。 （三）组织结构与人员安排重置 1、组织结构设计 在第一章节的分析中，本小组发现现有组织结构主要具有多头领导、权责不明等多方面的问题，针对以上几个方面，本小组结合该案例提供的信息认为案例中的生殖中心一共只有八名成员，组织规模较小；主要业务集中在临床操作和实验研究两个方面，业务相似性、集中性和紧密程度较高，根据该组织现有资源和特点，应当保留其原来采用的直线型组织结构，但在其原有的基础上作以下几点变革，从而使其充分发挥该结构的优点： (1)部门结构明晰化 原来的组织结构虽然也是按照直线型建立，但其整体结构性不强，其中由于副主任兼任实验室主管，使得临床操作与实验研究两个部门并没有明确地成为两个相互独立的部门，从而既不便于两个部门之间的沟通联系，也不利于两个部门良性的独立成长。因此本小组在原有结构的基础上进行部门化改进，分别建立实验部和临床部，两个部门级别一致，使其结构明晰化，从而发挥出该组织结构的优点。 (2)级别明晰化 本小组将生殖中心明确划分为四个等级，第一等级为主任，第二等级为试验部和临床部的部长，第三级别为研究员、医生、护士长，第四级别为普通护士。下属部门必须服从上级的指令，同级别之间不可相互干涉，但可以进行相互协调和配合。 值得注意的是我们取消了副主任一级，我们认为这个级别的设置在一个只有八个成员的小规模组织中实属不必要，因为它很可能一方面并不能完全起到辅助管理的作用，而且会使得整个组织层级冗杂，甚至造成多头领导的局面，从而降低决策和信息流通的效率。 (3)权责明晰化 直线型组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 我们将主任的权力集中，主要置于对重要问题的指挥和决策上，对生殖中心 整体的管理协调上，这个职位需要综合能力较强的人来担任，综合对下属的两个部门进行领导。另外将一些较为分散的权力灵活地下放到下级的组织机构及负责人员。 实验室主管管理实验研究及下属的研究员。临床部主管主要管理医生和护士长，而护士长则主要负责下属的普通护士，让下属的各个级别的人在具体操作和执行方面适当地具有一定的权力，能够对一些资源起支配作用，在其权力范围内灵活地开展工作。以此来提高组织运转的效率。 进行以上方面的改革具有以下几个方面的优点： 结构简单，责任分明，命令统一。一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率。 沟通畅通，信息通达。管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。 SHAPE \* MERGEFORMAT 2、职位分析 在其原来的非正式化管理中，没有职位说明书，这也是造成整个组织责权不明，绩效不高的原因之一。我们的改进方案是，在完成组织设计的过程后，该生殖中心应当根据下图的流程进行职位说明书的编写工作，以明确职位关系，职责、权限，为工作提供有效指导，同时也为组织招聘、考核、晋升、福利、薪酬等制度的正规化打下坚实的基础。( 职位说明书见附件一) 职位说明书的编写应遵循以下几个原则：每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据；每个职位都有完整、明确的说明书；检查与评估职位设置的合理性；使每个职位都履行独立职能。 3、人员安排 (1)研究员A——主任 综合考察组织中现有的八名成员，本小组认为研究员A的特点最为适合改革后的主任一职。首先主任一职主要管理下属的临床部和实验部两个独立部门，所以对其两方面的专业素质和管理的综合能力有着很高的要求，而研究员A“工作踏实，处理问题灵活，是跨临床与实验的综合型人才”的特点正好符合了这一职位的要求；其次主任作为该组织中最高领导者，只有其有管理领导的愿望，才能将这份难度较大的工作干好，而原来的主任在之前的管理中遇到了很大的困难，这在一定程度上会削弱其管理领导的意愿，而研究员A“具有野心”的特点，可以从一个侧面反映出其作高层领导的愿望；第三，对于研究员A在工作中表现出来的“不愿承担工作中的风险与责任，主动性较差”的特点，本小组认为这种态度很有可能是环境造成其对之前的职位不满意，从而产生的消极情绪，并非其本身的特性，如果给予其一个合适的岗位，他积极主动承担工作责任是很有可能的。 另一方面，考虑到之前研究员A在组织中没有担任任何管理职位，一下子到一个权力这么大职位会有不适应的地方，同时其他同事对如此大的改变需要适应期和对新主任的考评认可期，我们将研究员A所任的这个主任设定为暂时性岗位，给予其三个月到半年的试用期，试用期满由绩效考评加上全部成员评定决定其去留。 倘若任用期满后，研究员A并不适合这个岗位，那么小组讨论认为该组织中不具有能胜任该职位更好的候选人，此时应向上级领导报告，从外部引进管理综合能力强的领导。 (2)原主任—临床部主管 本小组经过讨论将这名原主任调离原来岗位，并使其成为新设立的临床部的主管，原因如下：首先，“这名47岁的女教授但缺乏管理能力，管理过程中过分考虑人的因素，常常无法果断抉择”，明显将缺乏管理能力的人置于最高管理位置对组织和其个人的发展都是一件不明智的事情，因此将其退下既是对组织负责，对其也是一种解脱；同时考虑她之前在组织中的声望及“从事妇产医学二十余年。工作敬业，专业素质很强，经验丰富，有创新性和开拓精神”本小组认为她很适合新成立的临床部的主管一职，一方面她能够结合自己的专业知识和创新精神带好整个部门，另一方面其中层领导的职位对管理能力的要求也不如主任那么高，只要对其稍加培训就可以胜任。 而原来的下属变成了现在的上级，对原主任肯定会产生一定的心理影响，本小组认为本来这种安排对其来说是一种解脱，通过各方谈话沟通可以克服其心理障碍。 (3)原副主任兼实验室主管——实验部主管 本小组将原来的副主任兼实验室主管设定为现实验部主管，这一改变主要基于以下几个方面：首先，在组织规划中已经不具有副主任一职，因此他不再担任副主任；其次原副主任“一直从事细胞生物学的实验研究，工作认真，投入，效率高，具有创造力”的特点也反映了他对研究领域的专业，由他来主管实验部是最为合适的。但是他也具有“缺乏主动性，惰性强”的特点，那么通过组织后期的绩效考评和激励措施应该能够减少这种特点带来的负面影响，同时原来的下属变成现在的上级，原来的上级变为自己的同级，这种大幅度的调整对他来说也是一种刺激，能使其具有更强的危机感，从而增加工作动力。 (4)医生——临床部医生 因为医生一职的专业性较强，现生殖中心又只有这一名医生，所以小组决定不对医生进行大的变动，但“专业技能强，工作踏实、聪明、善交际，圆滑”的特点使其具有一定的领导潜力，可以将其作为潜在培养对象。 (5)护士长——临床部护士长 职位不变。考虑到护士长这一职位对专业技能和经验要求较高，可替代性较差，而原下属的两名护士还不具有管理领导的能力，而该护士长“年资老，一直参与中心的建立和发展过程，具有长期的护士工作经验”，因此将其仍然留在该岗位上；而其“工作效率较低，缺乏主动性”的特点将通过激励措施和绩效考评等制度逐渐使其改变。 (6)研究员B——实验部研究员 (7)护士E——临床部护士 (8)护士F——临床部护士 研究员B“年资较老，业务较熟练，服从性强” ，护士E“工作能力较弱，缺乏进取精神，服从领导，按部就班”，护士F“刚调入该科室，年资最低，但踏实肯干，处事灵活”。 针对以上三类员工，将其安排在原有的岗位上，并通过绩效考评、激励措施对其进行奖惩便可，并以此考察其未来潜力。 （四）重建组织制度 基于以上各个方面的分析，本小组结合生殖中心的特点，为其制度的建立设定了一系列原则和方法，并初步为其建立了相关制度，主要包括以下几个方面： 1、员工手册 主要包括以下几个方面：工作时间、假期安排、入职说明、员工工作规范、员工权利与义务、离职程序等关于平时正常运转的相关制度，因与其他组织相似性较强，且较为复杂，本报告不做具体的设计。 2、绩效考评制度 科学的绩效考评能够促进组织获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 基于绩效考评的相关理论和生殖中心的实际情况，我们认为现阶段绩效考评应当遵循以下几个原则： 公开性原则，让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度；客观性原则，以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；开放沟通原则，通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足；差别性原则，对不同类型的人员进行考核内容要有区别；常规性原则；将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作；发展性原则；考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚；立体考核原则，增强考核结果的信度与效度；及时反馈原则，便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 基于绩效考评的相关理论和生殖中心的实际情况，我们设计了一套完整的医务工作者绩效考评制度。 一方面建立宏观绩效考评制度，主要包括月度考核评分、月度考核评分与浮动工资联动制度、年度考核评分、年度考核评分与薪酬调整、奖金发放、晋级培训联动制度。 另一方面建立微观绩效考评细则，主要包括基本考核项目、基于成果的考核项目和基于部门的考核项目等三大部分。 （具体绩效考评制度见附件二） 3、激励制度 科学的激励制度能够留住优秀人才而且还能吸引优秀的人才到组织中来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；造就良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。 结合生殖中心我们认为其激励制度应遵循以下原则： （1）激励的出发点是满足组织成员的需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足组织员工的外在性需要和内在性需要。 （2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3） 激励贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。　　 （4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。 （5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 结合管理学关于激励的理论与生殖中心的实际情况，我们设计了一套针对生殖中心员工的物质激励与精神激励并举的激励制度。 虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。 一方面优化生殖中心的薪酬和福利制度，薪酬和福利能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留，合理的薪酬和福利制度应该正确反映员工努力的程度。（具体的薪酬和福利制度详见后页） 另一方面注重精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等（晋升制度详见后页）。 据生殖中心规模小的特点我们设计了以下精神激励法： ①情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心员工生活，关心员工的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。 ②领导行为激励法 一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。领导者要以身作则，用自己积极工作的风格去影响员工，激励员工发挥其全部潜能。 ③榜样典型激励法 榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。生殖中心展开“优秀员工”评比活动，按照其工作业绩进行评比，优秀者给予一定的物质和精神奖励，鼓励其带动组织形成一种积极向上的风气。 4、培训制度 该组织主要业务为科研和临床，这两项对专业技能要求都很高，需要员工不断学习来充实自己，同时该团队中具有综合素质的人才也十分匮乏，因此本小组认为在培训体制的设置上应按照学习型组织的目标来进行规划，以提升员工专业和综合能力。这样对组织发展和员工的个人发展都具有长远的利益。 （1）建立培训工作目标 总目标：建立双赢式的培训体系，提升员工队伍的整体素质，提高组织整体管理水平，把组织建成一个学习型组织，为实现战略目标作贡献。组织目标：把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。 员工目标：提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。 （2）培训原则与标准 ①差异化培训 培训作为一种资源是有限的，如何在员工中分配好这些有限的资源，不仅关系到培训是否能达到预期的效果，其无形的激励作用更会影响到员工工作的积极性。此前，员工都享有平等的参加培训的机会，这就会导致两个问题： 一是最需要培训的员工却得不到培训的机会，而有些员工被派往培训却达不到培训的效果。 二是由于培训机会的绝对均等，导致员工缺乏积极性，消极被动地等待培训机会。因此，生殖中心急需一套用以衡量员工是否被派往培训的标准和原则。基于此，我们重新设计了一套这样的原则： A、 培训内容与受训者的工作有直接关系，且受训者满足接受培训的必备 条件并需要所教的技能，受训者有接受培训的强烈兴趣； B、 受训者基本上能完成学习目标。假如达不到这个要求，就需要进行预 培训或补习培训； C、 通过培训能提高工作效率，受训者回到工作岗位后能把损失的时间补 回来，并做出更大的贡献； D、 如有必要和可能，可将需要培训者按先后次序排队。若有入选者临时 决定不参加培训，则将候选者按次序递补。 ②专业化培训 由于组织内部有着不同的分工，比如生殖中心有管理者、研究员、临床医师等不同的分工，这就决定了有限的的培训也必须按专业进行分配，使培训效果最优化。之前生殖中心所采取的平均分配培训机会的制度，缺乏重点，专业错位，效果不佳。一旦有培训的机会，应该根据不同的培训内容，按需分配，选择最合适的人选。培训机会分配专业化应遵循以下原则： A. 管理人员参加管理类的培训； B. 临床部门参加医院临床交流活动，临床的相关培训； C. 研究人员参加学术类、研究类相关培训； D. 其他人员具有管理潜质的在也可参加管理类培训。 3 整体化培训 组织不仅要注重业务素质的培训，还要着眼这个组织的发展要求，针对组织运行中存在的问题，进行整体培训。生殖中心自成立以来，一直呈现出懒散、缺乏主动性、低效率的风气，亟待进行一次全体员工的培训。考虑到中心人力财力及时间等方面，我们建议组织全体进行两方面的整体培训： A、 关于组织发展的课程培训。课程训练主要是讲述组织的目标、任务、规章制度，训练中渗透组织文化、培养员工的主动性和挑战性心态。通过这些培训使全体员工很好地接受组织文化，明确组织目标，养成对于组织发展深切的责任感，改善工作氛围和工作心态。 B、 关于团队协作训练。团队协作训练则是让组织成员在挑战中意识到自己的能动性，改变工作的心态，以积极主动的心态应对工作。 ④ 重点化培训 木桶原理告诉我们，木桶能装多少水取决于最短的那块木板。因为我们在进行培训时，要重点关注那些工作中的薄弱环节。生殖中心大多是资历老，经验丰，业务能力强的医生和护士，新进的护士F无论在经验还是业务水平方面都显得欠缺，因此，护士F理应成为培训的重点对象。培训的方法一方面可以借助专业培训，集中地提高护士F的业务水平。另一方面利用现有资源，让有经验的护士长帮助护士F，将业务技能、经验等传授给护士F，使护士F在平时的工作中不断提高。 （3）个性化培训体系 本小组认为在组织能力范围内，应当根据每个人的特点及其职位特点为其量身制定个性化的培训体系。（详见附件三） （4）培训有效性和效益性的评估反馈和跟踪 培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈，对培训的有效性和效益性进行评估。 各部门应负责根据“培训进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪，整理员工的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。并根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施。 5、薪酬制度 我们认为该组织的薪酬制度应达到三个目的： 第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人； 第二是确定组织内部的公平，合理确定组织内部各岗位的相对价值； 第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。 而生殖中心以往的薪酬体系存在着重大缺陷：即薪酬非差异化，缺乏内部公平性，与绩效脱钩，导致员工干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，阻碍了组织效率的提高。针对原有薪酬体系的缺陷，我们认为重新设计的 薪酬体系应符合以下几个原则： （1）差异化原则； （2）工资分级； （3）固定工资+浮动奖金； （4）绩效原则：浮动奖金与绩效考评直接挂钩 （具体实施细则见附件四） 6、福利制度 福利制度是为中心的员工而制定的，主要是为了保障员工的生活条件和提高员工的工作积极性，增强对整个组织的归属感。所以福利主要包括以下两个方面： （1）基本福利 基本福利主要包括对基本生活的补充和保障及法定福利等，主要包括劳工保险、职业灾害补助、医疗补助、子女教育补助 （2）奖励性福利 新进入时的员工都给与一般标准的待遇，在日后的工作中表现优异的员工给与更高的福利待遇，表现不好的员工，酌情给与减少福利最低可低至最低标准。组织可根据自己的效益及上级拨款为员工主要提供非法定福利如：团体意外险、员工旅游、男性陪产假、年度健康检查等。 在福利制度方面，我们采取弹性福利的方式，这种方式又叫自助餐式的福利，因为生殖中心的工作比较特殊，研究和临床业务性质不同导致了其工作方式的不同，那么提供这种灵活选择性的福利方式更方便员工协调。 具体做法就是组织提供的一份列有各种福利项目的“菜单”，员工可在一定范围内自由选择其所需要的福利。因为员工的需求常随时间的变化而有所不同，例如员工的年龄、性别及家属的数目。员工既然能够掌握自己的福利措施分配权，即可以配合自己的情况，选择对自己最有利的福利，这种组织所提供的自我控制，对员工的确有激励作用，同时也可润滑员工和组织的对立关系。此外员工因为得到较多的控制权，士气也会有所提升。（部分福利制度见附件五） 7、晋升制度 　　为了使晋升制度更加合理灵活，同时充分起到激励作用，我们认为该组织的晋升制度应遵循以下几个原则： （1）类型多样灵活 将晋升分为三种类型：职位晋升、薪资晋升；职位晋升、薪资不变；职位不变、薪资晋升。并采取定期与不定期相结合的方法。 （2）晋升依据综合化 不能只关注员工某一方面的能力和业绩，应当用综合评定的方法对员工进行考评，并决定是否晋升。 每季度人事考核成绩一直在优秀者，再考察该职员以下因素：具备较高的职位技能；有关工作经验和资历；在职工作表现及品德；完成职位所需要的有关训练课程；具有较好的的适应性和潜力。将其作为后备干部储备库。 （3）机会均等化 组织应让每个员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，以绩效考评的结果作为主要参考，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。 （4）阶梯晋升和破格提拔相结合 　　阶梯晋升是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。 另外我们还认为组织应当做好员工的晋升规划： （1）应为每位员工制定详细的员工档案。对其基本信息和资料、晋升意愿和规划进行详细记录，必须清楚地了解哪一种规划能够与特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘，及时更新。 （2）长期规划具体工作细则。晋升的以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。 （3）制定晋升程序。 五、结语 本小组在整体讨论的过程中曾经产生过许多个想法，也设计过多个方案。但我们深知每一个备选方案都有其利弊，并不能在所有的方面都达到一个绝对完美的效果。因此本小组在最后决定以组织未来的良性发展为目标，以使组织绩效最大化为宗旨，提出以上方案，望其能在最大程度上解决该案例提出的问题，但经过理智的分析，我们也认识到这个方案仍然存在着一些不足，现将其总结如下，供今后发展作参考： 1、 直线型组织结构具有局限性 在现阶段中，本小组采取的直线型组织结构可能在一定程度上比较适合该组织，但直线型组织本身存在一定的局限性，一旦组织今后规模的扩大，横向之间的协调和沟通就会成为一个问题，管理工作也将日益复杂，所以这个方案的选择只能是现阶段的最优解。 2、 组织转型期大幅变革易造成不稳定 组织现阶段正在由集合阶段向规范化阶段过多，在这个过程中忽然采取了如 此大的制度、组织、管理上的调动可能会引起一些人的不满和整个组织内部的矛盾，尤其在绩效考评方面，之前的很多做法都已经成为了固定模式，一些老员工要适应这个新的考核模式存在一定的难度，但我们相信只要经过一定时期的磨合和科学的管理方法，本方案在相对较短的时间里能取得一定的效果。 3、 方法的具体性不够 由于能力和时间的有限，本小组提出的解决方法只能是我们认为的一个阶段 内最优的选择，在具体实际操作中是否能达到我们预期的效果还不能下定论；另外具体解决方案里所提出的制度建设大部分基于原则性的指导和大致的方案，具体的操作方案还应根据组织中其他细节信息进行斟酌。 六、附件 附件一：职位说明书 生殖中心主任职位说明书 职位名称 生殖中心主任 直接上级 主管科室领导  工作环境 办公室 隶属部门 生殖中心 直接下级 各部主管  晋级目标 医院其他领导岗位 一、职能概要: 保证生殖中心的正常运转，制定生殖中心发展计划、管理监督临床部门、实验室日常工作、进行员工工作培训，绩效考评。 2、 工作内容: 1、 组织临床、实验方面的日常工：每一个月向医院汇报一次工作情况，每个季度就研究结果 向上级汇报一次情况；参与生殖学科的研究工作。 2、 对生殖中心进行总体规划及工作总结：制定生殖中心发展的具体规划、组织论证、督导实 施；参与制定并执行本部门的财务预算计划；负责内部人员工作的分配本部门年、季、月度计划及总结；指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行 。 3、 负责生殖中心人才培养及考核：审核组织发展所需人员的培训、进修及人才梯队建设，促 进专业人员合理配置；选拔、配备、评价、考核下属人员，组织内部人员的培训。 4、 协调与上级及其他部门关系：协调与其他单位、部门的业务工作及信息沟通；定期向医院 领导汇报工作，接受检查和监督。 三、任职资格 所需学历及专业 学历 硕士及以上 专业知识 具备妇科、产科及医政管理等相关专业知识 所需经验 10年以上相关经验，高级职称 一般能力 项目 激励能力 计划能力 协调能力 实施能力 公共关系 领导能力 冲 突 管 理 沟 通 能 力 组织人事 专 业 技 能 责任心 创 新 能 力 表达能力 学习能力 需求度 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 3 4 4 实验室主管职位说明书 职位名称 实验室主管 直接上级 生殖中心主任 工作环境 办公室、实验室 隶属部门 生殖中心 直接下级 研究员 晋级目标 生殖中心主任 一、职能概要: 领导实验室生殖医学领域的研究实验，管理实验室日常工作，对外沟通，考核与培训人员，以及上 级分配的其他工作 二、工作内容: 1、 购置并维护实验室仪器设备：根据实验室所承担的工作任务，拟定实验室建设规划和实验 仪器设备购置计划，经批准后组织实施；规范管理仪器设备，实现统管共用，提高仪器设备的利用率。及时维修和维护仪器设备，保持良好的运行状态，保证实验的顺利进行。 2、 对研究实验进行计划及总结：年初制定并实施实验室年度工作计划。年末检查工作计划落 实情况，写出工作总结 3、 组织研究实验及科学研究，领导研究员进行实验创新：合调配实验室技术人员，组织实验 人员积极承担科研任务，开展科学实验工作，完善实验技术条理件和工作环境，努力提高实验技术水平，保障高效率、高水平地完成科学实验任务；抓好本实验室试验内容、方法、手段的深化改革，提高设计性、综合性实验的比例，培养研究员的创新能力，努力开发新技术。　 5、 负责实验室有关日常管理、检查及考核工作：制定并实施实验室的各项规章制度；负责实 验室的安全、环保、卫生工作；密切关注实验室研究员思想政治工作，加强实验室精神文明建设；定期检查试验情况，按照相关要求，检查、记录岗位职责完成情况和出勤情况，在中心的领导下完成实验员的岗位责任制考核和提出晋级、晋职、奖惩的意见。 　 三、任职资格 所需学历及专业 学历 硕士及以上 专业知识 具备妇科、产科及医政管理等相关专业知识 所需经验 8年以上相关经验，高级职称 一般能力 项目 激励能力 计划能力 协调能力 实施能力 公共关系 领导能力 冲 突 管 理 沟 通 能 力 组织人事 专 业 技 能 责任心 创 新 能 力 表达能力 学习能力 需求度 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 5 3 4 临床部主管职位说明书 职位名称 临床主管 直接上级 生殖中心主任 工作环境 办公室、病房 隶属部门 生殖中心 直接下级 医生\护士长 晋级目标 生殖中心主任 一、职能概要: 全面负责临床部医疗、教学、日常工作及上级安排的其他工作。 二、工作内容: 1、 处理临床部内部事务： 规范医疗行为，认真抓好基础、培训，特别是青年医师的培养，督促本科室人员认真执行各级医生职责及技术操作常规，组织总查房、疑难、危重、死亡病例的讨论，组织协调本科室的重大抢救，不断提高本科室的医疗、护理质量，杜绝医疗差错事故，减少医疗纠纷，一旦有纠纷时，及时做好纠纷接待工作。合理安排临床部人员的轮转、值班、会诊及其他院外活动，保证完成 业务工作及院部各项指令性任务。 2、 业务方面：领导和组织下属运用国内外先进经验开展新技术、新项目，培养技术骨干及新生力 量，形成医疗特色。负责对大学生、住院医生、轮转医生、进修医生的培养，督促和检查下级医师的带教工作，并定期考核。 3、 绩效考评： 对下属进行培训、考核、评价，督促并激励下属工作，负责人员选拔及晋升考核 等工作，对临床部的工作进行总结并制定工作计划。　 三、任职资格 所需学历及专业 学历 本科及以上 专业知识 具备妇科、产科及医政管理等相关专业知识 所需经验 8年以上相关经验，高级职称 一般能力 项目 激励能力 计划能力 协调能力 实施能力 公共关系 领导能力 冲突管理 沟 通 能 力 组织人事 专 业 技 能 责任心 创 新 能 力 表达能力 学习能力 需求度 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 研究员职位说明书 职位名称 研究员 直接上级 实验部主管 工作环境 实验室 隶属部门 生殖中心 直接下级 无 晋级目标 实验部主管 一、职能概要: 在生殖中心主任及实验部主管的领导下开展生殖研究工作及院科分配的其他工作。 三、任职资格 所需学历及专业 学历 本科及以上 专业知识 具备妇科、产科及相关专业知识 所需经验 2年以上相关经验，中级以上职称 一般能力 项目 科研能力 计划能力 协调能力 执行能力 公共关系 抗压能力 分析能力 沟 通 能 力 论文写作能力 专 业 技 能 责任心 创 新 能 力 表达能力 学习能力 需求度 5 3 3 5 2 4 4 3 4 5 5 5 4 4 医生职位说明书 职位名称 医生 直接上级 临床部主管 工作环境 病房 隶属部门 生殖中心 直接下级 无 晋级目标 临床部主管 1、 职能概要: 在生殖中心主任及临床部主管的领导下开展医疗、病例研究、教学及院科分配的其他工作。 二、工作内容: 1、 临床工作：治疗病患并对病患的资料进行记录、归档，配合实验部进行病例研究。 2、 教学工作：带领实习生、住院医生熟悉业务，进行业务指导。 三、任职资格 所需学历及专业 学历 本科及以上 专业知识 熟悉产科常见病、多发病的诊断、鉴别诊断及治疗 所需经验 2年以上相关经验，中级以上职称 一般能力 项目 科研能力 计划能力 协调能力 执行能力 公共关系 亲和力 分析能力 沟 通 能 力 写作能力 专 业 技 能 责任心 创 新 能 力 表达能力 学习能力 需求度 5 3 3 5 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 护士长职位说明书 职位名称 护士长 直接上级 临床部主管 工作环境 医院病房、办公室 隶属部门 生殖中心 直接下级 护士 晋级目标 临床部主管 一、职能概要: 在生殖中心主任及临床部主管的领导下配合医生对病患进行护理，监督、知道护士的工作并完成院科分配的其他工作。 二、工作内容: 1、 病区管理：科学排班、合理分工，检查各类仪器、设备及药品的性能及质量；确保应急及 正常运转；做好三防宣传和检查工作，定期检查卫生，指导护理人员做好消毒隔离工作，确保病人安全。 2、 病区的护理质量管理：参与并指导危重、大手术病人的抢救及指导工作，提高抢救技能； 抓好督促护理人员履行职责、监督检查护理服务前履行告知程序；组织本科护理业务查房及护理会诊， 提高护理质量。 3、 护理人员的培训、技能考核和业务考评工作：制定护理人员的培训计划，提高年轻护士的 综合技能；组织本科护士每月两次的业务学习和每月一次的技能考核，提高护士的综合业务能力；安排好进修、实习护生的带教和培训，完成教学任务。 三、任职资格 所需学历及专业 学历 专科及以上学历 专业知识 护理专业知识 所需经验 10年以上临床护理工作经验 一般能力 项目 指导能力 计划能力 协调能力 执行能力 公共关系 亲和力 敏感性 沟 通 能 力 决策能力 专 业 技 能 责任心 冲突 管理 能力 表达能力 学习能力 需求度 5 3 3 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 护士职位说明书 职位名称 护士 直接上级 护士长 工作环境 医院病房、办公室 隶属部门 生殖中心 直接下级 无 晋级目标 护士长 一、职能概要: 在护士长的领导下配合医生对病患进行护理、完成手术的辅助和护理工作，病患出、入院手续办理，完成上级指派的其他工作。 二、工作内容: 1、 负责护理工作和诊疗辅助工作：协助医生进行各种检查，采集相关检验标本；负责手术辅 助工作和其他护理工作；对住院病人进行护理。 2、 负责教学科研工作：协助实验室进行科研工作；对进修人员、实习护士和卫生员的工作进 行指导。 3、 其他日常工作：负责统计当日工作量，填写当日工作日志；负责相关资料信息的收集、汇 总和整理；负责定期向直接上级汇报工作，接受检查和监督。 三、任职资格 所需学历及专业 学历 中专及以上学历 专业知识 护理专业知识 所需经验 2年以上临床护理工作经验 一般能力 项目 合作能力 管理能力 协调能力 执行能力 公共关系 亲和力 倾听敏感性 沟 通 能 力 说服能力 专 业 技 能 责任心 一般 写作 能力 表达能力 学习能力 需求度 5 4 3 5 4 5 4 5 4 5 5 3 4 3 附件二：绩效考评制度 科学的绩效考评能够促进组织获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。我们根据生殖中心现状建立以下的考评制度： （一）宏观考核制度 1、月度考核评分 绩效考评评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下： 等级 分数 考核标准 出色（S） 10分 该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给中心带来预期外的较大收益。 优秀（A） 8分 该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过中心预期目标。 良好（B） 6分 该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到中心预期目标。 需改进（C） 4分 该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给中心造成较大的不良影响。 不良（D） 2分 该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给中心造成较大的损失或不良影响。 差（E） 0分 该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给中心造成大损失或不良影响。 2、年度考核评分 年度工作评价 评分参照月度绩效考评打分标准，该项权重占年度考核成绩30% 态度考核评分 评分参照月度绩效考评打分标准，该项权重占年度考核成绩10% 月度绩效考评平均成绩 全年月度绩效考评成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50% 3、月度考核评分与浮动工资联动制度 月度绩效考评等级 次月度按月发放该员工标准工资浮动部分 S级 150% A级 125% B级 100% C级 80% D级 70% E级 60% 4、年度考核评分与薪酬调整、奖金发放、晋级培训联动制度 年度绩效考评 年度奖金 职业发展序列 薪酬 S级 150% 晋升二级 相应调整标准工资等级 A级 125%