华为管理模式1010

华为的管理模式（第三版） 中国式基业长青的管理真经 从优秀到卓越的管理逻辑 全国各地新华书店及当当网等均有销售 推荐理由： 向华为学习什么 企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011年，华为营收达到2039亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011年华为销售收入达2039亿元，截至2011年12月31日，华为持有可用现金流为572亿元。 “10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。 《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。 本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。 不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。 序言： 成功基因一：管理模式 华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务这些最化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。 华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示： “在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。” “先僵化，后优化，再固化”这是任正非一个著名的管理改革理论。 华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。 “上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。” 在国际化管理方面，任正非判断国际化是华为度过“冬天”的唯一出路。20世纪90年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为公司基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。 1998年，英国《经济学家》杂志就说过：华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。这话也许并不是危言耸听。在思科与华为的知识产权纠纷案之后，思科总裁钱伯斯表示：“华为是一家值得尊重的企业。”美国花旗集团公司执行董事罗伯特·劳伦斯·库恩博士曾称，华为已经具备“世界级企业”的资质，它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。 在任正非的领导下，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为，到“重视”华为。 在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，华为屡屡获胜，为中国赢得骄傲。然而，这份骄傲来得并不是那么容易。在最初的国际化过程中，华为是屡战屡败，屡败屡战。最终华为是采用了巧妙的“农村包围城市”的办法取得了国际化的初步胜利，即使今天，亚非拉等一些不发达的国家和地区，依然为华为创造着很大的利润。但在华为总裁任正非看来，美国才是他认定的真正意义上的全球主流市场。因为全球电信设备的最大买主大部分集中在北美，这个市场每年的电信设备采购量是全球电信开支的一半。而北美市场的破局，华为足足抗战了8年。以华为为首的中国制造业典范，正在用自主创新的技术，引领着中国制造业复苏。 中国企业与跨国公司的距离有多远，企业“走出去”的道路有多长？华为公司的实践说明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。 在营销管理方面，华为总裁任正非如是说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力，”华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。在华为，营销就是核心竞争力，华为用三流的技术卖出了一流的市场。 在创业初期，华为的跨国营销策略是“跟着我国外交路线走的”。华为依照外交路线设计营销路线也是明智的选择。可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向，可以优先获得政府的支持。正像任正非所说的：正因为华为的产品在某些方面不如别人，华为才更要参加各种活动特别是国际大型会展，这样就能让更多的人知道华为，了解华为。与在国内的过分低调相比，华为在国际市场上明显要活跃得多。任正非表示： “我们在国际市场上需要发出适当的声音，需要让别人了解华为。” 华为的客户关系在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。通过这个“一五一工程”，为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人请去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人》报改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为企业制度和文化中了。 华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。 在战略管理方面，任正非表示：“凡是战略，都是专注。”《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 军人出身的华为总裁任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。 在敌强我弱、敌众我寡的形势下，任正非受毛泽东启发创造了华为著名的“压强原则”。 “我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。” 任正非信奉“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，无论是在业务选择，在研发投入上，还是在国际化的道路上，这种专业化战略的坚持，至今折服着诸多企业家。正是华为的远大目标和不断地坚持，使得华为走到了今天。 对于管理，任正非有着这样的体悟： “管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发进入空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。” “企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。” 目录： 华为的管理模式 第1章 管理制胜 第一节 职业化管理 第二节 均衡管理 第三节 成本控制 第四节 灰色管理 第五节 小改进、大奖励 第六节 打开开放之门 第2章 流程管理 第一节 流程管理 第二节 对事负责制 第三节 提高人均效能 第3章 变革管理 第一节 改良主义 第二节 僵化，优化，固化 第三节 集成产品开发 第四节 财管变革 第4章 制度化管理 第一节 淡化英雄色彩 第二节 走向自由王国 第三节 建立“基本法” 第四节 “无为而治” 第5章 组织架构建设 第一节 组织能力再造 第二节 按产品建立事业部 第三节 合作筹建地区公司 第6章 干部管理 第一节 “举贤不避亲” 第二节 从内部培养干部 第三节 群体接班制 第7章 供应链管理 第一节 建立广泛的同盟军 第二节 供应链管理 第三节 华为ISC变革 第8章 战略管理 第一节 专业化战略 第二节 战略新定位 第三节 多元化探索 专题1：迈克尔·波特：战略定位的三个出发点 适度专业化企业拥有的优势 第9章 国际化策略与管理 第一节 国际化目标管理 第二节 国际化中的坚持 第三节 拒绝机会主义 第四节 国际化中的竞争管理 第五节 快速响应客户需求 案例链接1：日本企业国际化的前车之鉴 案例链接2：韩国企业国际化四个阶段 第10章 国际化路径与管理 第一节 农村包围城市 第二节 先了解中国，再了解华为 第三节 细分市场策略 第四节 进入发达国家市场 第五节 会展为王 第六节 跟着外交路线走 第七节 加入国际“俱乐部” 附录：任正非：海外不打价格战 案例链接：淘宝：农村包围城市 第11章 融资管理 第一节 重视现金流 第二节 融资渠道 第三节 向大企业拆借 第四节 与邮电部门成立合资公司 第五节 海外回款问题 第六节 内部职工银行 第七节 参股合作是大势所趋 第八节 砍掉非强项业务 第九节 不差钱，不上市 第12章 “冬天”管理谋略 第一节 第一次冬天 第二节 第二次冬天 第三节 第三次冬天 第13章 企业家精神与领导力 第一节 低调 第二节 重视学习 第三节 拒绝诱惑 第四节 注重内省 第五节 爱国精神 第六节 洞察能力 第七节 危机意识 第14章 启示篇 第一节 流程化的组织建设 第二节 企业的生命 第三节 管理需要变革 第四节 受权一线决策 参考文献 后记 文摘： 第一节 职业化管理 很多企业一开始并没有什么伟大目标，可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成功。一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，职业化管理是一个非常重要的基础。 企业必须实行职业化的管理。如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发展的重要性。但是，只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序时，这个企业才真正实现了职业化的管理。 职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。要推行职业化的管理，就要有职业化的管理队伍。目前我国众多企业面临的一个问题是经理层管理人员的职业化程度不高。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，实际上，除了IT界一些成熟的外企和极少数的民企外，大多数企业管理层的职业化程度都不高，职业经理人的短缺严重制约了我国经济的不断发展。中国企业呼唤职业经理人，而如何系统培养职业经理人已成了企业面临的重要问题。全球化和国际化的浪潮，极大地推动了中国企业管理模式的转变，职业化的经理人正在逐渐成为企业管理运作所不可或缺的专业化人才。 华为在创立10年后，迎来了业务发展迅速、公司规模飞速扩张的黄金时期。但是，和中国许多民营企业一样，华为也遇到了人员管理上的棘手问题。华为业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，华为领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，华为迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。 任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始他先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。 任正非对于职业化的思考还源于这样一个棘手问题。1997年任正非访问美国时发现，美国与华为差不多规模的公司其产值都在50亿～60亿美元以上，是华为的3～5倍。任正非认为，华为发展不快有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。任正非在其文章《我们向美国人民学习什么》中写道： 这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20亿～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50亿～60亿美元以上，是华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。 内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，全都是外行，像涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。 外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。 再者，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。 在1997年圣诞节前后，访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑并权衡之后对华为提出的一系列改造。在这一年，华为与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源，以希望建立一个可以推动华为更快速发展的员工群体。 事实上，早在1997年华为全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维已经开始萌芽生长。1996年～1998年间，华为引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为公司基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入“合理化建议制度”等等。此三年可以视为华为管理变革的前奏，而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系”，以及任职资格管理体系，从IBM引进的集成产品开发（IPD）等。 耗费如此代价进行业务流程变革，华为为什么？华为前人力资源副总裁吴建国在其文章中这样分析道：“过去20年间，中国企业与国际对手竞争主要依靠两种比较优势，一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是由企业外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，在全球化的竞争环境中，这些优势正在迅速消失。中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济的通病。 “华为在与IBM合作之前，已经开始出现‘增产不增收’的效益递减现象。任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续发展。 “创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在它们不愿顾及的农村市场中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在明显的差距，‘农民+手工作坊’的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最大障碍。” 任正非认为，华为要寻求更大的发展，就必须进行管理变革，使其管理体系与国际化接轨。实行职业化管理是成为世界一流企业的必要条件。 职业化管理指的是解决企业内部问题要靠“法治”而非“人治”，企业在初创时，由于主要的管理控制权掌握在企业的拥有者或关键技术的掌握者手里。因此，这时的企业往往以“人治”为主，就是以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式；而随着企业的不断发展，领导者的意志已经对企业各个方面实施有效管理，需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，即“法治”。提高职业化水平其实就是从“人治”向“法治”转变的过程。 任正非表示： 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、 模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。 任正非彼时也曾忧虑地说： 我们的游击作风还没有退尽，而国际化的管理风格尚未形成，员工的职业化水平还很低，我们还不具备在国际市场上的驰骋能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。 于是，1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，大力改革人力资源管理制度。逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。促使华为员工的任职能力不断增强，从而使员工承担的责任越来越大，职业化水平越来越高，打造一支可以推动华为更快速发展的职业团队。 为达到职业化、流程化的目的，华为在著名人力资源咨询公司HAY的协助下，制定、公布了高层干部任职资格评价标准。任职资格共分5个等级，其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定，每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格，年末写述职报告，公司根据他的工作评定是否合格。 2000年以后，华为进入职业化、流程化管理为特点的第二创业阶段。任正非在其文章《要从必然王国，走向自由王国》中写道： 华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到粗具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》，而形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子基本法。它将规范我们的行为与管理。 2009年4月24日，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上说道： 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。 这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。 第二节 均衡管理 2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话时表示： 过去公司采取的是“强干弱枝”政策，要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。 我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。 任正非指出，均衡发展，就是抓短的一块木板。在管理学中，有一个“木桶理论”，讲的是一个木桶能盛下多少水，不是由组成木桶壁最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板来决定的。 一个企业好比一个大木桶，企业中的每一个员工都是组成这个大木桶的不可或缺的一块木板。同样的道理，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。“木桶理论”表明，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势，劣势决定生死。 在多次出访日本，并见识到了日本企业的精细化管理后，任正非对照华为管理中存在的粗放、低效、发展不均衡等问题，在2000年提出的“2001年管理十大要点”中，他将“均衡发展”作为华为管理任务的第一个要点来加以强调。可以讲，任正非的经营治理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营治理哲学。 任正非在其题为《华为公司十大管理要点》的演讲中说道： 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 创立初期，华为的组织结构以反应迅速、运作高效而著称，但是如果它不能根据市场需求以及企业发展态势不断调整，就会成为影响企业整体发展的短板。 2001年，在《北国之春》一文中，任正非写道： 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 《华为公司基本法》的起草人之一吴春波在其文章《华为：均衡发展模式的成功》中分析道：“2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 “从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。” 第三节 成本控制 成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。 通过成本控制，华为2008年销售收入增长高于成本增长3.4个百分点；费用率下降1.8个百分点(由28.47%降至26.7%)。2008年，华为在实现了营业利润增长的同时取得了业界最高的收入增长。 管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。 与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，而企业当做大之后这种粗放型的经营的弊端就显现出来了。即出现所谓的“增产不增收”的效益递减现象。“过去签一个单子就能够保证全年不饿，而现在如果收不回尾款就只有饿肚子了。”华为海外的一位销售主管如此说道。 这也使任正非意识到，华为在相当长的时间内在公司整体经营方面与国际一流企业相比还存在比较大的差距。1997年1月23日，任正非在来自市场前线汇报会上说道： 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现机关干部与研究、市场同工同酬。 技术创新是资金密集型投资活动，离开资金投入就谈不到技术创新，而华为又是一家民营企业，民营企业的发展瓶颈又恰恰在于资金短缺，因而华为在技术创新的资金支持上的作法，确实值得称道！其中最为值得一提的是，华为为了技术创新而经常勒紧裤带过日子，例如华为在一开始的初创时期，就将自己以代理方式所获得的微薄利润，都点点滴滴地投入到技术开发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得利润，而后又把利润投向新的技术研发上，如此周而复始，心无旁骛。 华为总裁任正非曾这样说道： 成本控制良好情况下的成长才是健康成长，否则风险太大。华为正处在从销售拉动型转变为精细运营的关键时期，未来的利润会更多来自我们的效率提升和成本控制。 用“管理”达成低成本 1997年，任正非到美国参观考察IBM，受到了极大的触动。华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6。 1998年，任正非决定引进IBM的IPD（集成产品开发）项目。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，通过改变产品开发模式，缩短产品上市时间，从而降低开发成本，最终提高产品的赢利能力。 1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说： 如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。 但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。 像其他成功的国内外企业一样，华为很早就认同了这样的理论：成本控制不能光靠节约。成本是由研发路标、结构设计、生产工艺、物料成本以及供应链管理综合确定的。不同的设计思路和产品结构，可能导致产品先天就不具有成本竞争性。 任正非认为企业的成本控制是多方面的，并不仅仅在产品成本的控制。 大家都认为成本低就是指材料成本低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要源源不断地强制性地抽优秀员工到海外去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还是要源源不断地向海外输送人才。 华为在加速度增长时期，许多员工片面地追求销售额的增长速度，不太注重成本。这一时期，虽然华为收入呈现100％的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100％的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润。为解决这一问题，2002年，任正非开始在公司内部推行低成本运作。任正非强调，企业通过成本控制获得盈利，比开拓市场来得更有效。任正非表示： 大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。一个大公司最主要的问题是两个，一是管理的漏洞，二是官僚主义。因此，我们在管理上要狠抓到底，我们不相信会自发地产生低成本。 在公司管理方面，华为不仅有很多规章制度约束员工去节约，而且还有很多策略和措施去实现结构性地降低成本。 采用自助费用申报系统 华为公司采用自助费用申报系统（SSE）进行费用管理的做法就是一种有益的尝试，在提高财务部门及其他相关部门工作效率的同时，维护了公司财产的安全，保证了财务报告的真实性，取得了良好的效果。“SSE具体流程如下：（1）所有费用的申报必须通过SSE提出申请。（2）员工出差之前必须先在SSE中提出各项费用预算金额以及出差目的等，并报各级主管批准。（3）待差旅费实际发生时，再填写费用报销申请，该申请必须与出差之前的申请相对应，否则无法提交。（4）员工必须在出差归来或者费用发生一个月内，在SSE中提出报销申请，逾期则按日支付滞纳金。（5）员工填写完费用报销申请后必须提交上一级审核人审批（系统将自动提示，并以电子流形式传递），电子流最后传递到财务部门。（6）财务部门审核后转至出纳中心支付款项到员工的工资账户（这个过程在七个工作日内完成）。（7）员工在提交电子流后必须将纸质的经始凭证通过专门的渠道传递至财务部门。（8）财务部门收到纸质经始凭证后审核凭证的合法、合规性，并与SSE中电子流的相关项目核对后存档。（9）财务部门在审核的同时更新SSE中员工的信用等级。 加强了人力预算的审核 华为是中国著名的高薪企业，业务范围遍布全球，其人力资源成本自然成为公司最大的一项支出。摊子大了，管理难以细化、到位，浪费就会发生。有些华为主管头脑中没有“人力成本”的概念，导致部分代表处存在人力资源浪费的现象。 因此，华为加强了人力预算的审核，从对人力总数的控制转向对人力总成本的控制。尤其是在实施海外战略以来，华为更加注重在提升海外赢利能力的同时，尽量降低海外运营成本。从2002年开始，华为严格控制海外人员的人力成本。将所有华为海外员工的每日补贴由原来的75美元下调至40美元。 2006年7月，华为某高层在华为内刊《华为人》上发表文章指出，“在欧洲，人力成本是国内的五倍多，如果用过去的粗放式管理，成本就会很高。现在，公司加强人力预算的审核。这是非常及时的。我个人认为，应该从人力总数的控制转向对人力总成本的控制。如果我们只控制人数，那么一些管理者就不去考虑人才结构，因此招一些高级人才做简单的事，或者给资历低的人比较高的工资。其实，很多欧洲企业在招聘的时候，都有职位薪酬预算的概念，即这个职位，工资的范围是多少。这个薪酬范围就能决定这个职位能够找到具有什么经验和技能的人。” 当时华为内部的员工也已经感受到了这种微妙的变化。虽然2005年华为仍然大规模地招人，但是其实应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部的慧通公司。这些应届毕业生并不能够直接进入华为而是先与慧通公司签订。华为这么做的目的也是建立一个人力资源的缓冲带，一旦形势不好，华为就能通过减少与慧通公司的外派合同的方式减掉多余的员工。实际上，从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。 华为成立了专门的成本核算机构，这个机构由人力资源管理、财务核算、研发等各个部门的相关人员组成，对公司各方面的成本实施监控。对此，任正非说： 节约每一个铜板，为着前线。逐步理清服务的职能，分工明晰，覆盖合理，减少重叠。大力推行职业化的培训与管理，加强服务功能的程序设计，用科学的管理代替人工管理。后勤工作将逐步走向社会化，减小公司管理的压力。 通过外包业务控制成本 此外，华为还通过外包业务来达到控制成本的目的。 1998年，华为先从食堂、保安、保洁、医院、小卖部、印刷等后勤部门入手进行改革，面向社会的公开招标合作者。这一举措使运作成本明显下降，同时还把各级主管从繁杂的琐碎事务中解脱出来，使管理难度大大降低。 2000年前后，华为又将一些非核心业务进行外包。涉及制造、组装、包装、发货和物流等多个环节。为了妥善安置相关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励员工内部创业。同时还经常把工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等业务分包给那些专业的中小企业。这样做不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。 除了控制内部成本外，华为更加强了对外部成本的控制。尤其是在原材料采购方面，建立集中统一的采购认证，使控制有效而又灵活的供应体系促进企业的进步。任正非表示： 采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本二十几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平。 2003年，华为所有下游产品零部件采购首次实行网上即时招标，采购成本一举降低了近30％。任正非表示： 我们要活下去，就一定要提高效率和控制成本。我们每个部门和每个员工都要时刻想到如何为公司全流程节省成本作出贡献，时刻想到如何能提高效率，这样我们才能在激烈的市场竞争中生存下来。 加强规划和计划意识 华为的财务管理在1997年就全面达到了规范的国际账务管理水准。任正非要求，在这个基础上，要加强成本控制管理。从预算管理入手，以成本管理为基础来优化财务管理制度。他要求财务部门按照业务需要，建立严格的财务预算和审核机制，使预算之外的资金从申请到审批更为困难。 在华为，降成本，最大的来源是效率的提高。提高效率，除了技术的进步，管理方式的改进外，更重要的是，要加强规划和计划意识。 华为到过欧洲的人，都会对它的井然有序深有体会。他们看上去节奏很慢，但效率很高。大家都按照计划行事，自然而然把事情做成了。他们也有做了以后推倒重来的情况，但没有中国这么多。比如说，没想清楚怎么做就动手了，做了一会，却发现不对，于是重新来过。或者，做了以后，发现和领导的意见不一致，于是重新来过。还或者，做了计划，但是计划变了，或者被别人逼得变了计划。 2006年7月，华为某高层在华为内刊《华为人》上发表文章指出： “在我们的工作和生活中，缺乏计划性的例子更多。某代表处统计，在出差前24小时内才订票的比例高达80%～90%， 这称作‘last minute’票。Last minute的票有两种情况，要么很贵，要么很便宜。贵的时候，可能是正常价格的几倍。因此，降低差旅费，更要依赖于做好出差计划。但我们又有多少人能做好出差计划呢？出差计划真的那么难做吗？其实不尽然。但有些人就是不做。比如说某员工，从国内来出差，刚到A国，就去其他国家，要求订票和订酒店，再回到A国，又订去第四国的票。这样的行程，显然是没有做出差计划造成的。 “由于规划和计划没做好，带来直接成本损失的例子还有很多。比如说办理工作许可。由于申请某个工作许可找到了一个行之有效的办法，拒签率很低。因此很多人都来申请，而且申请的时候，领导都发来邮件说，这个人很急，项目缺不得。于是代表处想尽办法去办理，刚刚被通知这个人的许可拿到了，却被告知，这个员工不来了，回国内了，或者去了其他国家。但这产生了很多的申请成本，这样的例子不是个案，而占了申请的百分之十多。我们能说这是正常的吗？有些人认为，中国员工的劳动力成本低，但仔细算下来，其实外派的成本是很高的，甚至高于当地员工的劳动成本。因此，我认为，对于外派，还是需要做好规划：外派为了什么？外派的策略是什么？会有什么成本？ “我们都知道‘谋定而后动’这句话。如果我们都能身体力行这条古训，也许成本自然而然就降下来了。”