第13章 ERP的实施

null第13章 ERP的实施第13章 ERP的实施提 纲1 ERP实施前期准备工作 2 ERP软件的选择 3 ERP的实施流程 4 ERP实施中常见问题及分析 5 ERP实施案例null4132理 解 ERP企业需求分析ERP实施过程说明学医看病抓药服药选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴null有效的 实施＝ X ＋ Y ＋ ZERP实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施，三个条件缺一不可。因此我们把ERP的实施划分为以下三个阶段：ERP实施三个阶段null前期工作项目实施软件选型2.1 ERP实施流程2.1 ERP实施流程前期准备流程图1 ERP实施的前期准备阶段null 成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与）。 概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。（1）成立筹备小组null组织ERP基本原理培训，为企业正式导人ERP奠定基础 对企业上马ERP项目进行可行性研究 调查同行业管理信息系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，进行ERP软件选型筹备小组的主要任务：（2）ERP知识培训（2）ERP知识培训为了保证实施成功，必须取得企业高层的重视与支持。因此，必须使企业的高层领导首先了解什么是ERP?它是如何工作的?成本如何?能产生什么效益?如何实施? 组织企业高中层参加ERP原理与管理思想的培训，使企业中高层经理对制造业信息化、ERP是什么、ERP能解决什么问题、ERP在制造业信息化建设中的位置、成功实施ERP的条件、实施中可能遇到的问题、如何对待ERP实施带来的业务流出重组（3）可行性分析与立项（3）可行性分析与立项企业对ERP项目的实施进行可行性分析，是决定企业是否具备实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。 实施ERP前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促实施，会造成很大的盲目性和实施风险。可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。null企业在准备应用ERP之前，需要理智地进行分析： 弄清企业发展是不是到了该应用ERP的阶段？为什么要上ERP？ 主要解决哪些问题和达到哪些目标？ 有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺? 人员素质够不够高？ 还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真正的重视?平衡生产 作业计划 MRP 管理 MPS 管理 CRP 管理 设备 管理 部门 采购 部门 销售 部门 作业计划 销售订单 生产 部门 计划 部门  　               图5.2 计划管理业务数据流图（第一层数据流图）                               图5.3 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流图）    　                  图5.4 计划管理实体关系图    　      　         　  　               　 图5.5 计划管理功能模块图  返回页首 平衡生产 作业计划 MRP 管理 MPS 管理 CRP 管理 设备 管理 部门 采购 部门 销售 部门 作业计划 销售订单 生产 部门 计划 部门  　               图5.2 计划管理业务数据流图（第一层数据流图）                               图5.3 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流图）    　                  图5.4 计划管理实体关系图    　      　         　  　               　 图5.5 计划管理功能模块图  返回页首 平衡生产 作业计划 MRP 管理 MPS 管理 CRP 管理 设备 管理 部门 采购 部门 销售 部门 作业计划 销售订单 生产 部门 计划 部门  　 可行性分析的工作内容 可行性分析的工作内容 ERP的必要性分析 ERP的实施风险分析 ERP的实施条件分析 投资效益分析 -- 投资效益分析是比较ERP项目的成本与效益关系，从财务上评价实施项目的必要性，从而确定是否上ERP项目。实施ERP的必要性分析实施ERP的必要性分析企业在全球竞争中所处的地位是什么？ 同国内外竞争对手的差距是什么？ 影响企业生存与发展的障碍有哪些？企业管理的瓶颈在什么地方？ 要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、业务流程和资源优化配置进行解决的。因为提升企业管理水平，ERP不是唯一的选择，而且 ERP也不能“包治百病”。如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化配置才是解决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP，因为实施ERP是解决上述问题的最佳方法。 ERP的实施条件分析ERP的实施条件分析企业是否具备实施ERP的管理基础 -- 是否具有较为健全、规范的#管理制度#和业务流程 -- 是否具有全面和准确的基础数据和业务数据 企业是否能为实施ERP提供足够的财力支持 -- 由于ERP项目的成本非常高，因此企业目前的经济效益如何，是否有充裕的资金投入，也在很大程度决定ERP项目的可行性。 企业领导对ERP是否足够支持 -- 企业领导对上ERP项目是否有足够的支持是决定该项目可行性关键的因素之一。因此ERP实施有“一把手工程“之说。 人员素质评估nullERP的实施费用硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统，使企业物理上连通； 可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件； 实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用null上线成本(绩效的影响)管理体系完善业务调整成本人员变动带来的成本软硬件．．．．实施ERP--看不见的成本也很大服务软件使用成本其实很高：各类集成的成本系统维护费用企业的预算（资金承受能力）一把手工程一把手工程实施ERP系统是一场深刻的管理革命，系统实施的困难很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由一把手亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难。取得成功。 一把手工程不只是第一把手挂名，只依靠计算机应用人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统实施过程中，解决系统实施中出现的重大问题。 null计算投入产出比 ERP实施不仅应该精打细算实施ERP的投入，而且应该深挖实施ERP系统后带来的产出，并且投入产出比要在1:4以上。很多企业花了许多钱买来的软件系统只有20%的功能常用、80%的功能不常用或根本不用。对于ERP系统来说，所有功能模块都应用起来的企业可以说屈指可数。因此在上ERP系统的时候、不应该花100%的资金去买20%常用的模块，最好是花30%-40%的资金，去买较常用的功能，这样就能有效地提高投入产出比、减少不必要的浪费。 null企业要不要上ERP？（4）需求分析（4）需求分析在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。孙子曰：知己知彼，百战不殆。企业进行需求分析的过程，实际上也就是认清企业自身存在的优势和不足，做到“知己”的过程。 每个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求分析是指在充分了解自身情况，包括生产、财务及物流管理流程后，针对现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套对系统的需求。 企业只有在实施ERP项目之初就将本身的需求和问题整理清楚，才能够提出有针对性的核心问题和明确可行的要求，才会在后面的ERP选型和成功应用打好基础。 正如俗话说：“磨刀不误砍柴工”。null管理需求分析 概括起来需求主要有以下方面： 1）企业正常业务流程层面存在的问题和需求，称为常规业务管理需求；  2）企业管理中影响最大，最薄弱的也最迫切需要解决的瓶颈问题，称为核心管理需求；  3）企业各部门作业过程中需要多个部门配合协调的协作问题，称作协调管理需求； 4）业务报表的需求； 5）对软件功能的具体要求null管理需求分析应避免的误区误区一：忽视了行业性的特殊需求。行业与行业之间是有很大差异的，比如药品销售和百货品销售两个行业就有这不同的销售流程和管理方式，企业在做需求分析的过程中一定对自己所处的行业，本行业的特点有着较深的认识，也就是规划的需求要带有行业的特色。    null管理需求分析应避免的误区    误区二：过分强调企业自身的个性化需求。ERP毕竟是融入了先进管理思想的企业管理工具，在过分的强调个性的基础上规划出的需求，仅仅考虑满足现在，没有一定的前瞻性，结果就是会发现没有一套ERP软件适合自己，只好找人定制开发，等开发完成并在企业中应用后，因为外部条件的变化而发现原来的流程不合理，需要作改变，可是因为是定制的产品，由于种种原因无法升级，而商品化的ERP软件就不存在这方面的问题了。 null2 ERP软件的选择2.2 ERP软件选型步骤2.1 国内外主要ERP软件产品2.1 国内外主要ERP软件产品1、国外高档贵族ERP产品，其价格在100万美元以上，主要使用 对象集中于大型的跨国企业和大型企业。 SAP R/3 （德国SAP公司） ORACLE （美国ORACLE公司） 2、国外的中档产品，其价格为一百至数百万人民币 SSA QAD JDE FRONTSTEPnull 3、国内的产品 主要厂商有： 用友公司 金蝶公司 神州数码 和佳 4、台湾产品：天心、天思、统率等。null2 ERP软件选型2.2 ERP软件选型步骤ERP选型中的困惑ERP选型中的困惑是自己开发？委外开发？合作开发？还是成熟的商品软件？ 如此众多令人眼花缭乱的ERP，哪一个适合我？ 企业千差万别，ERP如何满足？ 应该从那几个方面去评估谁适合？ 如何能满足企业当前和未来的需求变化？ 软件选择错误的后果是什么？ …… null企业获得ERP软件的三种方式：自主开发设计 委外开发设计 采用成熟软件null缺　点优　点较能符合实际需求需要耗费漫长时间自主开发设计的优缺点 较易进行维护修改成本及风险均高设计人员培养困难需自行建立软件开 发工程需有足够设计人员null缺　点优　点较能符合实际需求需要耗费漫长时间开发委外开发设计的优缺点容易成为现状信息化成本及风险均高软件需求规范事前 不易沟通确认软件公司评估不易null缺　点优　点导入信息化时效快无法满足所有需求采用成熟软件的优缺点系统修改较麻烦成本及风险均较低提升改善管理制度系统的可靠度较高功能明确选择容易较能满足长期需求null 选择一个适用的软件产品（门当户对） 兼顾软件的功能和技术 要选择有成功用户先例的软件产品 确定对软件所做的修改 扬弃现有系统null 看产品 首先要看产品的功能是否能满足企业的需求。 看服务 公司的人才一咨询顾问的素质，包括是否具有对企业所属行业的管理经验，以及软件实施的经验和成功案例null 看管理 国内出现过在没有预先通知的情况下，供应商突然“消失”，置客户于不顾，这种情况已经发生不止一次，应当引以为戒null看发展 企业在选择软件产品时，还要关注软件开发商的信誉程度以及发展态势。另外，在与软件提供商签订购买软件协议时，还应就服务条款等相关问题达成共识。 null海选 复选 决赛PK 确定合作伙伴和签null（1）海选 选择10家左右的ERP供应商 综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、实施特点、一般价格等。 企业如果强调行业特色，就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上 不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除 ，如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统 重点是看系统演示，但切忌只看热闹，不看门道。null（2） 复选：看演示并考察用户 确定5家左右ERP供应商 观看演示。此次演示的内容与第一次不同，主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。 参观各ERP商家的实施案例 这项工作同样非常重要。对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。但也不要过度迷信成功案例。因为同样的软件在你的企业不一定能够实施成功（影响实施成功的因素很多）。null（3）决赛PK 通过对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等，选出最后两家进入决赛。 可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。 在辩论时，两家ERP厂商可以摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由 。 关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才，ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。 null（4）最后确定合作伙伴并签订合同 在最后一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。 企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。 在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。null（4）最后确定合作伙伴并签订合同 一旦确定选择哪家之后就要考虑如何签订合同了，合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。 收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。 null选最贵的ERP（规模最大的） 盲目攀比，不顾自身实际情况； 跟国外的企业走 选最便宜的软件产品 买用户最多的产品 项目组标准培训现行业务流程整理经典案例研究阶 段 四 上线准备阶 段 二 业务蓝图阶 段 一 项目定义 阶 段 五 系统并线与切换阶 段 三 蓝图实现项目组织、项目规划、动员大会经典规程库业务蓝图设计沙盘演练 / 业务蓝图修正业务规程 草案数据准备方案单元上线 方案客户化 方案最终用户 培训方案确认业务蓝图环境准备用户培训静态数据初始化\并线流程修订建立业务应用框架3 ERP的实施阶段系统切换null阶段1：项目组织、项目规划和动员大会 项目组织是任何项目必须首先解决的问题。与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主。 项目规划是清晰地描述整个项目实施的实施范围、费用计划和进度计划。该规划要全盘规划、分步实施、重点先行。 第1个阶段，最后的工作是筹备和召开企业ERP实施全员动员大会。在动员大会上，由企业一把手，向企业宣布ERP实施的项目组织、项目的实施计划和ERP实施过程中需要主要的一些重要事项等问题。null 环环相扣  层层尽责  全心投入 三级项目组织是指：项目 领导小组、项目实施小组 和项目应用小组。成立企业三级项目组织null项目组织null（1）项目领导小组 通常以企业的“一把手”为组长，由与ERP系统有关系的副厂级领导(如总工程师、财务总监、企管 部主管、运营部主管)、ERP软件公司的项目负责人、企业ERP项目经理等人组成。null项目领导小组主要的职责是： □明确ERP项目总体要达到的目标 □推进管理改革 □检查工作进度 □检查项目成果 □确定实施小组人选 □审查考核制度null(2)项目实施小组 是ERP项目实施的常务机构，通常以企业的 项目经理和担任组长，由企业的各相关业务部门主管、业务骨干、IT部门人员、ERP软件公司的实施人员、 ERP实施公司的实施顾问等人组成。null ●制订实施计划，并监督执行 ●在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目 的日常实施工作 ●负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业 务改革 ●负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关 意见 ●负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业 的各个层次，每个项目实施组成员都要充当培训教员的角色 ●提交各个阶段的工作报告项目实施小组主要职责null 是根据企业ERP的实施领域（或实施涉及到的部门）设 置多个不同项目应用小组，每个小组以部门的主管为组长， 由该部门的主要业务操作人员组成。项目应用组的职责是： ●根据部门工作的特点，制订出本部门的ERP项目实施 方法与步骤。 ●熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提 出具体意见，包括业务改革的执行意见等。(3）项目应用小组null 领导小组形同虚设 项目经理客观上难以胜任 （权威、沟通、企业背景、业务背景） 项目实施小组没有足够的资源 （人员、时间、相关部门配合） 项目实施小组 责、权、利失衡 项目实施小组角色不全，或实质角色不全。 项目实施小组人员不稳定。 项目组织无相关工作制度项目组织中常见问题：“一把手工程”进一步说明“一把手工程”进一步说明一个能干的项目经理 一批优秀的业务骨干 一个好的系统管理员 一个有经验的实施顾问队伍一把手工程 == 领导亲自操作 挑好四种角色高层管理实际参与：高层管理实际参与：对实施系统的态度---高度重视 领导责任---创造一种环境,使部门间协调配合 指定合格的项目经理, 给项目组注入撜辰峒翐 随时了解项目进展情况 应恰当授予项目小组实权 组织协调、排除障碍、推进项目的发展null 业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。 阶段2：业务蓝图设计null阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。 培训客户掌握系统的标准处理流程； 建立企业应用业务蓝图草案； 阶段任务结构： 对客户进行ERP理论及标准产品培训； 指导客户进行经典规程学习、研究 指导客户进行现行业务流程整理 在新系统中对主要业务流程进行模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录； 根据新系统模拟结果和对比报告，制定企业新系统业务蓝图草案 业务蓝图设计工作流程 业务蓝图设计工作流程开始标准培训数据环境准备经典案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理经典规程库 报表、报告集 新系统业务遍历 业务蓝图草案阶段总结转下阶段 标准规程客户化 业务处理新规程 业务处理新规程 合理吗？必要吗？ 客户化需求报告 直接适应间接适应不适应NYnull蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。 同时本阶段需要在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）建立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供了战略和战术上的保障。阶段3：业务蓝图实现阶段3: 阶段目标 阶段3: 阶段目标 建立新系统业务应用框架 建立新系统业务规程； 制定系统数据准备方案 制定单元上线方案。 确认客户化需求方案及实现策略； 制定最终用户培训方案 修正并最终审批通过业务蓝图； 本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业业务的典型数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的新系统业务蓝图。null 制定沙盘演练方案和计划准备 沙盘演练环境准备和原型数据准备 进行必要的培训 通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图； 制定5大上线策略方案和实施计划； 最终审批通过业务蓝图 阶段3: 关键工作内容 本阶段的的主要工作任务是仿真运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业全面应用的系统框架。阶段3: 实施工作流程 –1阶段3: 实施工作流程 –1接上一阶段沙盘演练方案沙盘演练计划沙盘演练环境准备沙盘演练数据准备沙盘演练人员安排沙盘演练培训指导沙盘演练工作安排沙盘演练null 阶段3: 实施工作流程 – 2沙盘演练检查确认业务蓝图修正建立业 务规程建立数据 准备方案单元上 线方案确认客户 化方案最终用户 培训方案确认业务蓝图转下一阶段 阶段3: 成果与项目里程碑 阶段3: 成果与项目里程碑 （1）       业务操作规程 （2）       数据准备方案 （3）       单元上线方案 （4）       最终用户培训方案 （5）       客户化方案及实施策略 （6）       确认的业务蓝图(milestone)； 阶段4: 上线准备阶段4: 上线准备 如果把企业的信息化项目实施比做建设一幢大楼，那么在前面阶段完成的业务蓝图相当于完成了大楼的设计工作。在上线准备阶段需要完成的任务就相当于为建设大楼准备基础的建筑材料及一些相应的管理制度。如果基础的建筑材料准备工作出了问题，则这个大楼是不牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果上线准备阶段的工作做的不够扎实、严谨，那么就为企业的信息化项目建设埋下了失败的种子。 null 上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施的系统上线阶段做全面的准备。包括： 具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据，如ERP系统需要准备会计科目、工作中心及工艺路线等，HR系统需要准备组织结构及人员等基础数据； 全面检查信息化系统应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备； 宣贯新系统的工作准则和规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行。 阶段4: 工作目的null 确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行； 准备静态基础资料数据，如ERP系统需要的会计科目、工作中心及工艺路线等； 准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线； 宣贯新系统的工作准则和规程，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳的运行； 完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系统。 阶段4: 工作目标   阶段4: 实施工作流程   阶段4: 实施工作流程制订上线维备 阶段制订静态数据 编码规则静态数据准备系统应用配署管理最终用户操作培训阶段总结阶段结束网络硬件、软件 检环境检查颁布和宣贯 运行管理制度2阶段开始 阶段5:并线与系统切换 阶段5:并线与系统切换 在整个项目实施过程中，系统并线与切换阶段是一个比较关键的阶段，前期业务规划、数据准备等工作，都要在该阶段见到成果，转换为实际的业务，同时在系统运行过程中根据业务的实际情况做出调整，在一定的范围内修订流程。 null系统并线与切换主要依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段。 在这个阶段过程中如果出现业务蓝图的业务流程与企业的业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。 null阶段5的目标 系统并线阶段目标： 1)确保初始化数据准备正确无误。 2)将初始化数据正确、及时的录入系统。 3) 保证蓝图实现策略的执行。 4)确认系统上线结果。 5) 对前期不尽完善的流程进行局部调整。 null 系统切换是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。null系 统 切 换注意事项 在经过上下认同的并行运行基础上切换  培训上岗  并行作业相当“预演”性质的模拟  不要破坏信息流的连续性和信息集成  尽量缩短并行时间P.259null阶段5: 实施工作流程制定阶段 工作计划初始化准备培训初始化培训考核、 确认系统初始化新旧业务并行系统切换流程修订阶段开始null关键要点1：全员的教育和培训工作作用：1）没有一个成功实施 MRP II/ERP 系统的企业会 说：“我们的教育和培训工作做得太多”； 2）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和 培训工作太不够了”。 3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教 育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。 4）实施ERP 项目，要“始于培训，终于培训， 始终培训”，。 5）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、 全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。null继续教育和培训教育和培训先行教育前期工作实施准备模拟运行 及用户化切换运行新系统运行内 容对 象关键要点1：全员的教育和培训工作null要点2：控制对软件的修改，重视整体流程1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损 失ERP的精华； 2、软件修改会导致实施周期延长的问题； 3、软件修改会承担系统不稳定的风险； 4、软件修改会承担系统升级困难的风险；软件修改的风险分析：null要点2：控制对软件的修改，重视整体流程1、遵循USA原则－ 理解，简化，自动化（Understand, simplify, Automate） 2、先用后改，先整体后局部 3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并 不能提高生产力或提高业绩。 4、分析软件修改的价值和时机；软件修改的基本原则：null4 ERP实施中常见问题及分析4.1 企业实施ERP系统失败的主要原因4.1 企业实施ERP系统失败的主要原因 对于实施ERP未能获得成功的企业，究其原因，大 多在人。真正由于软件系统的问题而招致失败的极少。 以下列出实施ERP未能成功的企业中常见的7个问题：null（1）基础数据不准确 例如，库存记录不准确、物料清单不准确等等。于是不能根 据这些数据得到有效的计划数据来指导人的生产经营活动。 （2）企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情 只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是计算机技术人 员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或仅以向计算机技 术人员提供帮助的方式参加部分工作，整个项目推进十分困难。 （3）缺乏实施计划 实施过程缺乏积极且切实可行的计划，时断时续，拖得太 久，以至于员工对项目的实施失去了热情。null（4）关键岗位人员不稳定 关键岗位的员工经常调换工作或离岗，新来的员工不了解情 况，致使项目实施受阻。 （5）员工不愿放弃传统的工作方式 企业的员工不愿意放弃已习惯的工作方式去使用和适应ERP 系统，他们总是希望修改ERP系统来适应自己原有的工作方式。 （6）教育和培训不足 企业领导、员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺 乏全面和深入的理解，不了解如何对系统进行维护，也不了解如 何衡量系统的运行情况。 （7）领导不重视 最严重的问题往往是企业的高层领导不重视。null4 ERP实施中常见问题及分析4.2 企业实施ERP十大忠告4.2 企业实施ERP十大忠告（1）领导全面支持，始终如一 （2）高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 （3）确立系统的目标并对照衡量系统的性能 （4）不要特没有经验的人放到关健的岗位上 （5）不要压缩人员培训的费用 （6）寻求专家的帮助 （7）不要把手工系统的工作方式照獭到计算机系统中 （8）既要从容，又要紧迫 （9）树立全员参与意识 （10）ERP不能医治百病 null4 ERP实施中常见问题及分析4.3 实施ERP的定量描述4.3 实施ERP的定量描述3分技术； 7分管理； 12分数据； 20分应用。null不了解情况 盲目乐观漠视 抵触 反感寻求退路绝望了解现状 悲观尝试体会理解 产生希望主动完成持续发展开始推行ERPAB 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C、D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CDERP实施的幸福曲线时间null1 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动； 2 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具； 3 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益； 4 在预计的时间内回收了在 系统上的投资； 5 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍； 6 建立了信息化管理的工作规程和准则，巩固/可持续发展。 实施成功的必要准则null（1）许继ERP项目－－500万 （2）哈药ERP项目－－1000万 （3）联想ERP实施案例 6 ERP实施案例null（1）许继ERP实施案例 许继上ERP希望能解决三个问题： 第一是通过ERP规范业务流程； 第二是让信息的收集整理更通畅； 第三，通过这种形式，使产品成本的计算更准确。   null 许继的计划投入只有500万元人民币。SAP的出价是两个100万，即软件费100万美元，实施服务费100万美元。 许继在考察了浪潮通软和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。于是，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。 null 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。 包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。 另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP的企业之一。 null 到了8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。实施ERP在先，公司结构大调整在后，调整过程中许继显然没有认真考虑调整对ERP项目的影响。 企业结构变化，ERP软件流程却已经定死了，厂商也是无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 null案例（4） 联想ERP实施1. 战略考虑 2. ERP的实施组织 3. 实施成功的原因 4. 达到的目标 5. 取得成就null1. 联想实施ERP的战略考虑第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的进军世界500强整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 null2. 实施ERP的方法 联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施的。 其中，SAP作为软件供货商主要提供产品和技术支持；德勤作为企业咨询公司提供“FastTrack”方法论和流程改造与设计的模板，为项目的实施提供管理方面咨询。 null3. 实施成功的原因 联想集团高层领导的重视。 战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。 归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。 充分证明了联想文化的力量。 得益于SAP、德勤顾问的通力合作。 null4. 达到的目标 在第一个层面上，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性； 在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。 null5. 取得的成就在一年多的时间内，国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP系统。 统一规范、集成、简化了联想的业务流程。 搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。 提高了联想的核心竞争力。