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管理案例-李冰

2013-12-02 5页 doc 27KB 46阅读

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管理案例-李冰第十章 新创企业的知识产权管理案例 案例:山寨企业案例研究 国产手机制造商天宇朗通的发展模式跟很多其他的山寨企业一样,这家公司一开始的发展战略就是瞄准低端消费者市场,利用简单的但是具有破坏性的联发科技(MediaTek)技术平台,为消费者提供物有所值、功能实用、引领潮流的手机产品。另外,他们还在企业内部建立了一个可以快速变化的反应迅速的运营机制。通过一年推出超过一百种订制模式,天宇朗通向渠道供货商和终段消费者创造了一个多选择的平台。更为关键的是,天宇有一支反应灵敏、管理高效的领导团队,加上天宇建立的受适...
管理案例-李冰
第十章 新创企业的知识产权管理案例 案例:山寨企业案例研究 国产手机制造商天宇朗通的发展模式跟很多其他的山寨企业一样,这家公司一开始的发展战略就是瞄准低端消费者市场,利用简单的但是具有破坏性的联发科技(MediaTek)技术平台,为消费者提供物有所值、功能实用、引领潮流的手机产品。另外,他们还在企业内部建立了一个可以快速变化的反应迅速的运营机制。通过一年推出超过一百种订制模式,天宇朗通向渠道供货商和终段消费者创造了一个多选择的平台。更为关键的是,天宇有一支反应灵敏、管理高效的领导团队,加上天宇建立的受适当的利润分成激励的产品分销渠道,让天宇生产的手机产品的成本变得更加可控,扩大了利润空间。 随之而来的漂亮的销售业绩推动了天宇市场版图的迅速扩大,迅速成长为国内最大的手机生产商,销售业绩直逼国际手机市场巨头诺基亚、三星和摩托罗拉。但是天宇并没有满足于此,并紧接着开始投资3G产品,着眼于中国电信产业的下一个发展阶段。在最近与一家领先的CDMA无线技术供应商美国高通 (Qualcomm)公司签署协议之后,天宇将能够发展、制造并销售广受欢迎的K-Touch系列产品,迎接即将到来的3G网络时代。如今,天宇已经脱胎换骨,凭借在研发和品牌建设方面的不断努力,成功地撕掉了“山寨”的标签,成了电信领域里的主流生产商,这些主要得益于其在研发和品牌建设方面的不断投入和努力。 在不同的成功的山寨企业的案例中,存在着很多类似之处,这些成功之处被哈佛商学院的克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)教授称之为“创新者的困境”。新的市场进入者比如天宇朗通,采用了一种“破坏性商业模式”(Disruptive business model),比如天宇案例里他们用联发科技平台来与竞争对手较量,甚至打垮行业里居于领导地位的竞争对手。这一模式被企业勇敢地尝试之后,反过来进一步推动反应灵敏的山寨企业更能应对和适应市场的千变万化。 思考题: 你是如何看待新创企业山寨他人技术? 从新创企业知识管理角度谈谈天宇朗通为什么会取得成功? 第十三章 新创企业的危机管理 案例:思科公司的危机管理 思科公司成立于1984年,经过不断的并购使公司迅速由一个创业性(startup)公司发展成年销售额达220亿美元的跨国公司,产品在21个市场领域居于第一或第二的位置。2001会计年度前四个月公司销售额仍实现了60%的增长。在2001年1月31日的季度中,思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期,特别是当行业内其他公司已公布裁员计划,思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加,要求公司减少订货量,但是,公司的管理层无法改变他们头脑中以业务增长为中心的思维定式,仍然要求分包商继续订货,以满足他们按惯用方法预期的需求量。2001年2月下旬,思科首席执行官(CEO)钱伯斯(Chambers)走访了世界各地的许多客户,在两个星期的访问中他得到的信息是,几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的冬天已经来临,思科正面临严峻的危机。 1.客观地面对危机并迅速决策 公司管理层同时意识到危机必将加速通讯设备领域的产业重组,如果思科采取有效的应对措施,这种变化趋势对思科是有利的。思科的优势在于其强大的财务能力,产品的多样性、广泛的不同的客户群、行业独特的网络专长。为强化这些竞争优势,必须重整思科的基础,对公司的发展战略、发展重点、经营模式、组织结构和组织文化进行全方位变革。调整公司业务发展重点,把资源集中于公司能够影响和控制的领域,提高产品的市场份额、产品利润贡献和产品的领导性,关注新兴市场领域的增长机会。 2.调整发展战略和增长方式 危机之前,思科实行积极的扩张政策,在产品开发方面追求向客户提供端到端(EndtoEnd)全面解决。采取大量并购中小公司的经营策略,增加产品品种,扩大公司经营规模,同时获得被并购公司的人才。产品开发人员凭借他们的灵感设计产品,而不关心是否有市场需求。公司内部相互竞争,缺乏必要的合作,甚至出现同时有五个不同的小组研发数据储存设备。为改变这种局面,公司首先对组织结构进行改革。设立公司投资审核委员会和产品开发中心,集中投资和产品开发决策权。投资审核委员会每月召集来自运营、销售和财务部门的主管讨论决定可能的并购交易,除了保证并购有利于公司整体利益,决策人员还为被收购公司制定详细的经营计划,确定新公司的业务能够成功地和思科的业务融合。同时要求负责收购的经理致力于被收购公司的销售和利润目标,个人对收购的财务结果负责。新的控制措施使公司完成的并购数量由2000年的23项减少到2001年的两项。公司将增长重点集中于现有业务部门的加强和发展。 加强对新产品开发的组织和领导,由公司高层经理制定产品开发计划和实施程序,合理地配置公司的人力资源,集中思科12000人的研发队伍于公司可以影响和控制的11个技术领域,将公司原有的33000种产品减少至24000种。在强化公司原有网络设备市场领域竞争力的同时,重视探索新兴市场领域的增长机会,公司2002财年33亿美元的研究开发预算中,50%用于新兴市场领域的产品开发。2003年思科14%的营业收入来自于这些新兴市场,为公司可持续增长开拓了新的领域。 3.改革企业运营模式,提高市场竞争力 20世纪90年代的繁荣时期,思科的经理们忙于接受订单,不计成本地追求业务增长,很少关心公司的经营效率、成本控制,缺乏团队协作精神。思科像一个众多创业型公司的联盟,管理权分散,各个业务部门有权选择自己的供应商和生产商,产品销售缺乏统一规划和运筹。经过改革,思科实行对企业经营集中控制,成立经营委员会,评估企业总体业绩,决定批准计划和分销商的选择。为降低产品成本,积极采用产品外包(outsourcing)的供应方式,使外包产品的比重由45%提高到90%。削减公司分包商数目,由原来的9个减少为4个。同时将公司对供应链的管理由分包商延伸至零部件供应商,对供应商提出更高要求,包括要求延长信用期限,对产品的保证期从1年提高到3年。严格的控制措施使思科关键供应商由1300个减至420个,供应商的集中和产品品种精简增加了思科每份订单的采购数量,有助于供应商节约生产成本,思科因此每年减少几亿美元的采购成本。 加强和战略销售伙伴的合作,给予IBM、SBC通讯等IT巨头更多的销售折扣,使小型分销商失去了市场竞争力,导致3000个小型分销商无法继续经营思科的产品。对销售的集中控制和协调,帮助思科在市场竞争中更充分地向客户展示和宣传思科产品独特的技术优势、与众不同的系统集成和强大的支持服务能力。 4.培养以客户为中心、开拓创新、团结协作的组织文化 思科用最简练的语言表达了树立以客户为中心的服务理念,即“Listen,Share and Explore”。钱伯斯在公司2001年度财务报告中致信公司股东,详述了“Listen,Share and Explore”的含义,“认真听取客户的意见,使思科能够了解网络为增加客户竞争优势和提高盈利能力的途径;和客户合作,分享公司的创新成果,共同探索网络世界创造的各种可能。” 思考题: 从上述案例中总结一下如何有效的进行危机管理? 思科公司能够从危机中迅速崛起对企业危机管理有哪些启示? 第十四章 新创企业的快速成长 案例:戴尔公司的发展壮大 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔.戴尔创立,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求,继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商,跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司,全球有超过40,000名雇员(2007年已经达到82000人)。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”,与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持,以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系,为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案:系统配置强大而丰富,性能表现绝对是物超所值。同时,也使戴尔公司能以更富 竞争力的价格推出最新的相关技术。 从每天与众多客户的直接洽询中,戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务,包括安装支持和系统管理,并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过戴尔集成项目,戴尔公司设计并订制产品及服务,销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。 今天,戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式,再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了 www.dell.com网站,并在1996年加入了电子商务功能,推动商业向互联网方向发展。今天,基于微软公司Windows NT操作系统,戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔 PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点,目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置,即时获取报价,得到技术支持,订购一个或多个系统。 戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处,其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock,距奥斯汀不远。戴尔公司还在以下地方设立地区总部:香港,负责亚太区;日本川崎,负责日本市场业务;英国布莱克内尔(Bracknell),负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下六处地点设有生产全线计算机系统的设施:德克萨斯洲的奥斯汀、田纳西洲的Nashville、巴西的Eldordo do Sul(美洲)、爱尔兰的利姆里克(Limerick)(欧洲、中东和非洲) 、马来西亚槟城(亚太地区及日本)和中国厦门(中国市场)。 1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股,在全美证券交易商协会自动报价(Nasdaq)市场系统买卖,普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股,公司股票价格已上升了超过400倍。 思考题: 分析戴尔公司快速成长的关键因素? 戴尔公司的快速成长给新创企业带来了哪些启示?
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