建筑设计院绩效考评体系优化设计

现代商业MODERN BUSINESS 53 管理纵横 Sweeping over the Management 之间的关系，激励员工积极发挥现有能 力。通过对总体绩效状况及员工满意度 的评价，可以间接实现对建筑院政 策与重大举措的评估，检验建筑设计院 政策与举措适应性、有效性，为动态改进 提供依据。 （二）设计原则 (1)突出绩效、量化评价原则。绩效 是建筑设计院员工全面素质的综合反映， 是衡量员工工作能力的重要依据。实行 以绩效为主、量化评价，能够科学、准确 地评价设计人员履行职责、完成任务情 况，便于对考评结果进行分析比较，实施 有效的奖惩和有针对性的培养、使用。 (2)分层分类、逐级考评原则。根据 设计院员工工作责任的大小，分为不同 的层次;同时也考虑参照相应的组织结构 和部门使命，建立起逐级负责的目标责 任制，分别确定相应的考评内容和考评 办法，一级考评一级。 (3)从实际出发，公平公正原则。注 重员工绩效考评全过程充分沟通，充分 发挥绩效考评的导向性、激励性及对于 未来业绩的导向性;注重考评内容、周期 与实施的全过程性，保证绩效考评的客 观公正性。 (4)民主参与性与科学性充分结合的 原则。在增强绩效考评过程民主参与性 的同时，兼顾考评指标的可操作性、权重 确定的依据性、科学性。 (5)考评结果与奖惩相结合原则。打 破分配上的平均主义，坚持效率优先、兼 顾公平，把设计院员工的个人利益与建 筑设计院的利益紧密结合，实行严考评 硬兑现，激励绩效优秀者，鞭策绩效不佳 者，使各层人员更加注重建筑设计院价 值的创造，爱岗敬业、烙尽职守、开拓进 取、奋发向上，努力营造一种争创佳绩的 良好氛围。 (6)简单、实用、适用、易实现原则。 二、考评方法的选择 在设计现代绩效考评体系时，一般 较多采取KPI、360度等单一的考评方 法。在研究建筑设计院绩效考评体系 时，考虑到关键业绩指标的设计，采取 KPI的方法是比较科学实用，但是又考 虑各岗位的工作特点，虽然各个员工分 配在各个业务部门，接受部门主任管 理，但是在业务运作过程中，基本以项 目运作为主，工作范围主要包括客户、 项目经理、项目组成员及各配合职能部 门体系，如果采取比较单一的考评主 体，很难全面。客观的反映出员工的主 要业绩，所以在考评主体选择过程中， 参考了360度的一些模式。这样具有一 定的科学性和实用性。 三、绩效考评体系内容架构 （一）考评指标确定 a.绩效指标确定的步骤与方法 (1)绩效考评是为了提高企业整体绩 效，通过绩效提升达到实现企业的目标， 所以绩效考评指标必须与企业战略、企 业目标紧密联系，应当将企业的目标分 解到部门目标，再分解到岗位目标。 (2)关键绩效指标的确定方法主要有 图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈 法、经验总结法和绩效委员会评定法等 方法。本文绩效考评体系关键指标的制 定，是直接依据设计人员的岗位说明书 中主要工作要项，采用以头脑风暴法为 主，并与问卷调查法、访谈法和经验总结 法相结合，按照指标体系构建步骤形成 具体指标体系。 (3)根据体系设计需要，参与指标制 定的小组成员就每一个工作岗位应该完 成的业绩指标以及应该具备的素质指标 提出各种各样的建议。最后，通过对各测 评指标进行综合分析，从而构建起最优 的绩效评价指标体系。 b.设计院绩效目标的考虑 建筑设计院2006-2008年的总体发 展战略是:全体人员共同致力于不断完善 自身专业素质，为客户提供高质量的报 务，以“客观、公正”为导向，以人为本， 以管理创新为动力，力争通过进一步扩 大企业知名度，把设计院建设成为国内 建筑设计行业中的具有一定影响力的企 业，把“设计”培育成客户心目中可信赖 的对象。 c.部门级绩效目标的考虑 确定了企业级的关键指标后，对大 多数部门和员工来说，企业级关键绩效 指标仍然是一个战略层面的指标，无法 直接落实到日常工作当中去，这就必须 一、设计目的及原则 （一）设计的目的 为了建筑设计院的快速成长和高效 运作，，需要建立有效的绩效考评体系。 其目的在于: (1)作为人事决策的重要依据。重点 为设计人员加薪、职位晋升、职位变换提 供直接依据;除此之外，力求为员工培 训、职业发展等人事决策提供参考。设定 此目的，期望引导高绩效氛围与文化的 形成，主要通过三个方面实现，即: 其一，为奖金分配、薪酬调整决策提 供直接依据;其二，把绩效考评的结果作 为人员晋升决策的直接与重要依据，促 进人员晋升的规范性、导向性;其三，根 据绩效考评结果，决定设计人员职位调 整与培训，支持设计人员与职位的 高度匹配性，支持设计人员培训的针对 性和有效性。 (2)支持设计人员职业发展、支持对 建筑设计院政策与重大举措的评估与动 态改进。在满足绩效考评主要目的的前 提下，期望通过绩效考评，支持设计院员 工职业发展、支持对建筑设计院政策与 重大举措的评估与动态改进。对设计人 员职业发展的支持主要表现为:首先，帮 助设计院员工认识组织绩效期望与员工 个体绩效表现之间的差距;其次，帮助员 工了解自己的潜力所在，促使开发自身 潜能;再者，使员工明确个人努力与薪酬 建筑设计院绩效 考评体系优化设计 莫竹峰　益阳市建筑设计院　413000 【文章摘要】 绩效考评体系是依据组织的战略计 划而制定，为了保证组织目标顺利执行 而制定的一套全面的动态的考核与评估 体系，它既是管理思想的具体体现，也 是考评的具体操作方法。建筑设计院绩 效考评体系设计主要包括绩效考评的目 的、考评的主体、考评的内容、考评方 法、考评、绩效反馈及改善等主要 内容。本文择其中相关内容展开论述。 【关键词】 绩效；考评；设计 》转52页 现代商业 MODERN BUSINESS52 管理纵横 Sweeping over the Management 【参考文献】 1、缪艳娟《内部控制与舞敝防范：作 用及局限性的思考——基于ACFE报 告的分析和启示》[财务与会计（综合 版）2008年第03期第19页] 2、徐光武《会计核算、会计监督与〈企 业内部控制基本规范〉》[财务与会计 （综合版）2008年第11期第51页] 【参考文献】 1、孙国庆.目标管理与绩效考评[J]. 辽宁行政学院学报，2007.3 2、叶向峰等著.设计人员考评与薪酬 管理[M].企业管理出版社1999.10 3、胡勇军.绩效考评与管理[M].机械 工业出版社，2007.1 部门参与单位内部管理权利，提高资金的 使用效益。各单位根据自己的实际情况分 别制定具体办法，如对于一般经常性支出 由各部门把关；对金额较大的采购、工程 项目支出实行集体决策 ；对涉及职工集体 福利等利益支出由单位工会集体决策，或 由职工代表表决。同时必须明确授权审批 的授权批准方式、权限、程序、责任和相 关控制措施，规定经办人办理具体业务的 职责范围和工作要求。审批人应当在授权 范围内进行审批，不得超越审批权限。 3、发挥会计控制作用，使会计控制参 与经济活动的全过程。首先，会计系统内 不相容岗位应分离，主要包括：出纳与稽 核、出纳与会计档案的保管、出纳与收入、 支出、费用、债权债务账目的登记、出纳 与银行对账单的核对、出纳与收款票据的 管理、付款的审批与付款的执行、支票印 章的保管与支票的签发等。其次，让会计 人员参与经济活动中去，进行全程跟踪。 变事后控制为事前、事中控制和事后监 督。以便在经济活动的每一环节都能及时 发现问题、纠正错误，把不必要的支出控 制在事前、事中，充分发挥会计的监督作 用，防止国有资产的非正常流失。 （四）加强信息的收集与沟通，确保信息能 够在单位内外及时传递 首先，利用现代网络信息系统在领导 层、管理层和职工之间建立一个信息沟通 的平台，使每个职工的建议或意见都能通 过这个平台及时传递。其次，在单位内部 指定专人进行收集与本单位业务相关的内 部及外部相关信息，经过整理后通过网络 信息平台传送到全体职工，实现资源共 享，提高工作效率。 （五）加强内部监督，包括日常监督和专项 监督 外部监督不可代替内部监督，内部监 督往往更能在第一时间发现问题和纠正错 误，内部监督更注重“治源”。因此，各行 政事业单位都应根据实际建立起内部监督 检查制度。明确内部监督检查机构或人员 的职责权限，同时要赋予他们相对独立的 职权，开展日常监督检查和专项监督检 查。 对企业级指标进行细化，分解为部门和 岗位的关键绩效指标。只有这样，才能保 持部门和个人目标与组织目标一致。通 过对建筑设计院企业级指标的建立，构 建专业技术部门的关键指标。 （二）评价确定 a.业绩指标评价标准设计 设计人员的业绩考核指标全部是可 以量化的关键绩效指标，因此，当界定了 关键绩效指标后，绩效考核标准由建筑 设计院高层根据建筑设计院的战略目标 以及建筑设计院的实际情况综合确定。 基本思路为实现建筑设计院的战略目标， 建筑设计院期望设计人员的业绩指标在 本考核期内应达到的目标。通过目标管 理与关键业绩指标的方法，以年初个人 业绩目标承诺的方式进行，并把个人目 标业绩作为计划期业绩指标的衡量标准。 为保证衡量标准的有效性，要求具备以 下条件:在统计基础上确定，员工认同 性、可达成性、可测量性、与整体目标关 联性、相互一致性。 b.工作态度及能力评价标准设计 建筑设计院对设计人员态度、能力 的评价采取的是行为锚定法。行为锚定 法是基于对各类人员所在岗位关键行为 进行确定的基础上，利用量表测量技术 对每个行为的主要状态进行准确界定， 对行为标准进行描述。评价者只需要按 照已锚定的行为等级特征标准，对被考 评人员的行为表现进行甄别、对比与选 定。目前的设计是将各种行为指标的评 价等级都分为5级，实际评价中，要针对 职务任职者多少及行为分布状况确定等 级数及特征标准，并给各个等级赋分值。 （三）考评量表设计与评价等级确定 (l)考评量表设计 由考评小组将设计人员的全面绩效 考评表发给考评人员，采取匿名方式考 评，然后将考评表收回，将数据汇总，对 于每一项的考评结果汇总单独制表。 (2)采取集体打分 根据建筑设计院绩效考评制度规定， 由人力资源部经理将设置的绩效考评评 价表上交考评委员会审核;在考评过程 中，由人力资源部经理将被考核人员的 全面绩效考评表发给考评小组，采取匿 名方式考评，然后将考评表收回，将数据 汇总。 (3)单票考评的评分结果 考评表中的所有考评指标权重均按 照百分制(单票满分为100分)打分。对于 每项考评指标，按照S、A、B、C、D五 个评分等级评分，每一评分等级10分为 最小差值单位， (4)绩效考评的汇总结果 对于各岗位的任职者，考评主体根 据考评投票权重分布按照百分制集体进 行打分后就可以换算出对任职者的绩效 考评得分数，任职者绩效考评得分=∑ 单票分值/总票数。 (5)主任岗位任职者的等级评定 主任岗位任职者由人力资源部通过 对考评权重进行加权计算出岗位的绩效 考评得分，然后对于考评得分进行相对 排序，并根据当期建筑设计院总体经营 状况确定杰出、胜任、基本胜任和不胜任 的比例。 (6)设计师岗位任职者的等级评定 设计师岗位任职者由人力资源部通 过对考评权重进行加权计算出岗位的绩 效考评得分，然后对于考评得分进行相 对排序，并根据当期部门整体业绩状况 确定杰出、胜任、基本胜任和不胜任的比 例。 (7)考评程序 各考评小组对被考评者进行考评投 票，人力资源部经理统计汇总后对被考 评者的绩效得分进行排序，形成考评报 告，报建筑设计院考评委员会，经总经理 审批，然后将其考评结果反馈给本人。设 计师岗位任职者的考评结果，经与科室 主任沟通后，然后由科室主任将其考评 结果反馈给本人，同时交人力资源部经 理对所有评定结果进行备案。 人力资源部经理将考评结果整理归 档，根据各岗位任职者的绩效得分和最 终排序结果来汇总和统计，并形成相关 任职者的公司绩效奖金系数和薪酬等调 整的汇报。 》接53页