绝对经典-麦肯锡培训

nullnullGetting a good start 好的开始是成功的一半 我们如何开展项目 —McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月null1. 我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 null1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 ¶麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。1：独立的问题解决者（problem solver）1：独立的问题解决者（problem solver） 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。 这种情况下，往往客户对我们很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。2：解决问题伙伴(Problem-solving)2：解决问题伙伴(Problem-solving) 客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争认可客户战略所希望达成的目标 在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以友撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整 阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的 策略结果 并选择最优实施调整图表1－13：流程管理者3：流程管理者 客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计 挑选并培训管理团队 建立TOP项目和基本预算 计划沟通的日程 建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案 为项目作准备 再次评估方案并作最终结论 对已达成的结论制定实施计划实施建立 数据库 确定每一个TOP项目组的任务 确定支持上述目标的每一个活动 确定最终产品和服务 估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品 产生第一轮的解决方案 评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案 TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解 委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划 实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1－24：流程设计者及协助者4：流程设计者及协助者 与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。 您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。建立制度技能：流程诊断和设计建立制度技能：流程诊断和设计1.评价绩效和前景2.研究战略 价值特征（what?） 价值传递（how?）3.定义及认识技能 宏/徽观技能 认识技能水平 决定价值4.重新定义重要工作 确认 新/旧行为5.设计技能培训计划 系统 结构 员工 风格 共同价值6.准备好变化 责任 能力 各种水平7.由上向下的行动计划 领导力 创造能力 关注能力 提升学习8.由底向上的行动计划 Pilots `1000flowers’图表1－3公司的演变：三维领导公司的演变：三维领导顶层领导职员运营2.从底层开始的绩效提高。 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计1.由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进行环境准备 目标设定 远景 整体流程设计 培训 沟通 考核3.跨职能的流程重组。 用新的方法开展活动和控制信息流，以实现成本、质量/时效管理的新突破图表1－45：客户个人的辅导员5：客户个人的辅导员 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。null 绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。不同项目间我们的角色差别巨大*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、null图表1－5“△P” －关注绩效的员工激励流程PeoplePurposeProcessPerformancenull图表1－5（续）“△P” 的核心要素△P1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程1）项目初始化 项目商谈 撰写项目建议书（LOP） 组建团队 2）项目启动 向客户介绍项目团队和项目 召开项目启动会 结构化工作3）设计解决方案 阐明假设并验证假设 寻找事实并分析 得出结论 4）报告 5）实施null 尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，帮助您了解项目流程和您在其中的角色。1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程典型咨询项目流程图表1－61）项目初始阶段1）项目初始阶段公司咨询项目的主要来源： ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。1）项目初始阶段1）项目初始阶段项目商谈 项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。1）项目初始阶段1）项目初始阶段撰写项目建议书在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点： （见下页）null如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。 解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果 定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。撰写项目建议书（续）1）项目初始阶段null组建团队1）项目初始阶段如果客户确定和麦肯锡合作，那么我们就要组建团队了。公司的强大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候，都有15％左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候，MGM会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。 不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户的工作。 许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但我们会努力组建最好的团队并共同工作。1）项目初始阶段1）项目初始阶段项目商谈撰写项目建议书组建团队目 标负责人方 法你的角色定义问题 明确需求 明确我们的价值 达成协议 建立客户关系商谈结果文本化 就项目目标达成一致使项目团队的能力适应项目需求 为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导—有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助办公室经理/员工协调人和项目负责人访谈 分析项目背景介绍 项目中的关键问题 项目目标 项目内容 工作方法 项目成果定义 人员与时间安排公司内部讨论 与客户间的讨论了解项目背景 帮助分析问题理解项目建议书的内容明确自我发展需求 与导师讨论项目的侧重 熟悉团队成员2）项目启动阶段2）项目启动阶段好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图，利用麦肯锡最佳的想法并结构化我们的工作。2）项目启动阶段2）项目启动阶段向客户介绍项目团队和项目通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。 当我们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。 开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色我们的目标是告诉他们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以事实为基础的分析，对论据的标准，以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议最后期限等等。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开始会议的成果应该是共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作。项目前期在客户团队中投资可能的回报是得到我们需要的对项目统一理解。有时，我们在第一次会议中就结构化工作，有时会在另一次会上。 新员工会经常和客户紧密配合工作，尽早建立你的可信任性至关重要；譬如：你也许会负责和客户方人员召开一个部门初始简介会。和你的团队成员讨论如何描述并讨论项目的范围和目标。我们从中获得一组真实的信息。2）项目启动阶段2）项目启动阶段1.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目 标负责人方 法你的工作建立融洽的工作氛围 建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户方关键的负责人 访谈客户团队 召开项目启动会 进行客户团队培训与客户团队成员建立联系 进一步明确项目特性与内容 及早客户中建立声誉2）项目启动阶段2）项目启动阶段召开项目启动会越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。 启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启动会和一般的团队会议区别开。 为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。2）项目启动阶段2）项目启动阶段2.召开项目启动讨论会3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目目 标负责人方 法你的工作利用公司的最佳思考方式 确定项目研究范围的准确性 收集对项目关键问题的不同理解项目团队半天的讨论会 项目全体成员以及咨询专家的参与 完备的材料准备制作讨论会所需提前准备的资料 确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解2）项目启动阶段2）项目启动阶段结构化贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，团队需要： 定义目标 确定需要的信息和分析 安排工作 安排沟通2）项目启动阶段2）项目启动阶段结构化工作——定义目标如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。2）项目启动阶段2）项目启动阶段结构化工作——确定需要的信息和分析从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。2）项目启动阶段2）项目启动阶段结构化工作——安排工作议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规制起来。项目计划填补了这个空白。2）项目启动阶段2）项目启动阶段结构化工作——安排沟通2）项目启动阶段2）项目启动阶段3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目2.召开项目启动讨论会目 标负责人方 法你的工作确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法 助理和研究员将方法变为具体的任务定义项目目标 确定信息与分析 需求制定工作计划 制定沟通计划 项目建议书问题分析行动计划Key contact monitor帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题尽可能为团队提供帮助计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本帮助明确需要访谈的客户方人员名单null3）设计解决方案3）设计解决方案3）设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议您的角色方法负责人目标提供分析的焦点 提出一定的方向解决问题 加深对问题的理解 树立信心阐述观点 达成共识 改变客户团队团队团队分析问题 结构思路访谈提纲、总结 提出调研需求基于事实构架结论 确定行动任何时候为团队出力 确保团队的工作方向与客户的需求一致保证资料的完整性与准确性 保证分析的有组织性和经济性 为团队做出资料的总结 确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”）在所负责的范围内提出有根据的结论 提出团队的行动方案 协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响一个基本的原则：与客户充分沟通、互动一个基本的原则：与客户充分沟通、互动为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次项目的研究过程感到愉快。 为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。无论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信任。构架并验证假设构架并验证假设持一种特定的肯定或否定态度会给我们的分析带来有利的方向侧重和避免不重要的资料搜集工作；由于这个原因，在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方式。例如： 在项目启动会上，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案； 我们会假设性地给出一个分析的结果、一些数据的含义以及一些可能的建议 的逻辑； 假设有时会产生热情。如：有些队员倾向于特定的结论，但需要发现和检验更多的资料来证实该结论时，会产生很高的热情； 我们通常称之为“Storyline”的也是一种假设。也许这种“Storyline”（逻辑架构）是迫于沟通产生、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。 不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。 记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！收集并分析事实资料收集并分析事实资料我们的作为一个客观的问题解决者（Problem-Solvers）的成绩取决于我们搜集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力。访谈的组织： 访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟悉一下； 访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主问者、主记者等）； 访谈后，应做详细的访谈总结；（我们有统一的模板供参考和使用）； 对被访谈者应采取各种方式进行感谢。 信息收集的其他方式： 数据请求：通常在项目初期，我们会向客户提交书面的数据请求，如：市场、行业以及客户内部数据等。我们有计划地结构工作会有利于客户有效地收集和提供数据； 调研：项目组将有专门的分析员通过各种渠道进行调研； 同行业的其他项目资料：在我们的知识库中有相关的其他项目的资料。 分析的原则： 一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在； 结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于假设建立的最终报告的框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。构架结论与建议构架结论与建议优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案，这可能需要对报告做较大的调整。记住：我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足够多”的信息时找到你已经“发现”了什么！ 调整我们的建议：分析的工作最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、采取代理或者直销等。所以调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以至于客户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。但要同时考虑客户的意愿和行动的能力。任何事实结论和建议都不能解决客户的实际问题，除非我们通过我们的工作对客户产生了足够大的影响与作用。所以构架结论与建议以利于最终的实施是至关重要的一环：第四阶段：报告第四阶段：报告顾问的责任方法负责人目标确保团队与客户达成共识并准备行动团队非正式地讨论 口头/书面地报告 最终报告 项目总结性备忘结构化简洁的、明确的汇报与备忘 做简洁、明确、有力的演示(Presentation) 在讨论中，就简单的主题提出明确的、逻辑性很强的意见。尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动，客户经理已基本了解了顾问的建议与观点，但最后的正式的报告（口头的及书面的）仍很重要，书面的文档将留给未参加项目的人使用。 文档的形式可以视不同的需求采取不同的形式： 包括一个“执行总结”强调所有重要的观点； 包括结构化的报告内容（包括Charts）； 包括所有附加的备忘文件； 最好包括一个整体性描述项目成果的文本文件第五阶段：实施第五阶段：实施顾问的责任方法负责人目标确保客户进行有利地改变团队实施计划 路演行动纲领（Road Map） 阶段性会议 进程管理 进程设计协助客户经理理解并执行顾问建议 通过敏感的、基于实施的方法避免和解决争端只有当客户按照顾问意见进行实施并进行了有益的改变，才可以认为项目是成功的。 此时，顾问的角色将转变为与客户更加紧密的方式：为客户计划每一步的行动并阶段性地给出反馈和指导 在实施开始3-6个月时，我们会适当地组织一次项目进行的回顾与评估，以便解决一些新发生的问题 制订详细的实施计划，及各种阶段性指标 不时调整行动的纲领 在初期我们会扮演一个相对积极的角色，随着客户的逐步可以控制，我们会逐步退出 协助设计改变的程序及实施的计划1-C：在团队中工作1-C：在团队中工作1）认可团队工作的价值 2）如何使团队运作 明确团队目标、角色和工作程序 认识团队发展中的几个环节 在团队中投资在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同核心的客户服务小组 （Core CST） 扩大的客户服务小组 （Extended CST） 项目小组 （Engagement Team）专注于客户的高层管理事宜，根据客户的长远目标长期对客户提供高影响力的支持；领导扩大的客户服务小组包括顾问公司所有参与过和即将参与项目的顾问由顾问公司和客户具有相关和互补技能的人员共同组成，他们在一段时期内拥有相同的目标。不同的项目小组可以同时为一个客户服务典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目指导（ED）客户服务指导（CSD）项目经理（EM）1个或几个顾问（EM）1个或几个商业分析员（BA）负责维护与客户的关系，协调各项目组的工作负责整体的指导，对项目的质量负责有经验的顾问，负责日常领导工作负责解决问题，提供经验负责完成具体的工作项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化指导委员会 （关键客户的客户经理）顾问公司负责人顾问公司/客户项目小组成员公司资源 （在项目有需求时进行支持）同意工作的最初定义和目标 引导和监控项目工作 决定最终结果具体引导和指导项目工作 解决问题收集事实 构建问题 行业专家 过程专家1）认可团队工作的价值1）认可团队工作的价值团队工作可以在更短的时间为我们的客户做出质量更高的解决方案 团队成员可以在学习的过程中职业化地成长 当客户小组全职工作时，实施的效果会更好 客户成立客户小组（Client Team）可以提高客户的能力 在团队中工作可以令客户和咨询公司都降低咨询的成本团队成员的知识、感觉、判断和经验的多样性是团队工作的重要价值。 优点：综合的解决问题的结果 缺点：可能有未解决的分歧，有的成员有不被重视的感觉团队工作方式类似于学徒制度。每个人都有教会团队中其他人的独特的能力；而团队中其他人也可能是你学习知识和个人发展的宝藏客户项目组会在如下方面做出贡献：解决问题、在分析中理解我们的假设、提供建议。 当顾问公司项目结束后，客户小组将承担更加重要的角色客户更易利用自己的资源进行工作，而顾问要使客户成员习惯顾问公司的工作方式和解决问题的方式，他们可以从中受益客户小组的成员比顾问公司拥有更多的公司知识和行业知识；虽然在项目初期为了客户成员更好的参与项目需要顾问很多的时间投入，然而到了项目后期，会在时间和成本上得到更好的回报2） 如何使团队运作2） 如何使团队运作明确目标、角色和程序 了解团队发展的阶段 在团队中“投资”明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作及早设定目标，团队就可以知道每个人需要什么，也可以了解每个人希望做什么具体明确的角色分配，团队可以知道谁做什么事对程序具有一致意见，使团队可以高效的利用时间讲出个人在职业性发展和生活方式选择的发展目标 与团队目标达成一致，并培养自己的团队合作能力和合作风格 与客户分享这种一致性的目标，与客户在最终产品有一致意见，并可以提升客户所需的能力 理解顾问公司对于客户成长、实践经验和知识管理方面的目标注意任务角色分配和过程角色的分配 项目经理不需要独裁式的工作方式，但需要在团队合作质量和工作产品的质量方面承担更多的责任 了解团队沟通的方式、互动的方式，以及独立工作的范围 设立提交最终结果的时间限制，按计划提交中间成果，并接受指导和反馈 将按时结束任务当作一条关于准确性和完整性的纪律团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段士气时间组建 FormingStorming规范 Norming完成任务 Performing此时，团队中的每个人都意识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开始建立规范来容许这种独特性特别在各自意见相左时，诚恳地进行沟通，并且注意明确：目标、角色和程序让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处沟通实施解决问题使用关键数据来源 客户行业的杠杆作用/操作经验 有效利用成本的团队资源 提高在客户组织中的可信度 识别关键的决策者/精神领袖 在最有效沟通的基础上进行项目 提升客户的技能 共同提出的建议的所有者 对实施中潜在障碍的理解 培养客户中的奋斗者（冠军）在团队中投资在团队中投资客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。 客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。 客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望总是集中于获得和表现基本的咨询技能 保持所作工作的完整性：确保您的工作结果是客观的、一致的和正确的，包括一些细小的方面，如：文字、排版等 对您个人的职业性发展负责：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、项目经理或合伙人的帮助与建议 为您的团队带来更多职业性：应注意在团队中时刻保持客观性和建设性 保持与客户共同工作的良好的结构性 应尽量把工作建立在相互理解的基础上； 帮助客户更加有效地工作； 记住尊重客户的个人与职业的期望； 尽量地尊重客户的文化 明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系nullnull顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系nullnull附录：项目表现评估－顾问 EPR*附录：项目表现评估－顾问 EPR*项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问nullGetting a good start 好的开始是成功的一半（2） 我们解决问题的方法和途径—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月null2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 null我们解决问题的方法和途径 随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。 你能支配的工具是多种多样的： ¶ 公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 ¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 ¶ 一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题null2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 null “史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！” 不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！nullA. 公司网络 – 利用公司现有知识（一） 作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。 我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。nullA. 公司网络 – 利用公司现有知识（二） 为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： 同客户工作时取得的知识，即项目经验 和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD） 下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成 nullnullA. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验 项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。 null公司网络 – 利用公司现有知识（四）业务发展 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。 这种知识有几种来源： 能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等） 职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划 行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统） 研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组） 基于问题的创新组（如私有化和反常现象） null公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续） 一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备的知识和技能。 一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。 大部分业务是由三种类型的人提供支持的： 某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的客户服务提供价值 作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询 业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的研究和信息服务 所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。null公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南 知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。 公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助你访问和利用一个全球机构的积累知识。 除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。 null2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 null B. 核心框架 （一）－18个核心框架 股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树 战略时期分析 业务系统 影响力分析 7S 分析 客户经济价值(EVC)分析 SCP分析 行业成本曲线 5Cs 模型 S 曲线 – 技术性跳跃 战略性博奕 五角形框架 以市场为导向的公司战略(MACS) 价值传递系统 技能分析 核心流程再规划 变革 股东的经济价值 nullB.核心框架（二） 麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： 理顺思路、描述情形/业务 把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 以完整的逻辑形式结构化问题 用有意义、有用的方式显示比较和趋势 决定什么是正在变化的 洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因nullB.核心框架（三） 要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。 在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。 这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的员工中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。null1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析历史上曾发生过什么？3. 业务系统 4. 影响力分析 5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线－技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14. 价值传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革我们将怎样回应？基 础 分 析 框 架18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？nullB.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（一） 用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。 优点： 精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。 应用： 在项目早期通常与以下几项活动最为有关： 评价历史绩效 理解财务及营运绩效的驱动因素 在预想中优化假设 当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。 nullB.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（二） 提示 建立一致的表格来进行根本的财务分析，用资产负债表在前，损益表在后的逻辑次序来排列以使得分子和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运营资产有关；如果从分子中扣除利息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了《比较分析工具包》，给出了适用于美国会计数据的各项定义。 当心！ 会计习惯的变化 由收购或出售主要业务引起的不连续性 其他类似事项 换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面的涵义nullB.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（三） 告诫： 由于这些“树”基本是基于权责发生制而非现金收付制，就会出现所有权责发生制所具备的常见问题。例如：在一些业务上，比如石油，在资产投资和收入产生间有很长的一个周期；又比如在某些国家尤其是高通货膨胀的国家，资产的评估往往是个问题。 2. 在许多国家，虽然能从客户处得到公司内部的数据，但从其竞争对手手中却不能获得可信的数据。尤其要注意国际间的比较，以保证报告上来的差别不是单单由记帐习惯不同而造成的。 3. 电脑里的财务数据经常隐藏有与公布的帐户记录的不一致，所以总是尽可能复查那些已公布的帐户中。 4. 当心从聚集成堆的比率比较中得出结论。你可能被一些仅仅反映了基本业务的混合所影响，而不是业务内部的绩效。 5. ROE和ROCE树是典型地提出问题而非解决问题的工具。 nullROE树nullROCE树nullROCE树(续)nullB.核心框架（2）：战略时期分析 用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们之间的关系（通常用7Ss ，但不是必须） 。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常与领导权的变化有关。 优点： 建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。 应用： 在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要发生哪些与当前不同的变化。 提示 关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。 告诫 在不同时期，不是所有的Ss都必须改变的。null战略时期分析nullB.核心框架（3）：业务系统 把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素