知名企业家

null ——追随成功者的脚步 牛根生——内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限 公司董事长兼总裁牛根生——内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限 公司董事长兼总裁●1958年生 内蒙古人 ●1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 ●1983年 进入内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂） ●1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 ●1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 ●1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 ●2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位 ●2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号 ●2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖” ●2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。 ●2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 ●2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长，改由中粮集团总裁于旭波出任，但牛根生继续担任公司董事。 ●期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士 ●2011年6月10日蒙牛乳业发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。他将保留非执行董事，并继续参与本集团之策略规划。 牛根生为什么离开伊利牛根生为什么离开伊利 郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。 牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。 在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？记者问。 牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。 蒙牛奇迹 蒙牛创立时，50多名员工办公的地方都不够。短短三年之后，年销售额已高达21亿元，又一个三年之后，蒙牛年收入突破100亿。 2006年1月21日，内蒙古自治区工业办公室公布的数字显示：2005年蒙牛收入突破100亿。 只用6年的时间，蒙牛实现了从零到100亿的突破，业内人士用“狂奔”、“神六速度”来形容蒙牛的成长奇迹。 回首1999年刚创建时，蒙牛全国排名第1116位，1999年底时，蒙牛已经上升到第119位，2000年，蒙牛排名第11位，2001年，蒙牛挤进了前5位，2002年，蒙牛杀入前4位，2005年，蒙牛成为国内两家年销售过100亿的乳品集团之一。 个人荣誉 个人荣誉1.2002年中国十大创业风云人物 2.2002年中国经济最有价值封面人物 3.中国民营工业行业领袖 4.2003年中国企业新领袖 5.2003年CCTV“中国经济年度人物 6.2004年“中国策划最高奖” 7.影响中国生活方式10大人物之一 ······ ······ 牛根生是一个慈善家 牛根生是一个慈善家 牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是 企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生 的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通 过度人来实现度己。” 企业崛起后，牛根生逐步由企业家转型为慈善 家。2004年，创立“老牛基金”2005年1月，捐出 在蒙牛所持的全部股份，成为“全球捐股第一人” 。2006年2月，辞去蒙牛集团总裁职务，主要精力 转移至慈善事业；2009年8月，辞去蒙牛集团董事 长职务，成为专职慈善家。《凤凰周刊》将比尔· 盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大 捐赠巨头”。 牛根生经典语录 牛根生经典语录小胜凭智，大胜靠德——座右铭 财聚人散，财散人聚——信奉的经营哲学 有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献 出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。 城市多喝一杯奶，农村致富一家人。 三人一条心，黄土变成金。从无到有，是 件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。 做正确的事，再把事情做正确。 不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足 谋一域。 管理是严肃的爱。 每天一斤奶，强壮中国人！财聚人散，财散人聚财聚人散，财散人聚 “财聚人散，财散人聚”，出自于《礼记·大学》，原文为：“财聚则民散，财散则民聚。”意思是：“只顾聚积财富，民众就会离散，把财富分散个民众，民众才会凝聚。”这是一条简单的真理。可见，“财聚民散”意味着事业的败亡，“财散人聚”象征着事业的兴旺发达。坚持把握和运用好这一真理，对于凝聚人心，增强团结，齐心协力做好工作，促进我们的事业发展，都具有一定的现实意义。王雪红——台湾威盛董事长 /宏达国际电子股份有限公司董事长王雪红——台湾威盛董事长 /宏达国际电子股份有限公司董事长1.1958年出生 2.1981年毕业于加州柏克莱大学经济硕士 　　 3.1982年进入大众计算机PC事业部，任大 众电脑PC事业部总经理 　　 4.1988年创立威盛电子 　　 5.1997年创立宏达 　　 6.现任台湾威盛董事长、宏达国际董事长、 建达国际董事长、全达国际董事长。HTC--台湾宏达国际电子股份有限公司 High Technology Computer Corporation (HTC)HTC--台湾宏达国际电子股份有限公司 High Technology Computer Corporation (HTC) HTC Corp, (TAIEX： 2498) 主要生产功能强大的手持式装置，并持续扩展创新的领域，以带领使用者体验真正的行动自由。 公司于1997 年由董事长王雪红，董事暨宏达基金会董事长卓火土，与总经理兼执行长周永明所创立。多年来，HTC 在全球知名通讯大厂背後默默努力，让这些知名大厂的产品得以在全世界的市场上发光和发热。 HTC 与主要的手持设备品牌业者建立了独特的合作关系，包括欧洲五家领先业界的电信公司、美国最大的四家，以及亚洲许多正快速成长的电信业者。 HTC 同时也透过领先业界的 OEM 合作伙伴，将产品推向市场，并从 2006 年六月起发展自己的 HTC 品牌。 HTC 是手持设备业界中成长最快速的企业之一，并在过去几年中，深获消费者的肯定。 美国「商业周刊」(Business Week) 更评选 HTC 为 2007 年亚洲地区科技公司表现最佳的第二名，并在 2006 年将该公司列为全球排名第三的科技公司。 个人荣誉 个人荣誉2011年3月，《福布斯》杂志公布全球亿万富翁排行榜，台湾首富由双股王推手王雪红及陈文琦以68亿美元资产拿下. 2011年4月26日，福布斯中文版首次发布2011全球华人富豪榜，王雪红及其丈夫和陈文琦以68亿美元的身家首次登顶台湾地区的首富。 2011年5月27日，《福布斯》公布了2011年台湾40富豪榜，宏达电（HTC）董事长王雪红和陈文琦夫妇以88亿美元的净资产居首，击败2010年的首富鸿海集团董事长郭台铭。 2011年8月24日，美国财经杂志《福布斯》公布了全球最具影响力的100名女性名单，台湾首富、宏达电(HTC)创办人兼董事长王雪红排名第20位. 2011年12月12日，获得2011年CCTV中国经济年度人物称号.王雪红的柔性管理之道——善察人 心、姿态柔软。王雪红的柔性管理之道——善察人 心、姿态柔软。 　曾有人说过王雪红之所以成功，在于她会识人的“一双慧眼”，也有人说，威盛今日的盛势是因为王雪红在资金面的充分支援。但更深层来看王雪红与威盛的成功，会发现王雪红不但会识人，还有能激发夥伴潜在热情的鼓舞力，伯乐不仅要会识千里马，还要让千里马愿意奔驰万里，至终无悔。威盛旗下的宏达国际总经理卓火土、全达国际总经理陈永源、建达国际总经理吴荣敏，都曾是自行创业的商业猛士，但深谙柔性管理之道的王雪红，却深深打动了这些专业人士，让他们纷纷投入麾下。从小王雪红便信仰基督教，长期浸淫基督文化，对王雪红的价值观与性格产生重大影响，虔诚的信仰让她以更广阔的胸怀来看待生命的变化，因此对于周遭的人，更能充分信任——授权，不会有多一步的干涉。曾有王雪红的亲近人士形容她为：“只要有理、说得通，她绝对会充分授权。” 王雪红语录 王雪红语录困难是一个人成熟的机会。一个人要成功，就得选最困难的事情去做. 懒惰的人会很苦，你如果再睡的话，你的粮仓就要被别人抢光了。 我选择一个CEO时，总是好奇，他到底是不是跟我同样努力?我会从头到尾鞭策他、向他灌输这种理念。 如果上课时，每个人都像天才，而你只是喜欢弹钢琴，那你只能面对现实，及早意识到自己……不具备的，专注于自己拥有的，这很重要，这一直是我的态度。 从中小企业成长为大型企业的六个重要因素:创新+伙伴关系+国际DNA+自由市场+热情+跟着自己的梦想走任正非——华为技术有限公司总裁任正非——华为技术有限公司总裁●1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。 ●1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。 ●1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程 建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级）， 无军衔。 ●1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 ●1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤 服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币（2500美元） 创立华为公司， ●1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电 信设备。 ●1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 ●1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 ●2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 ●2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。 ●2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。null 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳 市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网 络解决提供商，全球第二大电信基站设备供应商。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类 电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、 服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国 民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同 时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也 是全球第六大手机厂商。 任正非的管理理念任正非的管理理念狼狈组织计划 华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。 压强原则 （压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。 只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。 管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。 危机管理——《华为的冬天》 任正非亲力亲为任正非亲力亲为 1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。正是任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。也就有了华为今天的成就。 所以说作为一个优秀的企业家、管理者，不仅需要杰出的管理技能，更需要一种良好的品质、精神去感召员工，这样才能成就一个企业。 任正非语录任正非语录时光不能倒流，如果人能够从80岁倒过来活的话，人生一定会更加精彩。 要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。 “我的水平为什么比你们高，因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。 华为没有成功，只是在成长。null