XX公司主营业务发展战略规划设计_

null某某公司主营业务发展战略规划设计 某某公司主营业务发展战略规划设计 在未来的发展中，****国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者在未来的发展中，****国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者工厂**国外 经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者工厂**国外 经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力研发生产供应物流营销售后服务提高研发管理能力 技术资源掌握能力 大量技术外包建立物流成本控制能力 适当的库存管理能力提高供应商管理能力 大量OEM方式把握市场需求能力 市场开发能力 形成品牌积累增加用户服务能力成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势****主营业务使命、远景和价值定位****主营业务使命、远景和价值定位针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场知名产品品牌的跨国企业为世界用户提供质优价廉的产品 为世界用户提供高品质生活 提高生活品质从我们做起 我们致力于创造更高品质生活使命远景目标价值使命公司业务优先性分析公司业务优先性分析从**众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行分析从**众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行分析单位：万美元水泵部工具部成套部轻纺部轴承部电机部数据来源：**2001年销售额单位：万美元水泵部其它产品分析水泵部其它产品分析喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目具有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润一般，电机利润较低水泵部业务构成水泵部销售差价构成业务优先性评价工具：行业吸引力—企业竞争力矩阵业务优先性评价工具：行业吸引力—企业竞争力矩阵大小市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置获取回报避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4评价因素评价因素市场规模 增长性 盈利性 竞争度 供应资源销售额 市场占有率 供应能力 技术能力 渠道能力**竞争力评价因素行业吸引力评价因素水泵市场规模—2000年全球水泵市场规模约为328亿美元水泵市场规模—2000年全球水泵市场规模约为328亿美元资料来源：97年美国《金融时报》水泵市场预测报告北美洲 111.52亿美元拉丁美洲 32.8亿美元非洲 6.56亿美元欧洲 95.12亿美元澳洲 9.84亿美元亚洲 72.16亿美元水泵增长性——水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速水泵增长性——水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速资料来源：中国海关信息中心98年99年00年01年 1-10月3243343711215986598年99年00年01年 1-10月229292销量:万台销售额:万美元年递增率70%年递增率=77%821621全球平均年增长率7.5%中国出口水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫； 发展中国家经济受严重冲击，购买力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间 中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势 中国工业泵核心技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱新产品盈利状况较为理想质量低档的无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降存在较多盈利空间大的新市场区域 工业泵盈利能力强水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧外向厂商 新科、三兄等 天一泵业等大型专业泵公司中小外贸公司 个体外贸内向型厂家 温岭新界、大元、沈阳水泵公司等不断提升产品档次 不断提高技术水平 自行出口趋势，出口能力有限专业做泵公司较少，无明显优势自营出口的条件受 限，主要考虑国内市场水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。辽宁52家25家山东23家江苏123家浙江XX家XX家工业泵厂家农业泵厂家35家60家获得国家生产许可证企业分布情况10余家10余家2000年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量一半以上。电动工具市场规模—2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元电动工具市场规模—2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料砂磨、钻类为主电动工具增长性——2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头电动工具增长性——2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头北美洲 增长3%拉丁美洲 增长18%非洲 增长10%欧洲 增长2%澳洲 增长3%亚洲 增长14%电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫； 发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增长放缓。 出口增长率由原来的 30%减低至10％以下； 中低档产品的平均单价继续下跌5%左右的幅度； 外贸公司的激增导致出口盈利率下降 / 新造型、新材质的产品盈利状况较为理想传统的砂磨类、钻类产品的盈利率将持续下跌电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少 大型外贸公司 江苏海企 江苏泉峰 南京五矿…… 中小外贸公司 个体外贸厂家不断提升出口产品的档次，主攻市场由欧洲转至美国（欧美国家的中小贸易商）有限的客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限自营出口的份额加大，出口价格较外贸公司更具优势电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地电动工具供应状况：中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地资料来源：中国电动工具协会相关资料历年出口增长52251570807854411645597989900年递增率=30.66%国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地 2000年世界总计销售各类电动工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量的78%， 随着生产技术和品质的不断提高， 中国未来将成为世界电动工具最重要的生产基地 水泵、电动工具业务吸引力评价水泵、电动工具业务吸引力评价市场规模增长率盈利性竞争程度供应状况水泵喷雾机总体评价3523空压机23清洗机23锯片2910分 7分 4分 1分缝纫机23电机29水表29电动工具29各产品销售额各产品销售额水泵销售额：亿美元工具2001年销售情况水泵2001年销售情况工具销售额：亿美元各产品市场占有率各产品市场占有率水泵工具中东市场有较稳定占有率，且上升 东南亚市场部分国家有较稳定占有率，且上升 其余地区尚未有稳定市场占有率无稳定市场占有率，需求不稳定供应能力供应能力供应商合作时间较长 对供应商有一定谈判能力 供应渠道过于集中于新科 其余供应商能力不强 供应商开发能力有限 采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问多供应商相对集中 部分供应商合作时间长 对供应商谈判能力低 采购成本高 采购产品质量不稳定 多年采购经验，对供应厂比较熟悉水泵工具技术能力技术能力水泵工具新产品开发能力弱 合作厂家仿制产品技术能力较强 具有一定技术合作资源如江苏理工大学等 技术管理水平低 自有技术缺乏 懂技术人才缺乏新产品开发能力弱 技术管理水平低 自有技术缺乏 懂技术人才缺乏 对产品有一定熟悉程度渠道能力渠道能力大代理商合作关系比较稳定 对代理商谈判能力逐渐加强 代理渠道扩展顺利 代理商数量少 代理商网络能力不强 代理商服务能力不高经销商需求波动大 经销商合作关系不稳定 对经销商谈判能力低 多年工具业务经验，对渠道比较熟悉水泵工具水泵工具竞争力评价水泵工具竞争力评价销售额占有率供应能力技术能力渠道能力水泵电动工具总体评价3217喷雾机14空压机11清洗机11锯片11缝纫机11电机11水表11从吸引力与竞争力综合看，**应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力从吸引力与竞争力综合看，**应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力高吸引力竞争力水泵重点发展 集中资源投入 保持竞争优势 保证业务单元的销售关注开发 投入资源开发业务 营造竞争优势**竞争力高水表招标转成套部 其它业务以当期盈利为目的，选择有价值客户和产品保留转出或有选择发展吸引力低低工具喷雾机水表 电机 锯片缝纫机 空压机 清洗机根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下****发展战略的三层面****发展战略的三层面利润保持和提高水泵在国际市场占有率 通过市场跟随战略提高市场占有率 集中渗入家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群在发展中国家市场开发工具业务 2005年加速工具业务发展开发新产品，提高新产品研发能力，及时满足用户需求 加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面 建立和扩大品牌知名度层面一 水泵产品的扩张层面二 发展工具产品层面三 开创未来事业机会时间****未来核心能力建设****未来核心能力建设研发生产供应物流营销售后服务研发管理 技术资源掌握 技术外包成本控制与管理物流成本控制 库存管理供应商管理 OEM管理控制把握市场需求，快速响应 渠道网络 品牌积累增加用户服务核心优势相对优势相对优势核心优势相对优势****未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品****未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品营销能力技术能力与水泵、工具产品具有相同渠道的多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等针对****技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关的工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域成功经验案例华纳公司嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架 海尔早期冰箱带动洗衣机销售产品选择IBM由大型机进入PC业务， 联想进入网络、服务器领域具体产品的选择视具体业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有核心能力，并有利于加强和保持核心竞争优势公司主营业务发展战略规划设计 业务战略规划设计 职能战略规划设计 下载公司主营业务发展战略规划设计 业务战略规划设计 职能战略规划设计 下载水泵业务战略规划水泵业务战略规划水泵业务的使命、远景和价值定位水泵业务的使命、远景和价值定位以贴近用户需求的针对性产品开发提供高性价比的泵产品 塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定的份额，成为中国泵业中的领先者向世界用户提供优质泵产品使命远景目标价值使命泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入工业泵家用泵吸引力竞争力市场规模有限 增长速度较高 盈利不高 缺乏优势厂商 供应来源广市场规模高 增长速度高 盈利高 厂商竞争激烈 成型产品供应少有稳定销售额 有一定市场占有率 供应渠道稳定 技术能力弱 有一定稳定渠道销售量极少 无市场占有率 供应渠道不稳定 技术能力缺乏 缺乏销售渠道高低低高工业泵家用泵**竞争力市场吸引力重点发展 提高研发投入 保持和提高竞争优势关注开发 选择有条件产品进入 建立竞争优势世界市场划分世界市场划分北美拉丁美洲非洲西欧东欧独联体中东东南亚港澳台东亚南亚大洋洲不同市场泵产品吸引力不同市场泵产品吸引力北美洲 港澳台 东亚 西欧 东盟 中东 拉丁美洲 非洲 大洋州 南亚 独联体 东欧市场容量市场增长率竞争程度非市场风险252525282222251522191919不同市场**水泵实力不同市场**水泵实力北美洲 港澳台 东亚 西欧 东盟 中东 拉丁美洲 非洲 大洋州 南亚 独联体 东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度41631254410741644**在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户**在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户 252525282222251522191919北美洲 港澳台 东亚 西欧 东盟 中东 拉丁美洲 非洲 大洋州 南亚 独联体 东欧**竞争力吸引力高低高北美洲港澳台 东亚 大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚 低吸引力 实力 独联体 东欧西欧泵产品客户价值定位泵产品客户价值定位东南亚客户中东客户拉美客户西欧客户南亚客户购买力弱 多雨季，供水系统不发达，抽水购买力强 缺水，需要增压购买力弱 供水系统不发达，需要抽水购买力较强 用于园林购买力弱 多雨季，供水系统不发达，抽水特点价值定位性价比高质量较好的泵产品性价比高质量优良的泵产品性价比高产品多规格、多种功能、多种材料小型泵材料多样的小型泵质量高的花园泵多规格、多种功能、多种材料小型泵家用泵工业泵购买力强 特种个性化需求快速的个性化产品设计针对性强、个性化设计的全面解决多规格、多种功能、多种材料小型泵水泵业务发展三层面水泵业务发展三层面利润扩大家用泵销售区域，提高市场占有率 扩大产品线，通过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售 集中于发展中国家的家庭消费者进入小型工业泵市场 三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵立足于提高资源整合能力开展业务 重点投入技术能力建设与市场渠道建设 建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力 在工业泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力层面一 小型家用泵的扩张层面二 发展工业泵层面三 开创未来事业机会时间 (年)水泵竞争战略——建立MARQUIS泵品牌水泵竞争战略——建立MARQUIS泵品牌策略一 ：在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵品牌 策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略 null策略一：在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入 发展中国家地区，欧美产品与中国低档产品之间存在市场空间 中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够达到用户要求，产品竞争力强。 避免行业的低价竞争，提高盈利率。建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等 在国外欧美等地区成立公司，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM的形象进入国际市场。 针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质的系列水泵产品 在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点 ……策略一：建立品牌策略实施的主要风险策略一：建立品牌策略实施的主要风险风险来源主要风险以2000年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售的增长可能不足以支持品牌的投入目标市场小，品牌发展市场动力不足经营风险部分国家政局不稳，汇率波动大。 贸易商信誉较差，“放帐”的风险大 竞争对手反应欧美品牌出于保护市场的需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌； 中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌null策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略原因举措（如何实现）意大利小型家用泵世界知名，具有多年小型泵市场和产品经验 PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟 **自身市场经验不足 **产品覆盖面不广 **产品系列不全 **产品技术不成熟针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位 跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源 完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发 针对PRDROLLO产品质量，提高产品质量 对PEDROLLO进入的市场重点分析，相机进入 跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险风险来源主要风险PEDROLLO的产品线不能覆盖所有客户需求，其质量、技术水平导致其客户定位的特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户客户需求多样跟随产品竞争力弱 **产品质量水平与技术水平难以迅速达到较高水平，无法提供足以吸引用户的高性价比产品，缺乏市场竞争力 null研发营销销售服务供应充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作 建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。 追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长期发展针对不同用户泵产品功能设计能力。 招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立完整的泵研究队伍举措价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作 采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。 确保供货源规模生产成本前提下，分散货源 建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力 与供应商共同建立适当的产品库存 提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍 帮助供应商提高技术、生产、质量能力研发营销销售服务供应价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵具有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。 提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品 加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知 重点培养熟悉市场的泵产品经理研发营销销售服务供应价值链–销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面价值链–销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面举措稳定和提高老市场占有率，加速开发新市场 推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提高代理商队伍能力 加大服务和支持代理商力度 提供经销商信用，严格应收账管理 增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发营销销售服务供应价值链–服务：向终端用户提供良好的售后服务价值链–服务：向终端用户提供良好的售后服务战略举措在重点地区与经销商共建服务网点，提供产品的售后维修服务 加大经销商培训力度 建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求 定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发营销销售服务供应工具业务战略规划工具业务战略规划工具业务的使命、远景和价值定位工具业务的使命、远景和价值定位针对各地消费者的独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高的工具产品 建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定的份额，成为中国工具行业优势厂商之一向世界用户提供优质工具产品 使命远景目标价值使命工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发手工具电动工具吸引力竞争力市场规模大 增长速度放缓 盈利不高 厂商竞争激烈 供应来源广市场规模大 出口增长缓慢 盈利较高 厂商竞争激烈 供应厂家多有一销售额 无市场占有率 供应渠道不稳定 技术能力弱 缺乏稳定渠道有一定销售额 无市场占有率 供应渠道不稳定 技术能力缺乏 缺乏稳定渠道高低低高手工具电动工具**竞争力市场吸引力关注开发 选择有条件产品进入 建立竞争优势有选择发展选择手工具中盈利性强的产品或客户开展业务电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线集中开发产品类型钻类：冲击钻、电钻等 切割类：云石机、金属切割机等 研磨类：角磨、砂光机等充电类 木工切割 园林工具 刨削雕刻类 ……发展中国家有稳定销售额 市场占有率高 技术难度不大 有一定稳定渠道销售量极少 供应渠道不稳定 技术能力缺乏 分析次要开发手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套集中开发产品类型车用、机械用、建筑用等成成套工具 市场客户特点细分，价值创造机会大 市场需求大 技术难度不大 供应商众多分析不同市场工具产品吸引力不同市场工具产品吸引力北美洲 港澳台 东亚 欧盟 东盟 中东 拉丁美洲 非洲 大洋州 南亚 独联体 东欧市场容量市场增长率竞争程度盈利性252217221022251916161919不同市场**工具实力不同市场**工具实力北美洲 港澳台 东亚 欧盟 东盟 中东 拉丁美洲 非洲 大洋州 南亚 独联体 东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度4161319441644744**工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户**工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户 252217221022251916161919北美洲 港澳台 东亚 欧盟 东盟 中东 拉丁美洲 非洲 大洋州 南亚 独联体 东欧**竞争力吸引力高低高北美洲大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚 低吸引力 实力 欧盟东欧 独联体港澳台东亚工具业务发展三层面工具业务发展三层面利润集中力量在销售区域推广，提高市场占有率 加强技术开发，扩大产品线，通过市场渗透扩大工具的销售 集中于发展中国家的专业用户电动工具多产品线的市场开发 手工具市场的开发 5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场立足于提高资源整合能力开展业务 重点投入技术能力建设与市场渠道建设 建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力层面一 钻类、切割、研磨类的电动工具开发和扩张层面二 其它系列工具产品层面三 开创未来事业机会时间 (年)工具战略——重振**工具业务工具战略——重振**工具业务策略一 ：（长期）在发展中国家打造中档品质的中国专业工具品牌 策略二： （短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低品质的DIY工具null策略一 （长期）在发展中国家做中档品质的中国专业品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入 南美、东南亚地区存在相当的市场空间，中档工具产品的竞争相对少 中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。 避免行业的低价竞争，提高盈利率。部门须建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等 可在国外（德国/法国/美国）成立公司，把WAL注册成为国外品牌，通过中国出口世界各地。 针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质的系列产品 在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点 ……策略一：工具实施的主要风险策略一：工具实施的主要风险风险来源主要风险以2000年为例，美欧日三个经济体占电动工具全球份额的86%和手工具市场的绝大部分,发展中国家仅有11亿美元的市场，我们的电动工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手动工具市场容量也较小目标市场小贸易环境不稳定部分国家政局不稳，汇率波动大。 贸易商信誉较差，“放帐”的风险大 WAL商标的敏感性WALTOOLS容易引起世界零售巨头Wal mart的关注，在部分国家进行产品推广工作有困难 null策略二： （短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的DIY产品 原因举措（如何实现）欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人 进入欧美的主流渠道需要自身强大的服务能力。中小型的贸易商服务和需求不可忽视较少。 通过服务中小贸易商积累相关的市场经验及服务能力，增强与供应商的谈判能力，扩大部门未来的发展空间。 （对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力 适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程 制定翔实可行的客户拓展年度计划 加强开发新产品的投入 人员的专业培训 （对内）增强与供应商的谈判能力 建立高效、低成本的采购系统 建立严格的品管体系null如何建构高效、低成本的采购系统？ 客户的需求相应的关键能力1、产品及服务是否物有所值？ 2、交货是否及时？ 3、品种是否齐全？ 4、是否是新产品？ 1、供应商能力分析 关键部件（所有零部件）严格的成本控制 良好的采购计划和采购管理系统 供应商管理（生产、质量、库存管理） 2、产品熟悉程度 对零部件质量、性能的详细分析，通过成本及质量的不懈追求获得合适的性能 新产品规划、设计、认证的快捷 建立严格的品管体系策略二：工具实施的主要风险策略二：工具实施的主要风险风险来源主要风险区域的中小分销商，对价格的敏感高，影响部门 盈利 短期内无法获得采购的优势 盈利率低竞争激烈 面临大量个体外贸及小贸易公司的竞争 null研发营销销售服务供应充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作 建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。 追随MAKITA的系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。 针对特殊用户特点进行套装工具设计 招聘及培养高质素的研发人员举措价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力价值链—供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力举措深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作 采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。 确保供货源规模生产成本前提下，分散货源 建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力 与供应商共同建立适当的产品库存 提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍 帮助供应商提高技术、生产、质量能力研发营销销售服务供应价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品 提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美知名品牌产品 加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知 推行区域代理制度，提高代理商队伍能力 重点培养熟悉市场的电动工具产品经理研发营销销售服务供应价值链–销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道价值链–销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道举措利用水泵业务的关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户 加大服务和支持代理商力度 提供经销商信用，严格应收账管理 增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发营销销售服务供应价值链–服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务价值链–服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务战略举措加大经销商培训力度 建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求 定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发营销销售服务供应公司主营业务发展战略规划设计 业务战略规划设计 职能战略规划设计公司主营业务发展战略规划设计 业务战略规划设计 职能战略规划设计职能战略设计职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略2006年水泵营销目标评估2006年水泵营销目标评估在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力；积累了一定的市场信息；在某些市场品牌知名度比较高；公司知名度高历史资源在重点的目标市场进入知名品牌前五名品牌知名度MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右的份额，整体达到泵业4%份额市场占有率：东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场的出口增长最大重点市场情况： 考评 战略 因素水泵销售99年约为450万美元，2000年为547万美元，2001年为543万美元历年销售情况考评 历史 因素评估内容因素综合以上分析和框算，2006年水泵目标制定为4000万美元其他市场情况：拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大水泵营销目标体系水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。 根据**现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期02030405快速增长期 年递增率=77%960169730003464064000市场占有率： MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。 品牌知名度：前五名巩固期 年递增率=15%水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场非洲（10%） 400万美元中东（30%） 1200万美元东南亚（35%） 1400万美元南美洲（20%） 800万美元其它（5%） 200万美元销售目标分解（一）销售目标分解（一）东南亚： 2006年销售目标:1400万美元02030405快速增长期 年递增率=63.5%39264210501212061400中东： 2006年销售目标:1200万美元巩固期 年递增率=15.5%02030405快速增长期 年递增率=55%3755829001040061200巩固期 年递增率=15.5%销售目标分解（二）销售目标分解（二）南美： 2006年销售目标:800万美元非洲： 2006年销售目标:400万美元02030405快速增长期 年递增率=155%4611730034706400巩固期 年递增率=15.5%02030405快速增长期 年递增率=305%3715060069306800巩固期 年递增率=15.5%工具2006年营销目标评估工具2006年营销目标评估综合以上分析和框算，2006年工具销售目标制定为2000万美元电动工具目标体系电动工具目标体系2006年销售目标:2000万美元02030405年递增率=54%50078010001650062000市场占有率：以东南亚、南美电动 工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占**全部销量的七成） 品牌知名度：前十名3％目标市场约5亿电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场印尼（25%） 500万美元南方4国（30%） 600万美元其它（10%） 200万美元欧盟（30%） 600万美元泰国（5%） 100万美元电动工具销售目标分解电动工具销售目标分解印尼： 2006年销售目标:500万美元02030405年递增率=58%5015030046006500泰国： 2006年销售目标:100万美元02030405年递增率=38%4560750610020电动工具销售目标分解电动工具销售目标分解南方4国： 2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=43%10025038046006600欧盟： 2006年销售目标:600万美元02030405年递增率=38%12020035048006600产品——Marquis产品线规划产品——Marquis产品线规划产品——Marquis目标市场产品线规划产品——Marquis目标市场产品线规划产品——WAL产品线规划产品——WAL产品线规划产品——WAL产品目标市场产品线规划产品——WAL产品目标市场产品线规划渠道：**渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）渠道：**渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）**经销商二、三级终端独家代理**经销商终端多家代理经销商**办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销2002年2005年2010年前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发**水泵工具 经销商终端共用渠道**工具 经销商终端混合渠道水泵 经销商水泵工具 经销商2002年2004年2006年**工具 经销商终端水泵 经销商专用渠道现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络**经销商二、三级终端管理和引导： 1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。 2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。 3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。渠道选择：重点选择培养能与**共同成长的经销商渠道选择：重点选择培养能与**共同成长的经销商激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措： 注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。 考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。 考察其经营项目，必须与**产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。 考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。 业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。 其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。 考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。 经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价 。 考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。 考察经销商对**产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。 渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措 做好经销商的信用调查工作。 争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。 建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。 进行**产品的经销商教育，包括**的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输**文化。 制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升**的产品销量。 每年的1—4次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。 考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化**产品在市场的渗透率。 渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措 销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了**产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助**产品争取了较高的市场占有率。 利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。 经销商是否已经具有成功代理**产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。 经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。 顾客，在解决**产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。 渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措 减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段； 由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。 变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用 客户资信调查内容企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员等 付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等 财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。 公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。同时进行严格的应收账款监控同时进行严格的应收账款监控品牌战略：**采取多品牌战略品牌战略：**采取多品牌战略品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价Marquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品的消费特征，容易让消费群体所接受 品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特征推广——推广策略推广——推广策略推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期通过区域的专业杂志来提高二三级经销商分销产品的兴趣，增加产品的铺货率。同时，联合当地代理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场的终端拉动销售，不断蚕食国外知名厂商的市场份额，达成**品牌产品的目标销量，实现在发展中国家达到知名品牌的目标。推广组合——市调、广告、促销、公关推广组合——市调、广告、促销、公关广告 目标：在两年内建立与主要市场相关媒体的良好关系和业务往来 途径：2002年**主要投入专业报刊，支持代理商投入TV、报纸、广播等，了解各媒体情况；2003年以后主要市场以**为主，联合代理商进行各媒体广告投入促销 目标：形成终端促销能力，建立实效的终端推广系统 途径：2002年通过代理商对重点市场的重要售点投入单张、POP产品宣传册、产品展架和进行销售员培训；针对渠道商进货的SP活动；2003年协助主要代理商建立完整高效的终端促销体系市调 目标：在两年内建立完善的市场调查体系和市场信息数据库 途径：2002年构建市场调查体系，立足于主要市场用户与主要竞争对手产品信息，主要与代理商建立信息合作关系，结合业务员市场走访；2003年面向全部市场建立信息数据库，规范管理代理商信息渠道，同时组织专业调查公关 目标：在当地建立良好的社会关系，招揽成套工程项目。 途径：2002年通过代理商走访主要市场政府相关管理部门，建立初步关系；2003年与主要市场政府相关部门建立融洽关系和长期联系机制Marquis WAL TOOLS服务——依托当地代理商进行售后服务服务——依托当地代理商进行售后服务加强销售队伍建设加强销售队伍建设设计销售 队伍管理销售 队伍提高销售队伍的绩效销售队伍目标招聘销售代表销售队伍策略销售队伍组织结构销售队伍规模销售队伍报酬指导销售代表培训销售代表发展关系技巧谈判技巧推销术培训激励销售代表评价销售代表合理的销售队伍的培训和激励 合理的销售队伍的培训和激励 改变原先部门承包制的分配方法，按业绩的提成比例和部门的考核奖励来计算销售人员的收入，通过对（定量指标考核）销售量、毛利、平均订单数目、销售费用与费用比例、新开发客户数量等指标进行考核。（定性指标考核）客户的满意程度、对市场的了解程度、信息沟通等几个方面进行考核销售员收入=基本工资+业绩提成+部门考核奖励职能战略设计职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略**水泵供应方式采取合作制**水泵供应方式采取合作制工具产品采取与供应商合作制的采购供应方式工具产品采取与供应商合作制的采购供应方式对采购供应商进行资质认定并根据产品分类标准来筛选采购供应商对采购供应商进行资质认定并根据产品分类标准来筛选采购供应商供应厂商目标供应厂商目标2002年2003年2004年2005年2006年供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的库存以加强合作为主库存以加强合作为主职能战略设计职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略从****业务特点来看适于采取模仿创新战略从****业务特点来看适于采取模仿创新战略模仿 灵活先进的R＆D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本 灵活性加效率性 成长早期**国贸的研发战略定位——做创新的追随者**国贸的研发战略定位——做创新的追随者**国贸的研发战略定位：在未来的5年内，**以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。 水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象 工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。技术能力发展技术能力发展外形设计质量控制/产品测试（2002年）功能设计自主创新（2005年后）技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理(质量管理系统评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合 模仿创新（2003年—05年）外形设计 ……功能设计高素质研发人员 有效的激励机制保留和发展人才 招聘吸引顶尖人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料) 成本控制 稳定性**目前需要建构的研发能力**目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计从外部获得技术能力——以工厂的合作开发为主从外部获得技术能力——以工厂的合作开发为主1、项目合作，双方签订技术项目合同，由**出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归**独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、项目合作开发，就**拟开发的技术项目，由**与供应工厂双方共同投资，签订合作协议，双方派员研发，**就新产品研发向工厂提出开发要求，并承诺销售数量或投入模具等开发费用，双方签署合同执行，专利权归**所有。 3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华 能 技 术 中 心高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂新品研发技术发展方向新品研发技术发展方向水 泵家用泵系列 （小马力）其他技术关联产品工业泵系列家用泵系列 （大马力）多级离心泵 深井潜水泵 ……空压机 喷雾机 电机……MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列 花园泵其它新技术主要特点 工 具充电型电动工具 电子调速型 微机控制型 应用新材料……模仿为主产品功能 设计为主产品外形 设计为主以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能研发战略——水泵测试设备投入研发战略——水泵测试设备投入水泵技术测试机械试验电机试验水利试验重点设备： 流量测试仪 扬程测试仪 测功机 电参数测试仪 …… 费用预算：20—25万人民币研发战略——工具测试设备投入研发战略——工具测试设备投入工具技术测试结构试验电机试验耐久试验EMC（EMI）机械试验实操试验重点设备： 测功机 电参数测试仪 高压测试仪 撞击试验设备 …… 费用预算：10—15万人民币技术队伍建设技术队伍建设职能战略设计职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略**人力资源规划：管理**人力资源规划：管理熟悉国际市场特点与产品经营的经营团队参加各种培训、研讨交流，提高理论水平，获得行业经验 引进熟悉产品经营的高级助手经营者对国际市场有一定了解，对产品经营有一定认识和实践，理论与实战经验不足需求现有资源供给措施管理团队熟悉企业会计管理、财务管理投资管理人员加强对现有人员财务管理培训 引进投融资管理人员现有人员对会计管理熟悉，财务管理及投资管理知识技能欠缺财务管理熟悉人力资源管理技能，了解公司发展战略、人力资源市场状况的人力资源管理人员加强对现有人员的人力资源管理专业技能培训对公司发展状况了解，缺少人力资源管理专业技能人力资源 管理具有战略管理和企业管理理论知识与实践经验，熟悉企业经营环境和内部环境的人员加强对中层经理以上人员的管理培训对公司经营环境和内部环境了解人员较多，具备战略管理和企业管理理论知识和实践经验人员缺乏企业管理**人力资源规划--技术**人力资源规划--技术具有丰富技术开发和技术管理经验，熟悉国内技术资源高待遇招聘引进缺乏需求现有资源供给措施技术管理人员具有一定的理论知识和实际技术设计工作经验内部培养 招聘引进现有人员实际设计经验缺乏工程师熟悉检测技术，熟悉产品情况加强培训现有人员技术能力和对产品熟悉情况不足检测人员**人力资源规划—营销**人力资源规划—营销具有产品营销经验加强培训对市场有一定了解，对品牌有一定经验需求现有资源供给措施营销管理对产品市场熟悉，具有市场规划、品牌策划能力水泵产品内部培养 工具产品适当引进现有人员对市场熟悉度不够，缺乏市场规划划、品