不对称创新

本文由掌握者制作,欢迎访问 http://inhand.cn 挑战者的成功之道：不对称创新 以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实 现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发展？放眼产 业市场的演变，强弱之间的转换时时都在上演。但是，以弱胜强，究竟是无心插柳，还是源 于精心谋划？究竟是一时运气的偶然，还是成竹在胸的必然？本书会给你答案。 作 者： 吴振海 出 版：北京师范大学出版社 发布时间： 2007年 08月 02日 第 1节：前 言 连载 1：前 言 创造不对称局势和不对称创新是本书的核心思想，但是"不对称"的概念最早却是源自哈 佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。虽然颠覆性创新是该书最重 要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的"不对称动机"这个看似不起眼的概 念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。 根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会 战胜比自己强大得多的市场领先者。而以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的 极具挑战性的一个问题。对这个领域进行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。 唐太宗李世民曾经说："以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。"通过借鉴全 球产业发展史上企业的成败经验，我们可以总结出与此如出一辙的企业竞争规律。现在的市 场领导者多数也是由过去处于相对弱势地位的挑战者成长而来的，因此了解挑战者的成功经 验或失败教训，对于中国企业意义重大。 但由于国内市场经济环境建立时间较短的原因，国内对于成功企业的研究基本上停留在 个案分析阶段，具有广泛影响力的系统研究主要来自西方发达国家的专家学者。虽然后者的 研究成果严谨、系统，对于中国企业具有一定的借鉴意义，但是在适用性和研究角度上似乎 存在不足之处。 首先是适用性问题。很多国外研究的重点是企业如何从优秀走向卓越，更喜欢做锦上添 花的事情，而对平庸甚至先天存在种种不足、相对弱势的企业如何走向优秀，却研究甚少。 在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有 95%的小猎豹在出生后两个月内死去，在之后的 10 个月里又会有 70%夭折。即使像狮子这样的动物之王，90%的幼狮也活不过第一年，最终会 被公狮或其他食肉动物猎食。如何从幼狮成长为雄狮并成为狮王，显然需要不同的方法。在 弱肉强食的自然界，先天基因并不差的猛兽的命运尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场 竞争中，那些在内部资源实力或外部市场地位处于相对弱势的中国企业，如果不能掌握正确 的策略和方法，其结局可想而知。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 对成功企业研究的第二个问题是"英雄主义"色彩过于浓厚。这样的研究首先从结果上把 企业划分成"凡人"和"英雄"，然后再从"凡人"和"英雄"在行为特质方面的区别，总结为什么 有些企业能够脱颖而出。比如在《从优秀到卓越》一书中，詹姆斯·柯林斯得出一套系统的 观点，如第五级领导、先人后事、直面现实、刺猬理念、自律文化、技术加速器等。按照作 者的说法，只要遵循这一套观点并认真执行，几乎所有的公司都能改善自己的经营，甚至可 能成为卓越的公司。给人的感觉似乎是"英雄"说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，"英 雄"就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。整个过程似乎是"英雄"的独角戏。然而， 这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎 视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。对于那些已经在业界位列优秀的企 业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结 论可能就有点片面。相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的 努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。其中第二个因素有时对能否成功具 有更大的决定性作用。这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会 通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。 如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸 运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太 聪明，而是对手更愚蠢。所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正 发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手 会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。 如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。相 对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。 从上个世纪 80年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。但随着三星 一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从 1994 年的 25.8%上升到 1995 年的 51.5%，而摩托罗拉的占有率则从 52.5%跌至 42.1%。三星是如何后来居上的呢？ 美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。当时有两家美国大公司试图正面进 攻施乐公司：一家是 IBM公司，当时 IBM的规模是施乐的 20倍，但在市场上硬撑了 6年 后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的 4倍，结果却也 一样落败。打败施乐公司的不是 IBM和柯达，而是规模不及施乐公司 1/10的日本佳能。为 什么是佳能而不是 IBM和柯达把施乐掀翻马下？ 创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和品牌知名度上，和文曲星、快译通这些 知名的电子辞典厂商相比，都处于明显的劣势。但好记星到底拥有什么样的法宝，成为快速 崛起的市场新贵呢？ 索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借着创新的随身听产品，索尼公司傲视天下。 然而进入MP3时代，索尼却把市场领导地位拱手让给了苹果公司。MP3技术对于索尼公司 来说轻而易举，然而索尼却又为何失去领先地位呢？ 二战后的日本啤酒市场上，领导品牌是麒麟啤酒。然而从 1986年到 2001年，朝日啤酒 的市场份额从开始的 10%稳步上升到近 40%，夺取了市场第一的宝座。而麒麟啤酒则从 60% PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 下降到 40%以下。朝日啤酒是如何取得这样令人瞩目的业绩的呢？ 上面这些商战案例中究竟蕴含着什么样的奥秘？以小博大、以弱胜强究竟有无规律可 循？以弱胜强究竟是偶然还是必然？ 在强烈的好奇心的驱使下，我决定深入研究这个领域。为此，我首先研读了所有能够买 到的关于颠覆性创新的书籍：克里斯坦森教授的成名之作《创新的两难》，他的最新大作《远 见》，早期著作《创新与总经理》。此外，我还从以色列购买了欧盟资助的关于颠覆性创新的 研究"Disrupt It"。随着对颠覆性创新理论了解的深入，我发现克里斯坦森教授的"不对 称动机"的实际含义可能过于狭隘，颠覆性创新理论的应用范围也有一定的局限性。 在我对颠覆性创新理论进行系统的研究时，《蓝海战略》也在国内逐渐流行开来。恰好 《蓝海战略》一书的作者在其宣传网站上也对颠覆性创新和价值创新的区别做了说明。两种 理论派别之间的相互"揭短"，引起了我的浓厚兴趣。我开始思考这两者之间的区别和联系， 以及它们各自的适用性，并试图围绕着"不对称局势"建立一个理论框架，以期能对中国企业 有所帮助。 在构建"不对称局势"理论框架的过程中，除了在战略、创新和营销三个领域的广泛涉猎 以外，我也试图从军事战略思想中获得一些启发。凑巧的是，我注意到"不对称"作战思想在 美国军方战略理论的研究中也备受重视。如 1997年美国国防部在其《四年防务审查报告》 中指出："美国在常规的武器竞争中的优势促使对手使用诸如不对称的方式来攻击美国。" 美军在 1998年版的《作战纲要》中提到："美军不仅自己必须追求不对称效应，而且还必须 警惕对手利用其自身优势按不对称打击的条件来攻击美军。"在其《2020年联合构想》中， 美国军方又强调："不对称作战手段也许是美国即将面临的最严重的危险。"美国前国防部长 拉姆斯菲尔德也曾经说过："美国拥有无可匹敌的陆海空军，对潜在对手来说，试图建立与 美军竞争的军队是没有意义的。因而可能寻求进行不对称作战，其方法是找出我们的弱点， 建立能够或至少期望可以利用这些弱点的能力。"美军拥有世界上最强大的军力，却最担心 潜在对手不对称作战的威胁，由此可见"不对称"的威力绝非一般。 虽然"不对称"作为一个正式的概念源于西方，但是在研究中我也发现，无论是在军事作战上 还是在企业实践中，"不对称"思想在中国都早已有所应用。比如在军事战略思想中，毛泽东 对中国革命战争经验的总结--"你打你的，我打我的"、"你打你的原子弹，我打我的手榴弹"， 就是不对称作战思想的集中体现。在企业实践中，柳传志在上世纪 90年代中后期提出的联 想的战略制定原则--"做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司 做不了的事"，这甚至比克里斯坦森教授的研究发现还要早些。此外，在和国内一些企业家 和经理人交流的过程中，我也注意到这种"不对称"思想在他们的思考中也隐约存在。 连载 3：前 言（三） 为了验证并完善围绕"不对称局势"思想的理论假设，全面系统地总结商战中以弱胜强的 规律，除了对过去个人的实际企业经验进行反思以外，我更多的是对全球企业家的间接经验 进行系统研究。英国战略思想家利德尔·哈特说："直接经验就其本质说来是极其有限的…… 间接经验则具有较大的价值。"孙武写作《孙子兵法》，克劳塞维茨写作《战争论》，迈克尔·波 特写作《竞争战略》，如果他们都偏执于有限的直接经验，这三本大作也许永远无法面世。 孙武隐居于吴都郊外的穹窿山，一面浇园种地，一面潜心钻研兵书，通过学习古代的作战方 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 法以及作战史实，才从中总结出兵法传世之作。克劳塞维茨则先后研究了 1566～1815年间 所发生的 130多场战争，并总结了自己所经历的几次战争的经验，在此基础上写出了可与《孙 子兵法》媲美的 19世纪军事理论巅峰之作《战争论》。迈克尔·波特教授 2004年在中央电 视台《对话》栏目中则这样描述了《竞争战略》的写作过程："我差不多花了 10年的时间来 进行知识积累，写了《竞争战略》这本书。在这期间没有人打电话给我，我没有机会，只是 坐在图书馆里下工夫。我在哈佛教书当然饿不了肚子，但是也没有去找一个快速赚钱的方法， 比如去做咨询，而是对自己投资、下工夫。经过 10年的自我投资之后，我确定我得到一些 非常不同、非常有特色的东西，然后在此基础上不断地发展。"引述这些事例，我并不是想 否定直接经验的重要性，而只是想说明总结借鉴间接经验同样可以产生真正有洞察力的思 想。 著名战略大师加里·哈默尔在其《领导革命》一书中写道："绘画艺术上的每一次变革， 都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界 的方式发生了改变。"战略管理理论上的创新也是如此。本书提出的"不对称局势"思想，就 是通过观察挑战者和领先者之间的竞争互动关系，并对近百个以弱胜强的商战案例进行剖析 解读而总结形成的：不但要分析当时挑战者做了些什么，还要研究对手是否做出反应以及背 后的原因。 为了验证"不对称局势"和"不对称创新"思想的适用性，作为本书研究基础的案例材料涉 及的行业广泛，横跨日化、传媒、玩具、半导体、消费电子、互联网、金融、商业零售、家 用电器、餐饮、食品、饮料、通讯设备、办公设备、汽车、摩托车、饲料和航空等众多产业。 其中有些案例，读者可能比较熟悉，但我希望的是为读者提供一个全新的理论视角，来对这 些案例进行再观察、再思考。虽然本书主要是为中国的企业家和经理人所写，但是在案例的 选择上并没有把眼光局限在中国市场上，而是努力汲取全球的企业家和经理人在以小博大、 以弱胜强的过程中所展现的智慧。其中中国企业的案例约占 50%，其他案例则主要来自美 国、日本和韩国。案例材料一般来自国内外公开的媒体报道、案例研究、企业传记以及专家 学者的专著。其中有些案例为直接引用，有些案例则是对各方面信息进行分析研究后综合完 成。绝大多数案例材料的来源，都已在本书的参考文献中标明。在此，也向所有案例的原创 作者和相关的媒体及出版社示由衷的感谢。 第一章 挑战者的成功之道 如同《蓝海战略》的作者钱·金和勒妮·莫博涅两位教授所观察到的一样，我的研究同 样也证实没有永远卓越的企业。有的企业先是作为挑战者而成功，而后来又作为领先者而失 败，如康柏；有的企业在一个产业领域惨败而归，而在另外一个产业领域却大获成功，如苹 果。企业成败的关键在于所采取的战略行动是否正确。只有深刻认识什么是正确的战略行动， 企业的成功才可以系统地复制，才能从一个成功走向另一个成功。只有深刻把握挑战者以弱 胜强的真正规律，企业家和经理人才能在商海中游刃有余。无论是在血腥的红海，还是开拓 无人争夺的蓝海，对处于相对弱势地位的挑战者企业来说，这个正确的战略行动就是不对称 创新。不对称创新既注重利用强大对手优势中所固有的弱点，创造与其没有直接竞争的不对 称局势，同时也关注为客户创造价值。这就是挑战者以弱胜强的成功之道。除了总结规律以 外，本书还提供了一套如何实施不对称创新的战略指南，以便让不对称创新思想不仅仅停留 在概念上，而更具有可操作性。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 尽管如此，不对称局势和不对称创新作为一种全新的理念或思想，还需要在理论上和实 践中不断地修正、补充和完善。正如加里·哈默尔所说："全球的竞争不仅仅是产品对产品、 公司对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。 "我最大的愿望，就是希望本书能够提供一个全新的视角，让不对称创新成为中国企业走向 强大的制胜法宝。期待与中国的企业家和经理人共同分享未来成功的喜悦！ 连载 4：第一章 挑战者的成功之道 以弱胜强，中国企业面临的困境 以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国企业都必然面临的一个战略困境。 由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的企业多数都是某个行业的 后进入者，即属于后发型企业。有专家对发展中国家的后发型企业有这样的定义：第一，他 们是行业的迟到者。这种迟到，不是企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到 的企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，他们实力弱小，缺少资源。 这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源和资金实力方面。第三，后发型企业的首要战 略目标是实现对领先者的追赶，缩小资源和能力上的差距。 后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而领先者已经在行业 中雄霸多年，这就是多数中国企业面临的客观现实。 即使是那些在中国市场上已经取得领先地位的中国企业，从全球范围来看，他们的规模、 实力与全球的跨国公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以海尔为例，海尔从成立至今 只有二十多年的时间，但是主要跨国公司对手都有差不多几十年甚至上百年的发展历史。海 尔在全球白色家电领域已经进入四强，但在强大的对手面前，海尔集团 CEO张瑞敏仍然感 觉海尔只不过是一个刚毕业的生，而跨国公司已经是大学生、研究生的水平。 还有一些中国企业，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，为了谋求更大的发展， 寻求新的成长平台，他们需要进入其他的行业。这样的企业与那些已经占据市场主导地位企 业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、客户资源和人才资源等方面的相 对弱势。 在本书中，我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型企业，以及 进入其他行业的后进入者，统一称之为挑战者。因为这些企业最终目标就是不断提升在 行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现从弱到强的转变。 然而，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何实现对领先者的赶超，以弱敌强甚至 以弱胜强，是所有中国企业都必然面临的一个问题。 挑战者如何才能打破领先者的垄断？ 挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先？ PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？ 行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？ 以弱胜强，到底有没有方法？ 明茨伯格在其著名的《战略历程》一书中，曾对西方战略管理理论主要的十个学派进行 过详尽的研究和分析。但是在这些西方主流的战略管理学派中，没有一个战略学派专门从处 于相对弱势地位的挑战者的角度来研究战略问题。 如果抛开企业在资源能力或市场地位上的差别，以某些先进的战略管理理论来指导中国 企业的生存发展，实现以弱敌强或者以弱胜强，那么其结果往往只能是缘木求鱼。低成本、 差异化战略一般人都耳熟能详，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在差异化战 略上是否应有所区别？蓝海战略所倡导的价值创新在全球急剧升温，但是处于相对弱势的挑 战者和更为强大的领先者在价值创新上是否应有所不同？不考虑企业在资源能力或市场地 位上的差别，泛泛地谈论低成本、差异化或价值创新，这就如同在诊断时，对于婴幼儿和成 年人等不同的人群不加区分地推荐使用同样的药物，而不告诉服用剂量上的差别或者潜在的 危险。 同样，处于相对弱势地位的中国企业也无法去学习并实践一些实力雄厚的跨国公司的做 法。海尔集团的 CEO张瑞敏在谈到国际化面临的困难时曾举例说，欧洲一个知名的跨国公 司到中国来，开始就提出来可以战略性亏损 5年，结果亏损了 9年才盈利；美国的一家大型 企业在中国市场已经开拓十多年，仍然没有实现盈利。忽略实力上的差距，片面学习跨国公 司的"先进"战略实践，只能让后发的中国企业陷入更深的困境。 如果西方主流的战略管理理论不能有效地指导中国的企业以小搏大、以弱胜强，那么是 否可以从军事战略思想中获得某种有益的启示呢？ 在国内外，越来越多的专家学者、咨询顾问和企业家开始转向军事理论和军事战例来研 究企业战略，如《孙子兵法》在国内外的企业界就备受推崇。日本的"经营之神"松下幸之助， 曾公开宣称《孙子兵法》是他们成功的法宝。有"日本战略之父"之称的大前研一先生也认为， 《孙子兵法》就是"日本企业经营的教科书"。除了《孙子兵法》以外，一些中国本土的企业 家，开始研究毛泽东军事思想，以期发掘以弱胜强的战略智慧。比如联想集团的柳传志、华 为公司的任正非、万科集团的王石、巨人集团的史玉柱、娃哈哈的宗庆后和力帆集团的尹明 善等国内知名企业家，在他们的企业实践中或多或少地都有毛泽东军事思想的影子。 虽然有一些企业家凭借对军事战略思想的超凡悟性在战略制订上获得了有益的启示，但 是对于大多数企业来说，通过借鉴军事战略思想取得成功在企业实践中还缺乏可操作性，或 者仍停留在口号上，或者简单地生搬硬套。 但是纯粹将商场比作战场，又有很强的局限性。商场和战场毕竟存在着本质上的差别， 商业竞争制胜的规律和战争制胜的规律也有着天壤之别。战争是零和游戏，有人胜利就有人 失败，一方胜利的果实就是建立在另一方的失败上的。但是在企业经营上，竞争对手不是唯 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 一的障碍，企业还要克服客户接受的障碍，赢得客户的认可和满意。如果把商场当作战场， 就很容易陷入难以自拔的竞争当中，忽略企业存在的根本意义是为客户创造价值。只有为客 户创造价值，为客户所接受，为客户所信任，客户才会和企业进行价值交换，企业才能不断 发展。如果把商场真正当成战场，就可能导致连绵不断的"价格战"，最后的结果很可能就是 "杀敌一千，自损八百"。 因此，要想以小搏大、以弱胜强，简单机械地套用西方主流的战略管理理论或军事谋略 思想，是无法帮助挑战者实现这一战略意图的。 连载 5：第一章 挑战者的成功之道（二） 以弱胜强的战略是非竞争战略 竞争战略大师迈克尔·波特说："企业要想繁荣的话，重要的问题并不是你在哪个产业 竞争，关键在于你如何竞争。" 但是对于具有雄心壮志的挑战者来说，这句话应该改为：挑战者要想自身企业繁荣的话，重 要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何"不"竞争--避开和强大对手的正面竞 争。 处于相对弱势地位的挑战者为什么要规避和强大对手的正面竞争呢？ 这正是由挑战者和强大对手的资源实力差距所决定的。如果挑战者不是避实击虚，而是 以硬碰硬，那么就会被资源、能力强大得多的竞争对手所击败，这样企业就无法生存发展。 对处于相对弱势地位的挑战者来说，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于领先者、不利 于挑战者的竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的非竞争局势。 那什么是非竞争？要想真正认识非竞争的概念，我们还是先看看研究直接竞争的博弈 论。 1994 年，普林斯顿大学数学系教授约翰·纳什，凭借"纳什均衡"的博弈理论荣获诺贝 尔经济学奖。所谓博弈行为，就是具有竞争或对抗性质的行为。在这类博弈行为中，参与斗 争或竞争的各方，各自具有不同的目标或利益。参与竞争的各方，为了达到各自的目标和利 益，必须考虑其对手的各种可能的行动方案，然后选取对自己最为有利或最为合理的方案。 在国外很多大学，博弈论成了热门课程，不少商学院甚至定其为必修课。在一些全球著名的 咨询公司的战略咨询服务中，博弈论也得到很多应用。 但是博弈论有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具有互动性的，也 就是你的选择会和对手的选择相互影响。举例来说，伐木工人的决策和一个军事指挥官的决 策在本质上是不同的。伐木工人砍树的时候，他根本不需要担心木头会跳起来反击他，木头 和工人之间不存在对抗；而一个军事指挥官指挥战斗，打算消灭对手的时候，自己的每一步 行动都可能引来对手的抵抗。博弈论就是建立在竞争参与者之间的决策相互影响的基础之上 的。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 如果说竞争就是强调和对手的互动，在相同的活动上比对手做得更快更好，那么非竞争 则是避免和竞争对手形成互动的局面。 挑战者战略的核心就是要创造一种和强大对手没有互动的非竞争局势，把对手变成被动 没有反应的"木头"，把自己变成积极主动的"伐木工人"。 创造非竞争局势才是竞争的最高境界。 老子在《道德经》中说："天之道，不争而善胜。"如何做到"不争而善胜"呢？在海尔集 团内部的一次竞争力讨论会上，张瑞敏曾经给他的管理人员讲了这样一个故事。 1965 年，那时我还在上中学。有一次到中山公园去劳动，在我们喂狼的时候，出现了 一种现象：如果给狼扔一根骨头，这些狼就同时来抢这一根骨头；可是我们同时扔进去五六 根骨头，这些狼也还是挤在一起去抢其中一根。于是，我就总在思考这种现象：为什么每一 只狼不是各啃一根骨头，而总是去抢同一根，然后再抢另一根呢？ 做一只"聪明的狼"，抢夺另外一根骨头，是"不争而善胜"的一种方式，但这也往往是市 场领先者或强大对手所采用的"不争"的方式。所以，作为世界上最大的日用消费品公司之一 的宝洁公司会宣称："当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。" 但是，中国有多少企业能像宝洁这样"不争而善胜"？ 挑战者战略也是要"不争而善胜"，但是这里的"不争"含义有所不同。挑战者既要关注客 户，同时要关注竞争，还要不被强势对手所主导。挑战者的"不争"战略，是创造一种"致人 而不致于人"的积极主动的非竞争局势。挑战者的"不争"战略是让强大对手不同我争或无法 同我相争。 没有和竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在较长的时间内保 持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最大的胜利。 如果说领先者的战略是竞争战略的话，那么挑战者的战略就是非竞争战略。如果说领先 者追求的是竞争优势的话，那么挑战者追求的就是非竞争优势。处于相对弱势地位的挑战者 要想取得成功，就要在和强大对手没有竞争互动的条件下，一斧头、一斧头地把对手这棵粗 壮的大树砍倒。 连载 6：第一章 挑战者的成功之道（三） 你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有 反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误， 不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢 的错误。 温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到 刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知 不觉中死亡。 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利 用强大对手的弱点。 任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有的 弱点都是挑战者进攻的目标或利用的对象。强大对手的弱点可以分为两类：一类是其优势中 所固有的弱点，另外一类就是一般性弱点，即非"优势中固有的"。如果选择进攻的是领先者 的后一类弱点，那么挑战者实际上是在帮助领先者变得更为强大。因为当挑战者选择进攻的 是强大对手的后一类弱点时，对手就会采取措施进行纠正改进。在这种情况下，挑战者实际 上变成了对手的"陪练"，会让对方受益颇丰。 挑战者要想削弱对手、并让对手无法有效地反应，就必须充分利用领先者优势中所固有 的弱点。这种优势中所固有的弱点，是伴随着强大对手在取得现有市场领导地位的过程中所 逐渐形成的"富贵病"。 领先者对挑战者的战略行动无动于衷，是因为挑战者恰好利用了领先者的成功模式这副 "有色眼镜"的认知盲点，认识不到新游戏或新规则的意义。领先者对挑战者的战略行动置之 不理，是因为挑战者利用了领先者"趋利"的理性动机弱点，选择进攻强大对手的低优先级业 务领域，而让对手感到无关痛痒。领先者对挑战者的战略行动不愿反击，是因为挑战者利用 了对手"避害"的理性动机弱点，担心"自残"而陷于两难困境，犹豫不决以致错失良机。领先 者对挑战者的战略行动不能反击，是因为挑战者利用了领先者取得成功过程中形成的能力刚 性，在新游戏或新规则下把对手的能力优势转化成劣势。 简单地说，如果你进攻的是强大对手的优势中固有的弱点，那么你就是在把对手的优势 转化成劣势；而如果你进攻的是强大对手的其他弱点，那么你就是在帮助对手将它的劣势变 成优势。 只有利用对手优势中所固有的弱点，挑战者才能创造和对手没有互动的非竞争局势，为 自己创造更多的时间和机会，让对手无法反击。 优势中所固有的弱点才是强势对手真正的致命弱点。企业越是强大，优势地位越稳固、 越持久，弱点也就越致命。 阿基琉斯是荷马史诗中的英雄。据说在他出生后母亲为了使他能刀枪不入，便捏住他的 脚踝，把他浸入能让他刀枪不入的冥河水里，但他被母亲捏住的脚踝处却未能浸到冥河水， 这成了他的致命弱点。后来在一场战斗中，他被帕里斯射中脚踝而死。 挑战者要想以弱敌强、以弱胜强，就是要善于发现英雄阿基琉斯没有被冥河水浸泡过的 脚踝。 戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔对此有深刻的认识。他认为，所有强大的公司都有其弱 点。通过研究竞争对手的游戏规则，就能发现将其最大的长处变为缺点的机会。 要发现强势对手的致命弱点，有时候需要耐心地等待恰当的时机。所谓的优点和弱点， PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 都是相对而言的。当环境变化时，原先的优点就可能变成致命的缺点。 对于挑战者来说，要想以弱胜强，就必须利用强势对手优势中的固有弱点；当对手没有 可资利用的弱点时，就要"先为不可胜"，尽可能地保存自己。然后，耐心地等待时机，利用 一切可以利用的条件和形势的变化，借助各种变化的力量，创造各种不对称局势，最终战胜 强大的对手。 连载 7：第一章 挑战者的成功之道（四） 创造不对称局势，以弱胜强的秘密 很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采 取的策略自觉不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正 从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下 致命错误。 挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的 核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。 所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行 动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。 不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展 的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称局势的作用机制见图 1-1。 图 1-1：不对称局势的作用机制 所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称 体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者 在模式、规模、资产和能力上的根本差别。 挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称 局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。表 1-1简要概括了不对称局 势的含义和不对称性的主要来源。 表 1-1：不对称局势和不对称性的主要来源 类型 含义 不对称性的主要来源 信息不对称局势 我知道你，你不知道我 领先者在"明"处 挑战者在"暗"处 认知不对称局势 做对手不认可的事 领先者已形成的成功模式--旧的视角 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 挑战者没有成功模式的束缚--全新视角 优先级不对称局势 做对手不重视的事 相同的市场机会：领先者眼中的"鸡肋" 相同的市场机会：挑战者心中的"大餐" 意愿不对称局势 做对手不情愿的事 领先者已积累的众多资产--有产者 挑战者较少受历史资产的拖累--无产者 能力不对称局势 做对手做不了的事 领先者已培养的刚性能力--从负数开始 挑战者没有刚性能力的约束--从零开始 连载 8：第一章 挑战者的成功之道（五） 信息不对称局势 信息不对称局势，是利用"敌强我弱"和"敌大我小"的客观条件，利用强势对手在明处、 挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局 势的存在主要源于以下几方面的因素： ● 挑战者和强大对手之间"敌强我弱"和"敌大我小"这一客观条件的差别。因为挑战者 还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最 好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导 企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或 公众关注的焦点位置。 ● 由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于" 谁是主要竞争对手"的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接 威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企 业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一， 认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。 ● 挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的 注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造 假象，以避免引起对手的关注。比如，国内一家生产日化消费品的企业，策略就是刻意保持 低调，成为宝洁公司这家日化巨人的"隐形竞争者"。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品 的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的"浓厚兴趣"，这家"隐形竞争者"就竭力避 免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到"形人而我无形"。又如，美 国有家叫作 Transmeta的芯片公司，其主要对手是行业巨人 Intel公司。在公司发展的早 期，Transmeta尽量做到"形人而我无形"，总是秘密地推进公司的策略，避免引起 Intel的注 意。该公司在 1995年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过； PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 它建于 1997年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者 的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta之所以这样做，就是担心如果让 Intel 知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把 Transmeta公司扼杀 在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战 略意图的信息。在 2 000年之前，Transmeta公司与其外部合作伙伴签署了 2 000多份保密协 议，目的就是不暴露自己的行迹。 通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在"对手雷达扫描半径之外"，在资源和能力 相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。 但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困 难。在所有的 5种不对称局势中，它所能创造的"非竞争"优势也最脆弱。尤其是当企业服务 的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段 的整体战略构成的一部分。 如阿里巴巴在 2003年初进军个人网上电子商务业务领域时，该项目从一开始就处于极 其保密的状态。阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先被要求签一份保密协议，承诺在 6个月内不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上级）透露自己参与的项目。2003 年 5月 10日，淘宝网正式运营。直到 2003年 7月 7日，阿里巴巴 CEO马云才在杭州正式 宣布投资 1亿元，要把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。项目的保密工作做得如 此之好，以至于绝大多数员工直到宣布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生 快两个月了。几乎同时，淘宝网吸引了当时的市场霸主 eBay易趣的注意，马云的雄心壮志 也让淘宝过早地进入了 eBay易趣实施互联网广告封杀的"黑名单"。由于 eBay易趣和几大门 户网站签订了独家广告协议，淘宝想花钱在几大门户网站打广告都没机会。在这种情况下， 淘宝网只能另辟新径。在随后的 3年多时间里，在认知不对称局势和意愿不对称局势的共同 作用下，淘宝网才最终战胜了对手（本书第二章有专门分析）。 鉴于信息不对称局势作用的有限性，在本书中，我们将重点介绍认知不对称局势（第二 章）、优先级不对称局势（第三章）、意愿不对称局势（第四章）和能力不对称局势（第五章）。 连载 9：第一章 挑战者的成功之道（六） 认知不对称局势 认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副"有色眼镜"蕴含的认知盲 点，选择强大对手不会玩的新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不 认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。 众所周知，现有的游戏及其规则总是有利于现有市场上的领先者，他们是现有规则的受 益者。处于相对弱势的挑战者要想改变不利的市场地位，重要的途径之一就是来玩一个全新 的游戏或创建全新的游戏规则。只有在全新的游戏或游戏规则下，所有的参赛选手才有可能 站在同一起跑线上，改变挑战者和领先者之间的相对力量对比。 但是认知不对称局势最终能够达成的战略效果不仅仅如此。通过选择强大对手不会玩的 新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，挑战 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 者甚至能够在较长的时期内把强大的对手排除在游戏之外。能把强大的对手排除在游戏之 外，并不是挑战者拥有垄断性的资源或超强的实力，而是借助强大对手的成功模式这副"有 色眼镜"所蕴含的认知盲点--也即其优势中所固有的弱点，让他们认为新的游戏或新的规则 毫无意义。这样，强大对手就能够心甘情愿地被排除在游戏之外，甚至对于挑战者的战略行 动挖苦嘲讽，而不做任何反应。正因为如此，一开始弱小的阿里巴巴才有机会在 B2B 市场 上取得巨大成功。所以马云总结说："有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这 是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀 进来，否则的话机会肯定不属于我马云。" 如果挑战者要玩的游戏或创造的新游戏规则能有助于为客户创造价值，并且还能够得到 强大对手的讥讽嘲笑，那么挑战者已经迈上了成功之路。从这个角度而言，创造认知不对称 局势的最高境界，就是得到竞争对手的嘲笑挖苦。 德国大众的甲壳虫小汽车登陆美国市场的时候，因为其造型设计与众不同，而被美国底 特律的汽车厂商大加嘲弄。但让人们大跌眼镜的是，甲壳虫系列轿车自投产以来，已经连续 生产了 2 000多万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量的最高纪录。CNN在 1980年首 创的没有大牌播音员的每周 7天、每天 24小时的全球实时新闻报道，开始被竞争对手戏称 为"鸡肉面新闻"，但是从那以后 CNN 改写了"新闻"的定义，在实时电视新闻报道领域垄断 长达 15年。 这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为"玩具"，索尼的第一台小 型电视被美国厂商们鄙夷地当作"玩物"，而贝尔发明的电话则被当时美国电信行业的霸主西 部联合电报公司的老板不屑地称为"电动玩具"。 互联网浏览器之父马克·安德森曾经说过："如果你的目标是创造新的、伟大的事物， 就必须要做别人所嘲笑的事情。这是一个考验：如果没有遭到别人的嘲笑，它就可能不是一 个伟大的创意。如果每个人都点头说'对，有道理'，那么这件事情十有八九已经有人在做了。 " 沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿，在 20世纪 50年代一直是本·富兰克林零售连锁店 的特许经营加盟商。60 年代早期，萨姆·沃尔顿根据自己在美国南方地区的多年零售经验 和对零售业的研究，认为在美国南方小的农村城镇地区（5 000～25 000人）开设大型折扣 零售店有利可图。他首先把这个主意告诉了本·富兰克林零售连锁店的所有人，打算共谋大 计，却遭到拒绝。于是萨姆·沃尔顿决定自己单干。1962 年，他在美国阿肯色州罗杰斯镇 开设了第一家沃尔玛商店。在当时，美国几大零售商凯马特、西尔斯和塔吉特都认为，在美 国南方的这类小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这有违折扣零售行业的"常识"。 沃尔玛就是在这样无人竞争的市场快速发展起来的。 创造认知不对称局势的战略杠杆主要包括对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不 对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对 盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称（详见第二章）。 连载 10：第一章 挑战者的成功之道（七） 优先级不对称局势 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给 予了不同的优先顺序，从而形成了不对称局势。它是利用强大对手"趋利"的理性动机弱点， 选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，以避免过早地发生正面冲突。同时， 挑战者可以借此找到自己生存发展的空间，创造有利于生存发展的环境，积累实力、培养能 力。 强大对手"趋利"的理性动机也是其优势中所固有的弱点。正是因为挑战者和领先者在企 业规模上的差别，才导致他们对同一市场机会给予不同的优先级排序。领先者眼中的"食之 无味的鸡肋"，恰恰可能是挑战者梦寐以求的"丰盛大餐"。 UT斯达康在小灵通市场上的成功关键之一，正是其在早期抓住了强大对手所没有看上 眼的"鸡肋"--无线固话业务。诺基亚之所以能够成功进入移动通讯行业，正是其在 20 世纪 80年代抓住了北欧国家推行 NMT450移动通讯标准所创造的一个地区性市场：这个北欧国 家的地区性移动通讯市场的规模，大到足以能吸引像诺基亚、爱立信这样的北欧本土公司对 该 NMT 进行积极的投资，小到让其他跨国巨头认为这个市场没有什么吸引力。NMT 移动 通讯标准的成功，为后来 GSM数字通讯技术的诞生奠定了坚实的基础。正是在这样一个没 有巨头参与的地区性市场中，诺基亚才成功地完成了由一个传统的企业向专业化的通讯企业 的转型，并同时实现 GSM数字通讯技术能力的积累。也正是凭借这种积累和 GSM在全球 市场的普及，诺基亚才有机会战胜当时模拟移动通讯市场的领先者摩托罗拉。 挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、对其缺乏吸引力的细分市 场，所以竞争对手不会投入过多的资源。因此，挑战者就可能形成局部的资源优势，从而提 高获胜的可能。另一方面，由于挑战者选择的是市场领导者的低优先级细分市场或业务，因 此其存在不会对强势企业的市场领导地位构成威胁，这样就能与对方 "和平共处"。通过创 造优先级不对称局势，挑战者就能在早期的发展阶段，主动规避激烈的竞争，从而赢得宝贵 的生存和发展空间。 日本汽车公司在进入美国汽车市场后，在相当长的一段时间内，都把低端的小型轿车市场作 为其主要目标。由于小型轿车市场利润率不高，并且即使失去也不会威胁美国汽车制造商的 市场主导地位，所以美国厂商轻易地把这块低端小型轿车市场让给了日本人。到了 20世纪 90 年代早期和中期，美国三大汽车公司认为消费者的兴趣已经从轿车转向卡车，便忽略了 轿车市场，而把主要资源和精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车。而日本厂商则继续 在轿车市场上默默耕耘。丰田用 7年的时间研究美国的消费者，于 1989年推出凌志 LS400， 开始进攻豪华轿车市场。到 2002年，凌志汽车的销售量已经超过其他任何一款高档汽车。 利用优先级不对称局势，日本厂商成功完成了从低端市场向高端市场的突破。 创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、 区域细分市场的优先级不对称，产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称 （详见第三章）。 连载 11：第一章 挑战者的成功之道（八） 意愿不对称局势 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 前面我们已经介绍过认知不对称局势是利用强大对手的认知盲点，创造对手不明白、不 认可的全新游戏或游戏规则，从而把强大的对手甩在身后、排除在游戏之外。意愿不对称局 势也是通过创造全新的游戏或游戏规则，来形成有利于挑战者自身的非竞争局势。但不同的 是，意愿不对称局势所利用的是强大对手"避免自残"的理性动机弱点。 所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手"避害"的理性动机弱点，通过采取进攻性 的战略行动，让对手因不情愿做"自我残害"的事情而犹豫不决，让对手考虑到自身的既得利 益而陷于进退两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场 份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。 这种"避免自残"的理性动机弱点也是领先者优势中的固有弱点之一。之所以称其为"优 势中固有的弱点"，是因为强大对手避免遭受破坏的有形或无形资产，正是其走向成功过程 中所积累的各种资产，也是现有的游戏或游戏规则下构成其竞争优势的资产。 通过创造意愿不对称局势，挑战者企业可以对强大对手有效地实施打击，从而使竞争对 手没有反应或延迟反应，以至错过最佳的行动时机。 美泰公司的主力产品芭比娃娃近几年在全球市场上失利的重要原因之一，就是对手美国 MGA 公司以对手的宝贵资产--芭比娃娃的产品形象--创造了意愿不对称局势。2001 年，竞 争对手MGA公司针对 7～12岁女孩儿推出一组 Bratz流行时装娃娃，它和芭比娃娃端庄、 高贵的造型完全不同，被认为是"绝对危险、绝对野蛮和绝对另类"。Bratz 系列的娃娃着装 大胆前卫，热力四射。Bratz 娃娃上市后，由于迎合了市场趋势，获得了巨大的成功。美泰 公司应该如何应对呢？芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，给美泰公司带来了巨大的成功。如 果改变芭比的形象，可能会带来潜在的风险，因此美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出 改变。美泰前任设计师赖恩特说："保护芭比形象的企业文化已经成为美泰公司的 DNA。" 他表示，美泰公司顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。当然，这也与美泰公司曾在 Flavas 街舞娃娃上遭受过的挫折有关。美泰公司曾推出过的 Flavas 街舞娃娃，不但不幸沦为许多 玩具店的滞销商品，还被不满的家长投诉，理由是雍容华贵的芭比似乎变成了街头的妓女形 象。这逼得美泰公司最终不得不改弦更张。为了保护芭比娃娃形象这一公司重要的资产，美 泰公司直到 14 个月后，迫于竞争压力才推出 Bratz 娃娃的竞争性产品，然而这已经错过了 反击的大好时机。 又如在微处理器行业，领先者 Intel公司和挑战者 AMD公司在 64位处理器上的较量又 一次验证了意愿不对称局势的力量。Intel最早研发出了 64位计算技术，但为了保护其采用 32位计算技术的安腾处理器平台的市场份额，Intel有意没有把最新的 64位技术投入