电子商务论文

当当网商业模式及经营策略 摘要：以亚马逊为，在中国发展，当当网快速发展，，并一度在中国网上图书市场占据很大份额，低价图书备受国人青睐，但随着亚马逊收购卓越，京东，腾讯的崛起，当当后来发展却并不顺风顺水，在电子商务井喷的时代，当当网面临激烈竞争，当当从网上书城的转型是否能成功？ 关键字：B2C 当当网 发展 经营 策略 分析 1、​  1）​ 公司简介：当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，由国内著名出版机构科文公司，美国老虎基金，美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。，1999年11月开通以来，本属于一个B2C网上商店，后从最大的中文音像书城转型为综合商城。每天为成千上万的消费者提供方便、快捷的服务，给网上购物者带来极大的方便和实惠。 公司首页页面：www.dangdang.com 2）​ 公司创办时间：1999年11月。 3）​ 公司创始人：李国庆 和俞渝，二人是夫妻，联手创业 4）​ 经营业务类别: 当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万种商品。 6）​ 主要发展阶段： 1999年11月，网站进入运营。 2000年2月，当当网首次获得风险投资。 2001年7月，当当网日访问量超过50万（Unique Visitor），成为最繁忙的图书、音像店。 2003年4月，在“非典”肆虐之时，当当网坚持高速运转，满足读者对精神食粮的需求，被文化部等四家政府部门首推为“网上购物”优秀网站。 2004年2月，当当网获得第二轮风险投资，著名风险投资机构老虎基金投资当当1100万美元。 2004年7月，当当网经过慎重考虑，放弃亚马逊并购请求，坚持自主发展的道路。 2006年6月，当当网将送货上门，货到付款的服务，并承诺免费上门收取退换货的服务在全国突破180个城市 2006年7月，当当网获得第三轮风险投资，著名风险投资机构DCM、华登国际和Alto Global联合投资当当网2700万美元。 2006年7月，当当网与中国银联建立起全面战略合作伙伴关系，并联合推出“线上消费、线下刷卡”创新固网支付服务。 2009年9月，手机当当网全面升级，并推出革命性的手机购买功能，在国内B2C电子商务领域，此举尚属首例 2010年12月，当当网在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。 2012年4月，当当网推出自有家居品牌“当当优品”，一同亮相的还包括自有品牌童装“DangDangBaby”。 2012年10月，当当网80万种图书品类及30多万种百货品类将以同时入驻的方式进驻天猫，加入大平台，降低营销成本。 2、商业模式分析： 2.1提供的产品及服务： 今天，当当网提供种类繁多的商品、优惠的价格、快捷的搜索、灵活的付款方式、迅速的送货服务，通过不断提升各种网络功能，保持并扩大在全球中文书刊和音像网上零售业务上的高地位。商品分类：主要分为图书、音乐、影视、百货、店中店以及特价区商品种。涵盖中国在销顾客已经遍及国内各省、市、自治区，和香港、澳门、台湾、美国、加拿大东南亚等50多个国家地区。 2.2 目标客户分析： 1）年龄分布。当当网用户比例主要集中在25-35岁，这个年龄正是引领时尚主流，并最具消费能力的群体。另外在31岁到40岁这个年龄区域当当所占比重大大超过互联网用户的比例。 2）收入分布。当当网大约有70％以上的用户收入在3000以下，而互联网的用户收入约75％都是3000元以下。这就是当当网做为公众媒体最具吸引力之所在。 3）用户职业分布。当当网站的用户多数集中在IT、广告、商业、教育和金融业等高收入的行业中。且用户主要分布在一级城市及沿海发达城市，从沿海向内地递减。 2.3业务流程的描述： 1）当当的网上购物流程是:进入购货区→分区商品、最新商品、站内搜索→选购商品→购物车→继续购物（否）→订单确认→结算→地址选择→付款方式（POS机、货到付款、汇款，网上支付）→订单完成→订单查询②继续购物→修改购物车→订单确认→结算→地址选择→付款方式（POS机、货到付款、汇款，网上支付）→订单完成→订单查询。 2）用户收货→决定是否查收（是）→网上已结算的出示证件签名或者还没付款的签名，付款→交易完成→用户评论，回馈 注：货到付款，POS机并不是所有城市都支持，在有些城市并没有这项服务。买家在购买商品需看清楚提示。 3）售后服务流程：顾客查看订单→退换货服务→提交申请→选择退换货方式→订单审核→通过，可办理退换货(在当当配送范围可上门退换货) 2.4 所需资源列表 (1)分布3个仓储中心; (2) 大约3000家供货商，提供货物的渠道； (3)物流服务提供商，当当网配送是外包给物流服务商家； （4）有能力的员工。 2.5企业供应链的描述 网上销售的供应链结构 网上销售的供应链由供应商、销售商(物流中心)、物流配送服务商及用户等主要结点构 成。  供应商：主要由货物出版商构成，包括图书出版商，百货提供商等,并向下游的物流中心供货； 物流中心（物流中心）：物流中心上游与供应商连接,下游与提供配送服务的第三方物流服务商提供连接,物流中心按订单 出库图书,对出了物流中心的图书,后续物流环节采用外包方式。 物流配送商：对物流中心按订单出库的图书,外包给物流服务商完成配送工作 配送中心：配送中心往往由物流服务商组建,这种配 送中心规模较小,起到短暂暂存作用,配送中心与其上游的物流中心之间实现长距离的运输方式与规模化协 调,作用是集中管理同一地区需要配送的货物,实现沿不同配送线路的运输倒装与重新分拣。 从全国范围来看,当当网共有六个物流中心，每一个物流中心主要 负责一个区域市场需求的物流供应,在区域性需求因库存结构原因出现矛盾时,可通过不同物流中心之间进行订单调节。当当网在全,面对来自网上的订单,由销售管理系统根据一定条件 出发由哪一个物流中心供货。 2.6期望收益（收益模式） 1）直接销售，降低制造商(零售商)的价格，在采购价与销售价之间赚取差价；虚拟店铺出租费，产品登录费、交易手续费；此外还可以利用平台，充分利用付款和收到货物再支付的时间差产生的巨额常量资金逆行其它投资盈利；广告费，现在这一部分增长得很快。 2）当当提出了“三条腿走路”的产品策略：自卖产品、专业商家入驻和个人交易结合，全面拓展产品的丰富度和个性化。 2.7经营成本分析 2011年分析财报显示，当当网在营收额增长73%的情况下，却录得近1.3亿元的净亏损。当当网的经营成本主要有： 营收成本仓储及物流费用支出 销售费用支出 财报显示 2011年当当网季度净利润自2010年第三季度以来持续下降主要原因是日用百货业务比重增加，拉低毛利率,运营费用占比增加。 2010年第三季度，当当净利润达3271万元，后来，随着当当进入百货市场，降低了商品毛利率。当当网毛利下降有多方面的原因。一方面，因为看到了图书行业的天花板，当当积极推进了百货化战略。在起步阶段，百货产品的毛利要低于图书行业。但更重要的原因是京东横刀杀入图书行业，掀起了图书行业惨烈的价格战。当当网必须拿自己的主营业务全力阻挡京东的进攻，最终落得巨亏的下场。 当当网以卖图书起家，这就限制了它的客单价。当当网的客单价长期徘徊在80元以下，直接导致了其物流费用高企。不过随着百货化战略的推进，当当网的客单价近来略有改善。 3、经营策略分析 3.1组织架构 3.2公司发展战略 1）当当网起初目标锁定在凭借发达国家现代图书市场的运作模式和成熟的管理经验，结合当今世界上最先进的计算机和信息技术，用来推动中国图书市场“可供书面”信息事业，及“网上书店”门户建设，成为中国最大的图书资讯集成商和供应商，后来，当当决定打造网上综合商城，从网上书城转型成网上商城，并且进军C2C市场； 2）市场定位：商品种类最多、购物最方便、顾客最多、价格最多、承诺的正品和上门退换货服务的网上商城； 3)2012年末，当当网决定收缩战线，其在销售中将减少跨省，特别是对边缘地区的运输。同时，当当网将在销售区域上形成重点。在用户方面，当当网将把重点放在维护VIP和老客户。 3.3市场营销策略 1.营销竞争策略：通过智能比价系统，通过低价，再低价，与同类对手：亚马逊中国，京东商城，淘宝商城等竞争，正面进攻，敢于迎战； 2.根据用户需求：调查问卷送积分，了解客户回馈；完善后台物流，供应链管理，使货物更快到达客户手上；请第三方调研公司收集用户的购物感受；通过用户的搜索，查看商品的种类和频率做出相应推荐；经常发放礼券和折扣，购物券，吸引消费者；发邮件到老顾客邮箱推荐商品； 3.让客户满意：通过某一活动，节假日大回馈的节目吸引买家；充分利用与用户的互动游戏，助推图书热卖；通过商品的组合让利，优惠吸引购买。通过评论等共享更多的客户间的经验，能把用户从浩如烟海的书籍中解放出来，省时省力就能找到自己所爱；货到付款，无疑是令更多的消费者参与进来，因为在中国，使用网上结算和信用卡结账的还不普及；提供上门退换货服务，在包装完好，不影响二次销售情况下可免费退换货。 4、发展建议 1.近年来，随着卓越被亚马逊收购后改头换面卷土重来，随着京东强势的崛起，面对众多电商企业的发展，当当的市场份额已经下降到很小的一部分，当初进军零售市场和C2C市场的举动不见成效，2012年10月份，当当网80万种图书品类及30多万种百货品类将以同时入驻的方式进驻天猫，加入大平台，也是一战略，能够降低营销成本； 2.当当想学习凡客，进军自主服装市场，难度相当大，业内普遍不看好，凡客虽然近几年发展迅猛，但是其仍然持续烧钱，当当此举显然不妙，涉足自主服装市场风险大； 3.与国美合作，开电商界跨界合作的先河，使得电商行业降低成本，在供应链优势方面得到改善，对电商行业来说是件好事； 4.当当网应该放弃电子书市场，不论是阅读软件还是阅读终端，都不是当当强项，也许该去考虑合作，而非一味模仿亚马逊和它的kindle阅读器。 5.当当最大的优势在于图书市场，应尽全力保住这一优势，和亚马逊竞争。 6.继续与大出版建立合理的合作伙伴关系，当当网的促销书籍降价时,应与大出版商榷后再定,尽量不要影响他们的利益,避免双方发生争议，而不是继续和其他网商即使亏损也开展低价竞争， 7.不能单靠低价来吸引消费者,还应提高售后服务质量，提高供应链管理，物流速度相比京东，亚马逊中国等稍显慢，应加快物流速度， 8.当当网应该对库房的管理进行相关的改革,当当的、库存管理不当,入库特别慢，可设定一批专门的下订单人员,加快下订单的速度，用合适的薪酬，合理的绩效考核留住人才，企业的竞争也是人才的竞争。 结束语 在现代,电子商务的趋势不可扭转,当当网要想在这种残酷的竞争中生存,只有让当当网在网络平台上与合作伙伴达成联盟,即建立一套符合时代发展潮流又独特的网络利益结构,调整战略，避免陷入恶性的比价，低价竞争的漩涡，这样才能让当当网响当当。 参考文章： 《中国广播网：专家建议当当放弃研发阅读器》、《浅析当当网的供应链管理》、《当当市场营销》、《浅析当当网发展中存在的问题及解决对策》 参考书籍： 《电子商务案例》 龚炳铮 东北财经大学出版社 《电子商务案例分析》 贾征 刘晓艳 王利荣 黄龙 杨博 西安交通大学出版社