打 造 高 效 团 队

nullnull打 造 高 效 团 队余世维 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null“团队”与“群体”有什么不同？ 团队的条件是什么？此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null团队 team 条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性 监督型领导参与型领导团队型领导群体groupnull① 团队的第一个前提是“自主性”。 我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？ 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null参考作法  厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。  重申他可以自主处理的权限并记录 。  确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。  和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。  时时提醒他未能自动自发的地方 。null② 团队的第二个前提是“思考性”。 会不会对这个问题点寻求对策？ 会不会对自己的工作定期提出改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？ 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null参考作法  检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读和整理相关产业信息 。  要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见 。  模仿他人 + 改良优化 = 创新  打破一些没有必要的习惯或规定 。null③ 团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？null 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决 。 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。参考作法 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null 开会前对敏感问题应先个别沟通 。  不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 。（Delphi 技术）  经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 。  凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。参考作法 null处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作● （抗争）● （自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）● （逃避）null 有争议性的问题可以先搁置 。  就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方 。  对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。  公司决定的就是对的 。（麦当劳语）参考作法 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门Enull参考作法  强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 。  再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方 。  对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 。  积压公文的弊病非得解决不可 。null变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门 Enull 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 —— 美国管理文摘此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null参考作法  总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 。  项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null 项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈 。  项目经理应将全盘意见做成一览，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道 。此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null沟通的方向往上沟通没有胆（识） 往下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHKnull往上沟通 • 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null往下沟通 • 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会 null水平沟通 • 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 利弊 + 双赢结果 null团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。 nullnullnull共同目标 共同意识与共同责任 共同危机感 共识 —— 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。  null不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null1 2 3 4 5 6 7 8 9 低高关心工作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高低关心员工（9，9） 全方位管理（5，5） 中庸管理null团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭 （伦理）企业 （规章）学校 （纪律）社会 （秩序）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。 null激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？ null第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。 第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。 第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他 自生自灭。 null你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？ 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔“预算”吗？ ② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？ null③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？ ④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？ null⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？ ⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？ ⑦ 上级方面 —— 你想到过上司也需要被激励吗？ null激励的货币性工具—— 本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工具 ……。 null激励的非货币性工具—— 教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许……。 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com )