你是左脑管理派还是右脑营销派

你是左脑管理派还是右脑营销派？ 管理派和营销派的思维方式完全不一样。不管是管理派的，还是营销派的，你会发现他们是有冲突的，因为这两边思维方式不一样。比如说管理派一般是左脑派，原则性很强，分析性很强。比如说CEO，大多数都是语言能力很强，逻辑性很强，而且分析性很强。但是另外一方，营销派，都是右脑派，更有视觉感，更有直觉性，更有全局性。两者正好是相反的。 现在再思考一下，有些人是左撇子，有些人是右撇子。我是左派，但是我的眼睛却是用右眼看，这是医生告诉我的。有趣的是，我在行业里面认识了很多人，可以把他们称为左脑人和右脑人，但并没有哪一边比哪一边好。 大脑的两侧是不同的，有不同的工作方法。比如说左脑人，信息是按顺序吸收的，非常快速，他们非常重视细节。但是右脑人是按照平行线来吸收信息的，会错过一些细节，但是他们会看到全局。我们不可能是双脑人，每个人都是不一样，要么是左脑人，要么是右脑人。 比如说CEO做发言的时候，左脑人在讲话的时候，都是根据墙上的提示词进行发言的；而发言的时候，在讲台上走来走去的是右脑人。你们是如何发言的？是在讲台后面讲，还是在讲台上走来走去？ 两边看问题的方法有什么不一样？比如对商业问题的想法？确定性和不确定性？管理派永远知道接下来会发生什么，他们确定一个战略以后，知道后果是什么。分析性、逻辑性很强的话，就会研究局势，会了解的很清楚，对将来会发生的事情很确定。另一方面，营销派是全局性的思考，重视自己的直觉，对接下来发生什么没有那么确定。 “这是最肯定的举措。”可口可乐的CEO说的，对可口可乐进行了改良，他怎么这么肯定新的配方会成功？因为他们做了研究，请20万人做了口味测试，分析性很强。可口可乐获胜的是3：1，因为喜欢新可乐的人和喜欢旧可乐的人是3：1，这是左脑人的思维方式。但是却忽略了认知的问题，最终的结果是相反的，老的配方赢了新的配方，比例是4：1。认知比现实更重要。尝起来更好，可一旦顾客看到新的可乐标志以后，他们说换了配方了，这个不好。 “这是我曾有过的最好的主意”，这是全球最大快餐公司的CEO说的，他拥有KFC，必胜客等等，他为百事可乐做事的时候也是这样说的。他们推出了水晶可乐，这是第一个非常清澈的可乐。他非常肯定，相信这一定会赢。你觉得清澈，但是顾客觉得不好，太淡了，像水一样，淡而无味。当时觉得是清澈的，放到实际上并不是这样，清淡如水，最后清澈成为了缺点。 高管人员和创业者之间有什么区别？像通用汽车Waggoner，要保持通用业务的强大发展，按照他的想法就是不断的扩张，生产更多的汽车。而红牛的CEO就不同了，先是对产品进行了研究，人们根本不相信口感，也不相信品牌，或者说不相信标识。我以前从来没有碰到这样一场大的灾难。这就是小公司和大公司的区别。对于大公司来说，老总总是非常有逻辑性，注重分析，一家大公司绝对不会推出红牛这样的产品。但是对小企业来说，特别是创业家来说，他们就会这样做。虽然这个不会成功，但是我干了就干了。他们完全跟着自己的直觉，预料到客户的需求，最后就成功了。 这就是现实和感知之间的区别。管理者非常关注现实性的细节，竞争者的产品是什么，最后的盈利状况是什么样的，市场研究告诉我们是什么的等等。但是营销关注的是直觉，是认知。这里的关键是认知，管理者是不讲认知的。一个用左脑思考的人，也就是管理者，把大脑看作一面镜子，认为大脑不过是反映现实而已，如果现实改变了，镜子里的映像也就改变了。 但事实并非如此，要改变认知，在营销中是最为困难的工作，在很多时候几乎是不可能的。为什么？实际上，大脑就像湿的水泥一样，一旦踏上脚印就抹不掉了。存在于大脑里的认知是抹不掉的，认知越强烈，改变越困难。 在美国讲到现代汽车，人们就说那是廉价的车，但是它也不错，就是卖的便宜。有了这个认知会如何？若要推出豪华奢侈的车，这就等于在改变人们的认知，这不可能办得到的，因为在人们的认知中现代汽车就是廉价的车。认知拒绝改变。 大众以前也不过是廉价车，后来的管理者又怎么做呢？很多公司的老总也是这样做的，先做廉价的产品，等发展到一定程度，为了提高产品的档次，便开始生产昂贵的产品。听起来好像很符合逻辑思维，但是错了。从一个侧面，再扩大到另外一个侧面，慢慢的走，最后反而把自己给毁了。大众说准备要抢奔驰的市场，你相信这一点吗？大众推出了辉腾，结果全军覆灭。谁会花10万美元来买大众的车呢。 对于首席执行官来说，名字并不重要，他们在意的都是产品，他们看实际的东西。这就是管理层不理解的东西，他们不认为名字重要，他们觉得最重要的是产品，他们的想法是基于现实，而不是基于认知。管理层一直会犯同样的错误，因为他们只注重现实、事实，而不注重人们的认知。 管理派把重点放在产品上，他们只想谈新产品、旧产品、更好的产品，竞争对手没有这样的产品等等。营销派则把重点放在品牌上。1990年4月23日《财富》杂志推出了年度500强企业排行榜，第一名通用是1989年最大的公司。这是19年前，那个时候它的销售是第一名，利润是第一名，资产也是最大的——1733亿美金。 20年后，通用破产了，现在必须靠政府救助。以前是最强大的，但现在却需要被政府救助了。这是如何发生的？在管理企业的时候只靠逻辑和分析，这样的通用一直在亏损。 左脑人的做法，就是认真工作，但还是产品、产品，我听到所有的人都在讲更好的产品，更好的产品。但这样就能成功吗？ 重点还是应该放在品牌上，不管产品有多好，我们都要建立好的品牌，这样才能成功。我们要在认知上打赢，不是产品而是认知，在人们的心智里面必须要代着什么。你的公司代表什么？当消费者看到你的公司，脑子里会反应出什么？这是一个非常重要的问题，消费者对你的印象是怎么样的。比如说丰田，如果问美国人，什么是丰田？他们会说是最可靠的车。 Prius，美国人都知道是混合型车。Youth是年轻人开的车。凌志是日本的豪华车。大家相信吗？这些都是在美国的领先品牌，雪佛兰怎么样？从消费者心志什么都找不到，什么是雪佛兰？雪佛兰说我们当前的产品是全世界最好的产品，我同意，但是这并不重要。你可以有最好的产品，但还是可能会破产，就像通用现在碰到的情况那样。产品根本不重要，有了更好的产品并不等于你会赢。要赢就要靠更好的品牌。 我们看一下通用下属的品牌。凯迪拉克代表什么？别克代表什么？其实美国人是不知道别克的。GMC可能生产了很好的产品，但是他们的品牌不够好。我们是怎么知道的？我们来看汉堡王和麦当劳，研究发现汉堡王比麦当劳拥有更好的产品，消费者很喜欢汉堡王的口味，但他们却还是要去麦当劳。谁拥有更好的咖啡，消费者调查表明，麦当劳的咖啡比星巴克的做的好，但产品并不重要，在大家认知的里面还是觉得星巴克好。人们更喜欢百事可乐的口味，但仍会选择可口可乐。最好的产品并不等于会获胜。实际上是最好的品牌才能够赢，就像可口可乐，麦当劳的汉堡，星巴克的咖啡。 是什么让这些品牌变得更好？很简单，一是要成为市场中的第一，换言之就是要第一个进入消费者的心智。比如说业务和品牌，管理者创立企业，主导业务，他们考虑的是怎么来发展业务，扩大企业。但是营销人总是想，怎样才能够在品牌上大做文章？通用汽车是一个很好的企业，他们在以往十年当中销售额达到了1.8万亿美元，它拥有8个品牌。通用的这8个品牌在百强排名当中占了几个？一个都没有。汽车品牌在排名中并不多吗？不，实际上有10个国外品牌还是登上了品牌百强榜的，它们是宝马、奔驰、大众、奥迪、丰田、本田、凌志、现代、保时捷、法拉力。但就是没有通用8个品牌当中的任何一个。 管理派完全依靠逻辑推理，他们认为企业要扩大、要多元化。要做营销，一定要跳出逻辑的局限，也可以说是要违反逻辑。要创立一个品牌就要反其道而行之，换句话说，就是要聚焦。 管理派往往是眉毛胡子一把抓，营销派就抓一样——品牌。汽车的购买者要寻找什么？消费者到汽车展示厅，他们在那里到底要寻找什么样的车？一般看来，外型要好，谁愿意买难看的汽车呢。又比如说车内空间要宽敞，省油、耐开，另外也需要其他的特点，像保养成本低等等。按照逻辑推理的确是这样的，一些管理者认为就是这样。雪佛兰拥有上面所提到的所有特点，但实际上却没有胜出。为什么？因为它忽略了消费者的心智。 有的时候，消费者只是需要其中的一个特点。比如说宝马，就是耐开。拿出一项特点，把它发挥到极致，就可以吸引潜在的购买者，这就是一个很好的工具。想要面面俱到是不行的，相反关注一个重要的方面，便什么都得到了。 沃尔沃代表安全，奔驰代表声誉，丰田是可靠，保时捷代表体育赛事，还有更高级的法拉力。雪佛兰是什么？谁知道呢，非常模糊，一点都不聚焦。什么是雪佛兰？有大的，有小的，有廉价的，有昂贵的，有乘用车，有卡车，一片混乱。 过去十年，通用在广告上花了36亿美元，去年通用在美国广告做的最多，花钱也最多。可是单纯靠花钱是不管用的，它无法建立强大的品牌。我们需要的是鲜明的聚焦，把自己简单的想法、特点浓缩在一个词当中，而不是含糊其辞，要聚焦在某一个理念上。雪佛兰给人们带来什么样的理念？美国的一场革命？什么叫美国革命？意味着什么？ 凯迪拉克曾经意味着什么？就是声誉。1990年，凯迪拉克一共销售了150168辆，宝马6万多辆，奔驰7万多辆，比后两者加在一起还多。但后来凯迪拉克步步下走，做了廉价的品牌，这就是扩张品牌、延伸品牌，最后结果反而不好。2008年凌志、宝马、奔驰的销量都超过了凯迪拉克，三者加起来的销量比凯迪拉克多出4倍还多。这就是扩张品牌带来的结果，它混乱了人们对你的认知。福特代表什么？大的、小的、便宜的、昂贵的轿车或者卡车？什么都不是。Dodge又代表什么？大的、小的、便宜的、昂贵的轿车或者卡车？什么都不是。 那么多的公司，花了那么多的钱，结果完全是在自砸品牌，所以不能这样做。在我看来是毫无意义的事，很多左脑人却认为是那样的。左脑思考的管理者都是这样想的，什么都想要，再沿用一个品牌，想要面面俱到，什么都要占领，最后却什么都占领不到。 他们找了很多的理由，美国汽车制造成本太高，美国有工会，还有很多政府的管制，汽车行业要发展很不容易。但德国这方面更多，德国制造成本更高，在德国制造汽车比美国贵17%，那为什么宝马、奔驰、大众还是站住脚了呢？因为他们不是在制造汽车，而是建立品牌。 在过去十年中，哈雷机车的销售额达到了462亿美元，净利润69亿美元，净利润率为14.9%，在最具价值品牌榜上排名第73位，价值达43亿美元。哈雷代表什么？HOG（Harley Owners Group），他占据了46%的重型机车市场。日本品牌进入市场的时候，哈雷生产的是重型机车，意大利生产时尚摩托车的时候，哈雷仍然生产重型机车。 管理派要立竿见影，是短期；但是营销派更着重长远利益。品牌的建立是像火箭一飞冲天，或是飞机循序上升？两者之间存在相当的差异。 举个例子，Webvan和新鲜直送（Fresh Direct）都是网上杂货递送品牌。Webvan花了大钱在打广告上，但两年后它失败了，Webvan亏损了8亿美元。新鲜直送用了和Webvan几乎完全相同的战略，年销售额2亿美元而且是盈利的。相同的战略，为什么一家公司是亏损但另外一家却是盈利的呢？区别在哪里？Webvan贯穿8个城市，规模庞大并大打广告牌；而新鲜直送仅在1个城市提供服务，并且只着重公关活动。新品牌是缓慢建立的，哪怕做再多的广告也不可能迫使它取得成功，这就是Webvan的教训。 2002年苹果Ipods的销售额是34.5万美元，到2007年就高达5200万美元。泰诺是销售额最好的药店品牌，到1968年，泰诺的年销售量是500万美元，1975年推出了第一个消费者广告，现在泰诺的年销售额为10亿美元，是药店里面最高的。黑莓品牌花了6年时间才有100万消费者，但接下来黑莓只花了6个月便获得了它的另100万个消费者。 所有的产品、品牌都是这样的，一开始总是缓慢成长。像红牛，用了9年的时间才达到1亿美元；西南航空也花9年才能达到1亿美元；微软花了10年才达到1亿美元；沃尔玛花了14年时间才能够达到1亿美元的销售额。我们看一下个人电脑的销售额，从1975年推出，一开始也是缓慢成长的；美国的手机用户也是一样的；佳得乐用了18年才达到1亿美元的销售量。经过转折点，销售量一下上升，达到顶峰阶段，就像流感一样，开始的时候也是缓慢的。不管是什么样的图表都是这样的模式。星巴克、大众、福特都是如此。丰田汽车花了8年才达到1万销售量，又花了4年达到了10万销售量，另外再39年的时间让丰田成为了美国第一的汽车品牌。第一辆奔驰车于1954年在美国推出，这是奔驰的发展过程。 如同火箭般一飞冲天的品牌又如何呢？比如呼拉圈，在美国一投入市场几乎每个孩子都有一个，而第二年有呼拉圈就只有生产商了，产品积压卖不出去。就像火箭一样，起得快，落得也快，溜溜球、魔方都是如此。1983年推出的摇篮娃娃，在1985年的销售额高达6亿美元，但三年后Coleco却宣布破产。 产品一开始起得越块，失败的可能性就更大，这就是式火箭上升的问题。1993年成长最快的饮料，失败了，2008年只在日本有销售。2001年成长最快的饮料也是失败。1998年首次出版的行业标准杂志（Industry Standard），2000年被誉为“发行过的最好杂志”，杂志在2000年有高达7440页的广告，是出版业的历史之最，但仍然逃不过破产的命运。 这些失败的品牌原本应该怎么做呢？答案非常清楚。由于需求的迅速消失，产量减少，造成了人为的缺失，所以一定不要大规模的销售，一定要减少产量，让需求得不到满足，造成人为的紧缺，这是长期的战略，不是短期的，实际上这是一场战争。 你属于哪一派？左侧的管理派，还是右侧的营销派？逻辑分析能力主导，还是视觉感性更强？并不是在比较孰优孰劣，人的思维方式都是不一样的，关键看你是偏右脑还是偏左脑。但两者必须要合作才能建立更好的公司，必须要互相了解，互相合作，不要忽视营销人员，不要觉得他们没有分析力，没有逻辑性。实际上我们需要管理派来管理公司，只有营销派是无法管理公司的，我们需要两类人一起合作，这样就可以获得非常大的成功。