案例分析：五百万先生弃主

1 案例材料 “500万先生”弃主 王文京输了，一个温和重义、国际化意识超强的创业者，一个货真价实，高度职业化的 海外经理人，为何仍打破不了中国式分手的宿命？ 中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友软件新 近上演的。被媒体重重包围的主角，用友软件的创始人王文京在这场宫廷政变中自始至终处 于被动位置，而出局的职业经理人何经华已经成了实际利益的获得者——与常见的“棒打婚 姻”不同，他们仍能共同出席媒体发布会，彼此恭维——但这并不妨碍向来低调、保守的用 友软件向外界暴露其遭遇的困境。 在我们揭开这桩黑色喜剧的面纱之前，需要澄清的是，与中关村常见的空降兵水土不服， 或职业经理人与创始人角力的故事有所不同，用友变局的两个主角均非弄权爱好者。 自 2002 年 4 月以 500 万年薪的身价空降至用友，何经华可谓鞠躬尽瘁：未带任何亲信， 他只身进入公司，并在两年间使用友的收入翻了一倍。“今天我 70%的时间都在飞，周末回家 只是换了个衣服就又要走”。甚至其辞职的时机选择都经历过深思熟虑：用友即将制订明年的 计划，若他参与目标制订却不能参与执行，对用友影响不好。 而他的搭档、公司董事长王文京，多年来以风格沉稳严谨和重感情著称。其早期创业伙伴、 用友独立董事苏启强告诉本刊：“一般朋友和同学的聚会，不论他多忙都会去… …他不是一个 惟利是图的人。”而何经华也在离职后如此评价对方：“王总是个非常好的人，他的善良，正直， 言而有信，从一个人的品质来讲，是非常好的。” 11月 2日下午的员工大会上，何经华向用友员工做了最后一次演讲，在这一 20分钟的演 说中，何经华反复强调着一个英文单词 capability(能力)，但当看到“有的人眼眶红了，有的表 情呆滞，有的惶恐”— —事后他对外人如此回忆— —他终于也流下眼泪，动情表示：“没有人永 远可以牵着你的手，一直牵着你的手。”见者无不动容。 就在员工大会当天，非常“国际化”的，何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何向外界 公布了其离开的标准答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息”，并高调接受了王文京亲手 颁发的顾问证书。 但随后在不止一个场合，他又十分坦率的对外承认，12月中，自己将成为美国Siebel副 总裁、大中华区和东亚区总经理，且表示Siebel不仅满足其全部福利要求，甚至会将亚太区 总部从新加坡搬至上海，何只需坐镇北京即可。按照行业常规，何不可能是在离职当天找到 的新工作，据悉，Siebel与其接洽开始于今年年中。 2 不过其“老板”王文京可能对此一无所知：据接近事件核心的消息人士称，何于10月29 日星期五突然向董事会递交了辞呈，次日，他本应参加公司内部一个高层会议，但并未出现。 而王文京虽然在第一时间召开了董事会电话会议，应允了何的离开，但他仍显得颇为措手不 及：他已确定11月中旬出国考查的计划被取消，全部工作日程都被迫重新制订。 从友好分手到暗渡陈仓，是什么让分别在技术与销售领域本领不俗的这一对“中国版比 尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”分道扬镳？ “感觉不在了”，据接近何经华的人士告诉《环球企业家》，这是何经华对自己与王文 京合作关系的结论。 尽管用友各方人士均对何经华离任之事三缄其口，甚至在用友内部，也几乎无人见过两 人正面发生口角。但何经华与王文京之“道不同”是无法掩藏的：在对公司是否应当国际化、 产品应当选择高端路线还是中低端路线两个战略性问题上，两人无法达成共识。更根本的不 和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，尽管 对何以礼相待，他也从未真正实现放权，这让何经华始终在公司内外扮演着首席运营官和公 司内最高层销售员的角色。 何经华并非不想改变这一局面，但结果是，虽然谈话时总是一团和气，但总是笑容可亲 的王文京内心无比坚定，改变为难。无人能够否认王文京的勤奋好学，但他一旦打定主意就 坚持到底的性格—— 一位熟悉IT业的风险投资商因此将王比喻为“乌龟”——既成就了他 以往的胜利，也让他难以足够开明地与何经华这样工作背景与思考习惯大相径庭者达成共识。 这看似是最理想的分手：何经华的出走并未影响用友的股价，短期内他的缺席也并不会 动摇用友在国内管理软件领域的龙头地位。但真正的问题在于，职业务实且富有国际经验的 何经华试图改造的用友的问题，会随着他的离开迎刃而解吗？ 撞墙 甫一上任，何经华就被反复问及一个问题：这个习惯用英文表达的台湾人，能否做到足 够本土化？不久之后，何经华在公开场合表示: 自己已经不是本土化，而是已经用友化了。 在知情人士看来，所谓用友化，并非只是减少说英文，以及学会周末加班，其关键是， 在用友内部，王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露，虽然外界一贯认为王与何分 3 工明确，王文京主管战略和抓产品，何主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会 的分工，2年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的 跨国公司工作的何十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何 在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。 尴尬接踵而至：当何经华去外省出差，拜会当地政府官员，每每听到对方邀请把用友的 一部分研发放到当地，何经华都无以做答——作为用友总裁，他也无权决定此事。 双方分工不清晰的影响还有细节上的：用友的中高层写电子邮件向上汇报时，没有规范 的解决问题的流程，经常是同时发给王与何。何经华也感到非常困惑：要不要回邮件呢？自 己的意见和王文京意见不一致怎么办？开始他还强调发邮件的层级和管理次序，到后来一见 此类邮件就干脆不回了，让发件人直接等王文京回信。 对于王文京而言，这的确是一手难落之棋：如果充分放权，一旦离开，自己如何收回权 威？ 时间长了，何会在公司内部发出这样的牢骚：“大的合作伙伴来了谁去谈呢？扫厕所的 的日程又是谁批呢？” 得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进 入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户， 也会跟分公司的部门经理长谈，帮助解决他们的各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经 常吃一顿饭要四五个小时”。到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。 但何经华为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能 迅速阐明重点，何就让对方出去，想清楚再进来。而在开会时，他则希望管理层言无不尽。 据一高层透露，在一次总裁会上，何曾十分气愤的不点名批评：“开了一整天的会，一句话 都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言， 这些东西太低级了，你瞧不上？”这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然 众人无不服膺何的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华， 而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让 一位副总裁做会议主持，自己少讲话。 离去之前，何经华在公司对手下说：“在你们的脑子里，有两个东西永远改不掉了。第一， 4 何经华是外来的，怎么看他都长的不像用友人，再干八年还是个外边的人。第二个改不掉的 是，何经华是暂时的，这个暂时可能是两年半，也可能是五年而已。” “国际化”围城 没有人能够准确说出，何经华对与王文京合作“感觉不在了”是在哪个具体时刻，不过， 公认两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻。仿佛一个悖论：王文京寄希望于 带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。 今年2月18日的发布会上，用友软件董事长王文京、用友软件总裁何经华和用友有 限公司总裁邵凯一起，把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，以此宣告启动新三 年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成 为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。 这并非王文京的心血来潮，自从2001年定下10年进入到全球软件业前50强的目标， 他就开始反复考虑这个问题，而何经华也是因此被引入的。其结果是，王文京认定：“国际 化对用友来说不是发展的问题，而是生存的问题。” 自2003年起，他不断向员工灌输的一 个概念是：“第三次创业”。在他看来，1980年代中期兴起的第一次创业是体制的创新，民 办体制由此崛起；第二次创新，是1990年代，核心是产业化建设；现在进入第三次创业，核 心正是国际化。 但相对于如此宏大的“历史使命”，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3000多名员工， 一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，“这不是一个高科技公司的劳动生 产率。” 何经华到用友的第一周，王文京让每个部门主管带几名干部向其做三个小时的业绩报告， 以此帮助何经华迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各谈一个部门。一次，一个部门 经理迟到了一小时，一进门就道歉：“何总对不起，我搭夜车回来的，但火车晚点了。”何 经华第一个反应是：“开这么重要的会议，你怎么不坐飞机？”全场顿时鸦雀无声，包括静 静坐在旁边的王文京。 后来何才得知，在用友内有资格坐飞机出差的人并非很多。这与何十几年跨国公司经验 中不管什么级别的员工都有权坐飞机截然不同，用友还处在飞机票比员工的时间更昂贵的阶 段。 5 快口直言的何经华由是公开提问：用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱 挣完了吗？ 何经华认为比立刻走出去更重要的，是具备国际竞争力。在不止一个公开场合，何经华 都对国内企业匆忙的国际化表示否定：“设立海外办事处很容易，收购一家美国硅谷的公司 很容易。但问题是，收购完毕后你的董事会能不能给这个美国公司做业务指导，你能告诉美 国总经理他能干什么吗？你公司的董事会能不能用英文开？你有没有国际运营的能力？收购 也好，扩张也好，完全是跟你公司的战略有关系的，你要考虑的不是今天要去哪里，而是三 五年你往哪里去。这是一个战略是否需要，能力是否匹配的问题。” 而在公司内部，他也发表过更为尖锐的置疑：“今天我们关上门说实话。SAP、甲骨文一个客 户经理一年就能拿到500万美元的单子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不过六、七 千万的收入。一定要去挣美元、日元了吗？” 即使何经华本人坚持“对事不对人”的职业态度，但他如此对国际化不留情面的驳斥， 真正尴尬的人显然只有一个：王文京。由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力 和国际化同时提出，作为战略的两个层面。 一向以务实著称的王文京恐怕很难想象，何经华比他更为务实。随着用友逐渐在国内确 立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后， 面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。 何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款 属于未来的产品上。目前，NC仅占公司收入中的20%，而面向中小企业的U8系列软件则为公 司提供70%的收入。作为公司总裁，需要对负责的何经华并不希望看到公司在“大跃 进”中丧失根基：2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入 骤增。 如果说有什么事让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中国民营企业 一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭(郭新平)、小郭(郭 延生)、大吴(吴政平)、小吴(吴晓冬)、高(高少义)、李(李友)、邵(邵凯)。对于重感情的王 文京，如何安置合作多年的手下成为一个问题。 6 今年，王文京先后设立用友工程、用友金融两家公司，加上原有的用友股份和收购整合而成 的用友安易，用友系已经拥有四家业务不同的管理软件公司。单纯从业务角度看，这并不为 过，但据接近用友高层的人透露，何对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是 对某些干部的特殊照顾和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么时候收支平衡？” 在此问题上，何经华坚决反对，但无效。他曾经在董事会上对负责的秘书大喊：“你 一定要把我的话记下来！董事会可以通过同意的决议，但不是一致通过，是有反对意见的！” 创业家之障 与其将王文京与何经华组合比喻为“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”，不如将他 们比喻为亨利·福特和50年之后出现在福特公司的职业经理人——某个意义上说，他们不属 于同一时代。 不可否认，王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般，王文 京将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。因其专注，24岁开始创业的他在15年间打 造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上 前十名的常客。 让他与其他企业家有所不同的，还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事：六七年前， 用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作，但当他出去创业，成为用友的竞争对手后， 身患重病且公司倒闭。得知此事后，王亲自开车去看望对方，并留给其五万块钱。 这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气，但当公司做大，负面效应显现出来：仁 厚的王文京不愿意开除不合格的员工，甚至当公司内部出现麻烦，王“很难自己拉下脸来去 整治”。不过，公司内敢于直接对王文京的决策提出置疑者，却越来越少。 而且，虽然他会对老员工仗义相助，但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经 发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。 王本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向 ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。 7 进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用 来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王对此表示认同。 从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南4大区的第一次视察。此行除了鼓舞 士气外，何更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变，否则 就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何要求一切要拿数据说话，无论是业绩 的好坏，还是市场的推进工作，何全部要求用数据说话。 何清楚他想要什么。据知情者回忆，何在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟 大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的 “LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件，C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统 运行好，S是Support，上线后服务，E是Education，贯穿整个全过程的培训。 针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉 及产品、渠道、人才、实施、售前等方面——几乎算得上用友的完整升级。 何上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到 公司收入的90％，可谓转型成功。 “他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来， 何的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个，何经华 就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴 意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。 但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅， 实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不 久，王文京曾与何极尽坦诚的长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做 了极为通透的，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上， 何经华更是无法说服王：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。 “我认识你，也不认识你”，何经华曾如此当面评价王文京。在对王的一片褒奖之辞中， 何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个 特性却不自知”，王虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固 执己见的要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。 8 而在离职的新闻发布会上，何将自己比喻成中国男足前任教练伯拉·米卢蒂诺维奇：“米 卢负责把中国足球队带进世界杯。”这种说法多少带有无奈：如果能够给何更大的空间与更 多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短 信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？ 王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世 纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、HP、沃尔玛等告别“独 角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使它们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经常问道。 在用友内，没有人回答他。