三星半导体战略分析

I Assignment Form Course: Strategy Management Instructor: Prof. Zhang Jianqi Homework: Samsung Electronics Name: 张伟 Student ID No.: 09210515 Class: 09 PD STUDENT DECLARATION I declare that this assignment is my own work, which all sources of reference are acknowledged in full and it has not been submitted for any other course. Signature:…………………… Date:………… II 三星电子发展战略研究 摘 要 1997 年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创�公司负债达 170 多亿美元�裁员达 30%�几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻�三星集 团果断调整发展战略�从大规模 OEM 制造业务及时转向以电子、金融及服务业 为其核心业务�经营核心转向以自有品牌、数字技术为主�同时通过削减一些业 务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构�从而消除在 组织和业务流程中的重复最终获得重生�成长为引导信息时代的“数字企业”。 本文通过 PEST�五力模型分析了三星半导体发展过程中的所面对的外部环 境与挑战�运用资源基础模型和核心能力理论分析了三星半导体的内部资源和条 件�公司存在的优势和劣势�并用 SWOT 矩阵匹配除了公司未来的三层战略�提 出了三层战略执行的步骤和措施。 关键词�三星半导体�内外部环境分析�三层战略�战略分析�战略实施 III 目录 摘 要 .......................................................... II 第 1章 绪论 ....................................................... 1 1.1 研究背景 .................................................................................... 1 1.2 研究目的与意义 ........................................................................ 2 1.3 研究内容与方法 ........................................................................ 2 第 2章 文献综述 ................................................... 3 2.1 PEST理论 .................................................................................. 3 2.2 五力模型理论 ............................................................................ 4 2.3 企业核心能力理论 .................................................................... 5 2.4 大战略矩阵分析 ........................................................................ 6 2.5 SWOT模型 ................................................................................ 7 第 3章 三星电子使命、愿景和核心价值观 .............................. 9 3.1 三星电子使命 ............................................................................ 9 3.2 三星电子的愿景 ........................................................................ 9 3.3 三星电子的核心价值观 ............................................................ 9 第 4章 三星半导体外部环境分析 ..................................... 11 4.1 PEST分析 ................................................................................ 11 4.2 五力模型分析 .......................................................................... 13 4.3 本章小结 .................................................................................. 15 第 5章 三星半导体内部环境分析 ..................................... 17 5.1 资源基础模型分析 .................................................................. 17 5.2 核心能力分析 .......................................................................... 22 5.3 三星半导体优势劣势 .............................................................. 24 IV 5.4 本章小结 .................................................................................. 25 第 6章 三星半导体战略分析 ......................................... 26 6.1 大战略矩阵分析 ...................................................................... 26 6.2 SWOT 分析 .............................................................................. 26 6.3 三星电子三层战略 .................................................................. 28 6.4 本章小结 .................................................................................. 31 第 7章 三星半导体三层战略实施 ..................................... 32 参考文献 ......................................................... 35 1 第 1章 绪论 1.1 研究背景 1974 年三星电子收购 Hankook 半导体后在韩国成立了半导体业务部。公司 的早期业务主要包括开发及大规模生产 IC 和用于 LED手表、电视机、音频播放 器以及微波炉等家用电器的外围设备。1983 年三星半导体成功开发 64Kb DRAM 内存随后建立器兴半导体工业园�1984 年三星第一条记忆体生产线投产�为三 星发展成为世界领先的半导体制造商奠定了基础。 通过实施积极的扩张战略�三星从 1993 年起成功赢得并保持内存市场领导 地位�从 2003 年起 NAND Flash 市场占有率居世界第一。2001 年�公司通过扩 充系统 LSI 事业部�成立三星半导体 SoC 研究实验室�使公司的业务渗透到了 逻辑及模拟芯片开发领域。2004 年�三星的硬盘驱动器业务部与三星半导体业 务合并。 位于韩国器兴的三星电子半导体业务部�由三个主要业务部门组成�记忆体、 系统 LSI以及储存系统。公司在目前广泛用于手机、台式机�以及其他数码消耗 电子产品等领域�其芯片技术拥有众多的优势。 记忆体业务部主要和生产用于储存数字信息的集成电路。自从 1992 年 成为世界 DRAM市场的龙头企业之后�三星电子通过开发出世界第一款 64Gb NAND 芯片�一直引领着 NAND闪存的发展。同时�三星成为世界第一个在 DRAM大规模 生产中采用 40nm- 及 30nm-级技术的企业。三星公司还是世界第一家率先开 始用于安全数码存储卡�SD 卡�以及嵌入式内存系统的 20nm-级 NAND 芯片生产 的厂家�最近�三星电子又率先宣布开始进行 3-bit/cell�20nm 64Gb NAND flash 内存生产。 三星电子通过率先引入用于移动设备及游戏机的显存等差别化产品�独有的 OneDRAM™�OneNAND™ 和 Flex-OneNAND™�以及独具特色的 MCP�Multi-Chip Package多芯片封装�解决�公司销售额一直稳步增长�盈利水平大幅提升。 公司还坚持不懈地进行新内存技术的研究和开发�最近�公司在业内又率先成功 推出了第一款用于移动手持设备的采用了 PRAM技术的多芯片封装产品。 2 三星同样是固态硬盘�SSDs�开发领域的先行者。基于闪存的固态硬盘 �flash-based SSD��是一种现有硬盘驱动器的替代产品�具有极高的可靠性� 是用于储存私人或业务相关数据的高性能媒体。三星电子在 2006 年 3 月推出了 其第一款 32GB SSD�PATA�产品�紧接着�在 2007年 6月又推出了 64GB SSD� 在 2008 年 07 月推出了 128GB SATA II SSD�2010 年 06 月再次推出应用全新 Toggle-Mode DDR 技术的 512GB SSD。三星一直不断努力加大 SSD 硬盘领域的开 发力度。公司在 SSD 技术领域的飞速发展得益于公司将 NAND 闪存、固件以及用 于闪存管理的控制器技术等进行有机融合所带来的独一无二的高效率运营。 1.2 研究目的与意义 本文从三星电子的发展历程和战略发展出发�分析了三星电子的职能层�业 务层�公司层战略所面临的问�发现外部环境具备的机会与威胁�立足于公司 的优势与劣势�分析公司未来战略的性质�进而制定战略决策建议�并在战略执 行与实施方面进行探讨。 1.3 研究内容与方法 在分析三星电子战略的过程中�首先运用 PEST, 五力模型分析了三星电子 的外部环境�找到它所面临的机会与威胁�并运用 EFE矩阵进行量化分析。 接着使用资源基础模型和核心能力理论分析了三星电子的内部资源与条件� 找到三星电子的优势与劣势�并运用 IFE矩阵量化分析。 然后运用大战略矩阵分析出未来战略的性质�进而用 SWOT 模型匹配出三星 电子未来的三层战略。 最后对三层战略的实施与执行给出具体的步骤与措施。 3 第 2章 文献综述 战略管理最早由安索夫在其 1976年出版的《战略计划走向战略管理》一 书中提出�他将战略管理定义为�将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合 而形成的一系列经营管理业务。在这些活动开展的过程中�必然涉及目标确定� 实力分析�环境分析�方案选择�计划与预算�实施与监督等内容。在分析三星 电子战略管理的过程中�运用了一些常用的分析工具与理论�首先运用了 PEST, 五力模型分析了三星电子的外部环境�找到它所面临的机会与威胁。接着使用资 源基础模型和核心能力理论分析了三星电子的内部资源与条件�找到三星电子的 优势与劣势。然后运用大战略矩阵分析出未来战略的性质�进而用 SWOT 模型匹 配出三星电子未来的三层战略�下面将对本文所涉及到的理论进行说明。 2.1 PEST 理论 企业虽然是一个独立经营的实体�但无法避免与环境之间的交互作用。企业 总是受着各种环境因素的影响和制约�并在制约中寻求发展。随着外部环境发展� 企业在制定与实施战略时必须考虑各种因素�并对这些因素的发展趋势作出合理 的判断。 宏观环境又称为一般社会环境�是企业各种间接影响因素的总称�包括那些 在广阔的社会领域中影响到一个产业或企业的各种因素。宏观环境的分析可以帮 助企业明确关键环境力量及其对企业的影响�预测其发展趋势�并明确企业目前 及未来将要面临的机会和威胁。 分析宏观环境的一个重要工具是 PEST分析模型。该模型从政治法律�经济� 社会文化�技术角度分析环境变化对企业的影响。这些环境因素往往间接或直接 作用于企业�同时这些环境因素之间又相互影响。 政治环境因素是指国家政治形势�政府更替以及政府制定的方针政策�法令� 法规�政府机构的组成�办事程序和办事效率等。这些因素常常影响�制约着企 业的经营行为�尤其影响企业长期的投资行为。 经济环境因素主要是指国民经济发展的总概况�国际和国内经济形势及发展 4 趋势�具体包括国家和地方经济发展状况�速度�国民经济结构�产业结构�通 货膨胀率�市场机制的完善程度�利率水平高低等。经济环境的覆盖面非常广泛� 对企业的影响较其他环境因素更有力量。 社会文化环境是指一定时期整个社会发展的一部状况�主要包括有关的社会 结构�社会风俗和习惯�人的价值观念�宗教信仰�文化传统�人口变动趋势� 生活方式�行为规范等。对社会文化环境分析主要是了解和把握社会发展的现状 及未来的趋势。 科技环境是指社会科学技术的总概况。当今世界经济增长主要依靠科学技术 进步。科学技术的飞速发展既给一些企业提供了有利的发展机会�也给某些企业 带来了威胁。企业要在竞争中生存和发展�要对科技环境进行认真分析�研究和 掌握新技术�新工艺�新材料�保持自己的竞争优势。 2.2 五力模型理论 行业环境分析是企业制定战略时必须考虑的重要问题。行业环境因素对企业 的影响是直接的�明显的�而且宏观环境对企业的影响常常通过行业环境因素的 变化来起作用。 按照迈克尔�波特的观点�一个行业的竞争�远不止在原有竞争对手中进行� 而是存在着五种基本的竞争力量�它们是潜在进入者的威胁�现有竞争者之间的 竞争�替代品的威胁�买方讨价还价的能力以及供方讨价还价的能力。这五种要 素共同作用�决定了行业竞争和性质和程度。 潜在进入者的威胁� 除了处于迅速发展阶段的行业之外�一个行业中�任何新企业的进入都会形 成对该行业原有企业的威胁。潜在进入者是否真的会采取行动入侵到行业中来� 取决于潜在进入者对行业进入壁垒的认识。进入壁垒就是企业为进入某一个新行 业所要克服的困难�主要包括�行业内企业的规模经济性�学习或经验效应�产 品差异�资金需求�顾客的转换成本�进入分销渠道的难易程度�预期的市场增 长率�政府的政策保护和预想的报复等。 现有竞争对手间争夺的激烈程度� 行业内的企业并不都是竞争对手�通常的情况是既有竞争又有合作。行业内 5 企业的竞争程度取决于很多因素�主要竞争者的数目和力量对比�行业内企业的 数量较多而且力量比较均衡时�总会有企业为占有更大的市场份额和取得更高的 利润�打击�排斥其他企业�行业销售的增长速度�在行业销售快速增长时�即 使经营能力一般的企业也能随着销售的增长而略有发展�竞争强度就弱一些�固 定成本的高低�当一个行业固定成本较高时�企业为降低单位产品的固定成本� 势必采用增加产量的措施�结果往往导致价格下跌�产品的差异化程度�一个行 业的产品若差异度高�购买者按照其偏好和忠诚来购买�生产企业间的竞争就会 缓和�企业的战略意图�企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路�塔就会 采取倾销过剩产品的办法�退出障碍的高低�退出壁垒既有经济上的�战略上的� 也有感情上的�行业传统�在许多传统行业�由于历史原因�沉淀了各自的行业 游戏规则�企业只在游戏规则的范围内竞争。 替代品的威胁� 一个行业中的所有企业都在与生产替代品的行业竞争。识别替代品也就是寻 找那些实现本行业产品同种功能的其他产品。 买方讨价还价的能力� 买方的行业竞争手段是压低价格�要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目�并且从竞争者彼此对立的状态中获利。行业的主要购买者讨价还价能力的强 弱�取决于众多市场情况特性�包括产品的差异化程度�买方对价格的敏感程度� 买方拥有行业内企业成本信息的程度�买方行业与供应商行业的集中程度�买方 采购量的大小�买方的转换成本�购买者后向一体化的可能性。 供方讨价还价的实力� 供方讨价还价的实力对行业的影响也很大。供应商的威胁手段要么是提高供 应价格�要么是降低工业产品或服务的质量。一些条件下�供应商有较强的讨价 还价的能力�包括供应行业由几家公司控制�供应商无需与替代产品进行竞争� 对供应商来说�所供应的行业至关重要�对买主来说�供应商的产品是重要的生 产投入要素�供应商的产品是有差别的�并且转换成本高�供应商对买主行业来 说构成前向一体化的很大威胁。 2.3 企业核心能力理论 任何一个企业都是一个通过一系列的价值创造过程来满足顾客需要�同时获 6 得自身利益的系统。这些活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。这些活动都 是企业价值创造过程中不可缺少的环节�企业要进行这些活动�就必须具备相应 的能力�企业能力也分为基本能力和辅助能力两大类。 在企业能力系统中�那些发挥关键作用的�独特的能力就是企业的核心能力。 这些能力在企业价值创造过程中发挥着关键的作用 普拉哈拉德和哈默尔首先引入核心能力的概念�他们认为�一项能力要成为 核心能力�必须具有三个重要特征�用户价值�独特性�延展性。 国内学者将关于核心能力的主要理论观点归结为整合观�网络观�协调观� 组合观�知识载体观�元件-架构观�平台观�技术能力观等八大观点。 普拉哈拉德和哈默尔还指出�现代企业在三个不同的层次上展开竞争�核心 能力层�核心产品层�最终产品层。 2.4 大战略矩阵分析 是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成一种模型�在市场增长率 和企业竞争地位不同组合情况下�指导企业进行战略选择的一种指导性模型。它 是由小汤普森�A. A. Thompson. Jr.�与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据 波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵�Grand Strategy Matrix�是一种常用的制定备选战略工具。 它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中�并 加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价 数值�横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司�继续集 中经营于当前的市场�市场渗透和市场开发�和产品�产品开发�是适当的战略。 第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过 剩资源时�后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。 第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在 产业正在增长�但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争 方法为何无效�企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高 速增长产业�加强型战略�与一体化或多元化经营战略相反�通常是它们的首选 7 战略。 第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确 定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先 应大幅度地减少成本或投入�另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领 域。 第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司 有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的 现金流量�并对资金的需求有限�有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式 多元化战略。 2.5 SWOT 模型 SWOT 分析法模型�也称 TOWS 分析法�即态势分析法�20 世纪 80 年代初由 美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出�经常被用于企业战略制定、竞争对手 分析等场合。 SWOT 分析代表分析企业优势�strength�、劣势�weakness�、机会 �opportunity�和威胁�threats�。因此�SWOT分析实际上是将对企业内外部 条件各方面内容进行综合和概括�进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的 一种方法。 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展�特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快�全球信息网络的建立和消费需求的多样化�企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此�环 境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类�一类表示环境威胁�另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战�如果不采取果断的战略行 为�这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富 有吸引力的领域�在这一领域中�该公司将拥有竞争优势。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和 服务时�如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力�那么�我们就认为这个 企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说�所谓竞争优势是指一个企业超 8 越其竞争对手的能力�这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何 优越的东西�它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风 格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业 比其竞争对手有较强的综合优势�但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有 意义�因为只有这样�才可以扬长避短�或者以实击虚。 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上�将企业与竞争对手做详 细的对比。如产品是否新颖�制造工艺是否复杂�销售渠道是否畅通�以及价格 是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业 应具备的关键成功要素�那么�该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出 的是�衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势�只能站在现有潜在用户角度上� 而不是站在企业的角度。 在完成环境因素分析和 SWOT矩阵的构造后�便可以制定出相应的行动计划。 制定计划的基本思路是�发挥优势因素�克服弱点因素�利用机会因素�化解威 胁因素�考虑过去�立足当前�着眼未来。运用系统分析的综合分析方法�将排 列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合�得出一系列公司未来发展的可 选择对策。 组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势— 威胁组合这 4个组进行分析�或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会�或 者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁�或者是创造条件抓住机会降低劣 势。而劣势—威胁组合是最不利的�任何组织都要尽量避免。 与很多其他的战略模型一样�SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了�带有时代 的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量�现在的企业可能更强调组织流 程。例如以前的电动打字机被印表机取代�该怎么转型�是应该做印表机还是其 他与机电有关的产品�从 SWOT 分析来看�电动打字机厂商优势在机电�但是发 展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展�死得很惨�有的朝剃须刀 生产发展很成功。这就要看�你要的是以机会为主的成长策略�还是要以能力为 主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性�企业是可以通过寻找 新的资源来创造企业所需要的优势�从而达到过去无法达成的战略目标。 9 第 3章 三星电子使命、愿景和核心价值观 3.1 三星电子使命 三星电子定义的使命是成为最好的“Digital Company”。 三星电子希望通过开发引导产业潮流的科技产品和服务�运用最有效的管理和制 造流程�强化组织竞争力并不断努力成为全球科技领导者和值得信赖的企业。 3.2 三星电子的愿景 三星电子将自己的愿景定义为领导数字融合潮流。 三星相信通过不断的技术创新�找到面对明天的挑战过程中所需的解决方案�保 证公司业务不断发展�通过开拓数字化经济�创造新的市场�丰富人类的生活� 使三星成为一个值得信赖的市场领导者。 3.3 三星电子的核心价值观 三星电子的经营理念是以人才和技术为基础�创造出最高品质的产品和服务�为 人类社会的发展做出贡献。 由此衍生出三星电子的核心价值观� � 尊重人才 三星电子以人才为本�秉承人才是公司的全部的哲学。努力为员工提供尽 可能多的机会�让他们充分施展自己的才华。 � 追求卓越 三星希望尽我们最大的努力�力争通过不屈不饶追求卓越的激情�以及坚 决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺�在我们所从事的每一个方面 做到最好。 � 主导变革 在现今这个快速发展的全球经济环境下�变革是永恒的�没有不断的创新� 企业就无法继续生存。如同我们在过去 70 年时间里所做的那样�我们着 眼于未来�积极预测市场需求和需要�这样�我们就可以使我们的企业走 向长期的成功和繁荣。 � 正当经营 三星电子认为以符合伦理道德的方式经营是事业的基础�我们在任何方面 都会保证遵循保证公平、尊敬所有的股东�以及完全透明的道德规范。 � 共同繁荣 在三星的理念里�一个企业�如果不能为其他人带来繁荣和机会�那么这 个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方 10 面所应承担的全部责任�追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同 繁荣。 图 3-1 三星核心价值观 11 第 4章 三星半导体外部环境分析 过去 14 年间�三星从一家廉价电视制造商成长为全球顶级的消费电子公司 和半导体巨头�在液晶面板、电脑内存等八个领域占据着全球市场的头把交椅。 凭借灵活多变与强大的执行力�这家公司保持着高速增长的神话。 半导体自发明至今经过 60 几年的发展�已渗透到跟我们生活息息相关的各 种产品中�无论电脑�通讯产品�电子产品都缺它不可。而半导体行业具有投资 金额庞大�技术一日千里�知识密集�产品周期短及具备规模经济的产业特性� 使得本行业呈现市场变化迅速�竞争激烈的特点。特别值得一体的是摩尔定律� 半导体行业遵循芯片的晶体管数目�约每 18 个月增加一倍�性能提升一倍�成 本降低 25�左右。 全球半导体以往的历史表现出较强的周期性�典型的一个周期是四年�最近 的一个上升周期从 2002 年开始�到 2004 年达到顶峰�2005 年增长出现回落� 市场整体增长速度放缓�根据 Gartner数据的分析�全球半导体在 2006至 2011 年间行业呈现稳健的发展态势。 2010 年全球半导体市场全年总销售额达 2,983 亿美元�较 2009 年成长 31.8%�2010 年全年度美国半导体市场总销售值达 537 亿美元�较 2009 年成长 39.3%�日本半导体市场销售值达 466亿美元�较 2009年成长 21.6%�欧洲半导 体市场销售值达 381 亿美元�较 2009 年成长 27.4%�亚洲区半导体市场销售值 达 1,600亿美元�较 2009年成长 33.8%。 下面我们通过 PEST模型来分析一下三星半导体所面对的外部环境。 4.1 PEST 分析 政治环境 早期的全球半导体市场几乎完全由美国厂商控制�直到日本厂商加入为止。 日本厂商不仅打破了美国厂商的垄断地位�甚至逐渐在世界市场上对美国形成压 力。自 1975 年开始�美国就不断丧失在半导体和半导体制造设备的国际市场给 日本。1985 年�美国防部研究发现半导体产业发展趋势�对国家技术领导权和 国防能力有不利的冲击�政府必需对次问题采取行动�推动成立半导体制造技术 12 产业联盟。联邦成立半导体制造技术产业联盟咨询委员会�由 12 位成员组成� 来自国防部�能源部�国家科学基金会�商业部和联邦研发实验室�其余 7位由 总统指定来自半导体相关产业。美国对半导体产业的扶持巨大�给予了国家战略 产业的定位。 日本半导体产业发展由美国技术转移开始�面对技术落后局面�日本政府给 予了积极的推动政策�1971 年通过了“特定电子工业及特定机械工业振兴临时 措施法”�使日本很快赶上了美国的步伐。在日本政府的大力主导下�日本半导 体产业蓬勃发展�在 1988年成为全球最大半导体生产国。 韩国厂商早期也靠政府支持开发新的生产技术�但后来则靠企业自身的研发 来推动进一步的发展。韩国政府对于研发相关支出也有租税上的优惠�如企业因 研发而购置的机器设备费用�可享受 5�的投资抵减�如所购的机器设备为韩国 制造�则投资抵减的比例可提升至 10�。 经济环境 半导体行业受宏观经济周期影响比较明显�在金融危机发生的 2008 年�半 导体行业在美洲的销售额下降了 19.5%�而在欧洲则减少了 13.9%�亚太地区也 至少下降了 6.2个百分点�为 2001年以来的最低点。 随着 2009 年各国政府对经济的强力干预�特别是中国政府的 4 万亿投资� 拉动经济发展�提升相关电子�半导体产业的反弹。2010 年全球半导体市场全 年总销售额较 2009年成长 31.8%�2010年全年度美国半导体市场总销售值达 537 亿美元�较 2009 年成长 39.3%�日本半导体市场销售值达 466 亿美元�较 2009 年成长 21.6%�欧洲半导体市场销售值达 381 亿美元�较 2009 年成长 27.4%� 亚洲区半导体市场销售值达 1,600亿美元�较 2009年成长 33.8%。 半导体市场反弹的主要原因是亚洲特别是中国对电子产品需求的快速增长� 从 PC, 移动通讯产品�娱乐设施到汽车�家电的爆发式增长�对半导体芯片� CPU,内存等的需求急剧扩大�导致虽然半导体成本和价格有较大降低�但销售额 依然增加了 31.8�。 社会环境 计算机网络近年来获得了飞速的发展。20年前�在中国很少有人接触过网络。 现在�计算机通信网络以及 Internet 已成为我们社会结构的一个基本组成部 13 分。网络被应用于工商业的各个方面�包括电子银行、电子商务、现代化的企业 管理、信息服务业等都以计算机网络系统为基础�这对半导体产业的发展奠定了 稳固的发展基础。 技术 韩国半导体发展以内存为主�韩国三星公司与 Hyundai研究开发的动态随机 存取内存�成功的在国外取得了市场�并不断的扩大调整投资计划�闪存的技术 已经成为韩国攻占全球市场的有利武器。 在非内存方面�韩国技术能力较弱�可以说完全缺乏自主性的微处理器技术。 和内存的技术相比�内存技术已经和世界同步�但微处理器和大规模 LSI逻辑组 件的技术至少落后美、日一代以上。 下面用五力模型来对半导体内存行业进行分析�研究三星所面对的竞争环境。 4.2 五力模型分析 行业中现有企业的竞争 金融风暴后�由韩国政府主导�促成现代和 LG 的合并�合并后的现代�LG 和三星成为全世界 DRAM最大的两个生产商。 DRAM 内存市场属于垄断竞争的市场格局�前 5 大内存厂商占据了超过 90� 以上的市场份额。三星在 2010 年全球 DRAM 市场中占据市场份额第一�高达 40.7��其主要竞争对手海力士 Hyrix占据 20.9��尔必达 Elpida占有 16.1�� 美光 Micro拥有 10.5��其他众多的厂商分享剩余的 10�。 三星在内存行业面临的竞争可谓激烈�稍有不慎�市场份额便会被其他厂商 占据�需要持续不断的大规模资金�市场�人才投入才能保住市场地位。 潜在进入者 半导体内存行业属于资本�人才密集型产业�投入巨大�成本回收期长�具 有明显的规模经济效应。产品的技术领先�成本控制是新进入者能否在市场立足 的重要因素。 因为所需的固定资产投入高昂�资本专用性很高�对新进入者的资本实力需 求非常高。平均一个内存芯片厂需要投资 50 亿美元以上�门槛非常之高�而且 企业的转移成本也非常之高。 14 替代品 内存行业的专用性很强�需要遵循同样的行业产品才能使用�无法相互间替 代使用�这也就决定了内存产品的替代品很低。 买方 内存应用的范围很广�主要应用在电脑�笔记本�消费电子产品上�买方为 电脑厂商�消费电子产品制造商和普通消费者�需求很大�更新换代频繁�要求 企业生产出速度更快�质量更稳定可靠的产品�从而吸引消费人群。 买方众多而分散�无法影响产品定价�内存厂商对价格具有绝对的控制权。 供应商 半导体内存行业的供应商主要是晶圆厂�提供制造内存所需的晶圆。供应商 与半导体芯片制造商拥有稳定的长期合作关系�而且供应商数量众多而分散�不 会受供应商对原材料控制的影响。 图 4-1 三星半导体五力模型分析 潜在进入者� 进入门槛高�难度大 供应商是晶圆厂� 数量众多而分散 买方众多而分散� 内存厂商对价格 有控制权 内存专用性很强�无 替代品 产业内竞争强度大� 竞争对手多而强 15 4.3 本章小结 通过上述三星电子所面临的外部环境分析和行业竞争环境分析�我们可以得 到三星电子所面临的机遇与威胁。 机遇� 内存技术领先�成本较低 全球自由贸易的便利 市场环境对内存需求旺盛 政策与环境有利于内存行业发展 威胁� 激烈的行业竞争 产品价格变化非常大 技术更新的速度快 产品需求的变化快 需要持续的大量投资�资金成本压力大 根据三星电子的环境分析�建立 EFE矩阵如下� 关键外部因素 Weights Rating Weighted score 机会 内存技术领先�成本较低 0.15 4 0.6 全球自由贸易的便利 0.1 3 0.3 市场环境对内存需求旺盛 0.2 3 0.6 政策与环境有利于内存行业发展 0.15 3 0.45 威胁 激烈的行业竞争 0.1 4 0.4 产品价格变化非常大 0.1 4 0.4 技术更新的速度快 0.1 4 0.4 产品需求的变化快 0.05 3 0.15 16 需要持续的大量投资�资金成本压力大 0.05 4 0.2 Total 1 3.5 EFE 矩阵的总评分为 3.5�远高于 2.5 平均水平�说明三星电子的现状能够很好 的对外部机会和威胁做出反应�通过有效的方式利用机会和避开不利的威胁。 17 第 5章 三星半导体内部环境分析 理查德•鲁梅尔特通过调查研究发现�“企业超额利润的来源最主要的不是外 在的市场结构特征�而是企业内部资源禀赋的差异”。比如西南航空�在 20世纪 90 年代初全行业亏损的情况下�依然保持着利润的持续增长。其原因就在于企 业内部资源与能力的差异。 下面利用资源基础模型和核心能力理论来分析三星电子的内部资源与能力。 5.1 资源基础模型分析 科利斯和蒙哥马利提出了从基于资源的角度看待公司�认为任何一家企业组 织都是资源与能力的独特组合�这些资源和能力是组织战略的基础�也是利润的 重要来源�他们将企业外部环境和内部资源基础做了很好的融合。根据这个模型� 公司不同时期表现的差异是由他们独特的资源和能力的组合所引起的�并非行业 的结构特征所致。 下面从从企业的资源�能力�竞争优势�有吸引力的行业�战略设计和战略 实施�超额利润几方面来分析三星电子内部资源实力。 5.1.1 资源 三星电子从事消费性电子、半导体制造等业务�为三星集团的旗舰子公司� 同时也是全世界最大的电子工业公司之一�韩国最大的企业�拥有全世界最大的 DRAM生产线和工厂。 2010 年�三星电子市值达到 1200 亿美元�超越英特尔成为全球最大的半导 体生产商。三星电子在全世界 58个国家拥有 20多万名员工�生产销售 DRAM, NAND FLASH�硬盘�LCD,移动电话�相机�打印机�家电等�拥有 21个产品线�在市 场上最多市场占有率第一的供货商。 无形资产方面�韩国去年在美国注册的 8782项专利中�有 3611项是三星电 子申请的�所占比率为 40�。三星电子品牌价值从 1999年的 31亿美元�到 2010 年的 176亿美元�10年间上升了 5倍多。 5.1.2 能力 三星半导体的奇迹得益于它超乎寻常的远见�孤注一掷的魄力�有效的组织 架构�完善的研发体系�有效的人力资源政策�应对市场的变化能力。 三星进入半导体行业的时间并不长�为了掌握更核心的技术�1974年 12月� 三星收购了韩国半导体公司 50�的股份以切入该产业�但由于技术落后�核心 部件仍要从日本进口。1975 年 9 月开发出 WatchChip�并于 1976 年开发出韩国 国内最早的电子管。第二年 12月�三星集团收购了韩国半导体公司剩余的 50� 18 的股份�同时还收购了当时在韩国半导体行业处于领先地位的外国企业仙童公 司�获得了有关技术。 之后 20 年�靠并购与自主研发�三星迅速成为了全球领先的半导体生产厂 商。在技术发展过程中�三星的技术整合能力起到了重要作用。同时�其坚持独 立自主的战略�在管理控制权、技术学习、市场战略和投资等方面保持着鲜明的 个性。 三星半导体在 DRAM 和 NAND FLASH 市场均拿下市场份额第一的宝座�DRAM 市场占有率为 32��NAND FLASH市场占有率为 40� 5.1.3 竞争优势 三星半导体通过并购与自主研发�迅速成为了全球领先的半导体生产厂商。 在这个过程中�三星半导体的组织架构�人力资源政策�先进的设计制造技术成 为三星半导体快速发展�超越竞争对手的优势所在。 三星公司一向以为客户提供高品质�高技术含量的电子产品为宗旨�并且其 产品与低价格�低品质的其他电子产品有着明显的区分�其雄厚的技术研发团队 与完善的研发流程�使三星的产品差异化的竞争优势得以实现。 另外�三星电子以明确的战略目标�清晰的品牌定位�给品牌赋予“数字技 术的领先者、高价值和时尚”等新元素�改变品牌在消费者心目中的印象。为了 实现这个目标�三星加大了数字技术方面的研发投入�推出设计时尚、功能先进 的产品�进入更加高档的销售渠道�赞助奥运会以提升品牌的知名度。 在实施三星战略目标的过程中�三星电子的文化提供了企业前进坚实的土 壤�也是三星电子取得超越竞争对手的法宝之一。三星电子将明确的经营理念融 入到每个员工的头脑和行为准则中。重质经营�质量是三星的生命�三星致力于 提高产品质量�人力资源质量和经营质量。三星的六大价值观始终成为企业经营 的准则�重视人才�基于健全的危机意识的自我创新�强调责任的自主经营�合 理思考与合理行动�廉洁健康的工作作风�坚持一个方向�实现团队合作。 5.1.4 有吸引力的行业 1969年�三星电子公司成立。公司 CEO李秉喆认为�这一时期在技术�劳动 力�附加价值�出口展望等方面看来�在当时的经济形势下�电子工业是最适合 19 于韩国国情的产业。从后来的发展来看�是非常正确的。 随着半导体的发明�电子产品在各个行业的运用越来越广阔�取代了以前笨 重而昂贵的机械产品�换之以轻便多功能而便宜的电子原件。而三星电子非常敏 锐的在半导体发展的初期便看到了这个趋势�1974年 12月�三星收购了韩国半 导体公司 50�的股份以切入该产业�并通过靠并购与自主研发�三星迅速成为 了全球领先的半导体生产厂商。而且迅速扩展到液晶显示屏�微处理器�通信产 品�相机�硬盘�打印机�家电等领域�发展迅速�成为全球最大电子厂商。三 星电子有近 20种产品在全球市场占有率排名第一�居全球企业之首。 5.1.5 战略设计和战略实施 1998年�刚刚经历亚洲金融危机的三星电子负债 170多亿美元�面临破产的 威胁。然而到 2004年�三星电子却实现 552亿美元的销售额�利润 103亿美元� 2010年全年营业额 1,388.6亿美元�净利 145.03亿美元。三星不仅成为韩国品 牌的精神领袖�而且也成为世界电子行业的奇迹。三星电子的成功与它明确的战 略定位�完善的战略设计与实施有着密切的关系。 全新的品牌战略及清晰的品牌定位。三星公司总裁李健熙看到了数字化浪潮 的到来�提出了“新经营运动”�重组了企业的产业结构�制定了新的品牌发展 战略。三星的品牌战略明确指出�砍掉其他品牌只保留“三星”品牌�把三星打 造成创新�高品质和时尚的代名词。 任何正确的战略都要靠人执行�当年为了进军 VLSI�三星于 1982 年成立了 一个特别任务小组。经过 6个月的艰苦工作�三星在韩国的特别任务小组成功地 制造出性能良好的样品。 自那以后�对于三星电子公司来说�特别任务小组�TaskForceTeam�简称 TFT�成为新产品开发的核心。TFT 对新产品的开发承担全部责任�从研究开发 到批量生产。TFT的成员首先是加工工程师�其次是设计师、制造工程师�最后 是专职生产员工。制造工程师的加入具有特殊意义�因为他们能平行地开发和设 计批量生产技术�这样来自于研究开发的技术转移就会更加顺畅。一旦技术上的 可行性得到证实�TFT便进入生产工厂�同职工一起工作。在这个时候�另外一 个拥有更多成员的 TFT也随之成立�以获得制造技术�为新产品的批量生产打下 基础。 20 据悉�三星有许多长期和短期的 TFT�特别是在技术开发的早期阶段�这种 组织方式尤为普遍。这是技术后进企业采用的一种集体技术学习和创新模式。TFT 方法在三星业已成为一种非常有效的模式�特别是它架起了研究开发和生产之间 联系的桥梁�使公司技术竞争力得以巩固和发展。 除此之外�为加速新产品的开发�三星电子还采取了并行开发系统。比如� 同时运转几个新产品开发小组。其目的在于适应迅速变化的技术和市场的挑战并 尽快赶上技术领先企业。这种方法的基本战略是适时地错开特别任务小组的资 源�如一个小组处于技术框架设计阶段�另一个小组则正处于开发加工技术阶段� 而剩下的一个则可能处于改进生产技能阶段。 据介绍�三星的研究开发机构在实施企业的创新目标时采用了灵活的策略。 在三星内部�研究开发的概念也正在发生变化。最初�研究开发的内容是开发新 产品和批量生产技术�研究开发部门与生产部门之间的区别不明显。其后�研究 开发的重心逐步转移到基础研究�公司开始重视企业内部的开发活动。然而�最 近的研究开发活动则更加重视面向产品。几乎所有的主要技术都是由新产品开发 小组开发出来�然后转移到批量生产小组的。 三星在半导体领域如此快速地掌握技术�主要是在技术发展的不同阶段实行 了不同的技术导入方式�即技术购买、战略技术联盟和并购�和创新战略�有效 地实现了技术升级。 5.1.6 利润 21 图 5-1 世界半导体公司市场份额比较 2004年�三星电子实现了 552亿美元的销售额�利润 103亿美元�2005年以 719 亿美元的销售额位居全球第 39 位�同时�三星品牌价值从 2000 年的 52 亿美元 �43位��2001年的 64亿美元�42位��2002 年的 83亿美元�34位��一直到 2010年的 176亿美元�位居电子行业第一。 22 5.2 核心能力分析 图 5-2 三星半导体价值链模型 任何企业都是一个通过一系列的价值创造过程来满足顾客需要�同时获得自身利 益的系统。半导体企业的价值链模型如上图所示�分成基本活动和辅助活动两类。 相应的�也可以把企业能力分为基本能力和辅助能力两大类。基本能力包括研究 与开发能力�供应链管理能力�生产能力�营销能力�物流能力和服务能力�辅 助能力主要是人力资源能力�财务能力和企业基础设施管理能力。 每个企业都是通过整合、运用各种能力来实现某些功能的�那些关系到企业 生存和发展的功能可以称为核心功能�发挥关键作用的、独特的能力就是企业的 核心能力。核心能力在企业产品或服务价值的形成中扮演重要角色。 根据普拉哈拉德和哈默尔的定义�一项能力要成为核心能力�必须具有三个 重要特征�用户价值�独特性和延展性。Javidan提出了一种识别和规划核心能 力的八步法,运用这个方法,分析三星电子的核心能力有: 质量第一: 自 1993 年李健熙会长提出以“质量管理”和力求变革为核心的“新经营” 公司管理原则�彻底改变了三星电子的产品定位于方向。严格的产品质量管理成 为三星电子走上高品质全球品牌的开端标志�也是促成三星克服外界环境变化的 重要因素。 协作联盟: 企 业基 础设 施 财务管 理 人 力资 源管 理 研究开发 采购 辅 助 活 动 硅提纯 晶圆生产 半导体 芯片设计 掩模生产