国有集团公司多级法人治理下的财务风险防范

国有集团公司多级法人治理下的财务风险防范   2010-01-18 15:28:07|  分类： 飞翔CAE |  标签： |举报 |字号大中小 订阅   一、国有集团公司多级法人治理结构下存在着的财务风险  第一，由总部担保形成的债务风险。应该说在一个国有集团公司内部，一般而言，每一个子公司的贷款都由母公司来担保，但是母公司担保的贷款，往往母公司不监督使用，或者母公司不知道所担保的贷款如何来使用。如果一个集团公司对于若干家子公司担保的贷款到期不能偿还，或者导致了担保贷款的预期，就会形成集团公司的财务风险。尤其是几家，十几家子公司在同一个时间段到期的贷款不能偿还，往往导致各家商业银行对集团公司采取一致的行动，这种一致的行动就是冻结整个集团公司的财务账号，包括冻结集团公司下属的子公司账号，要求集团公司在最短的时间之内，对担保到期不能偿还的贷款去承担责任，从而形成了集团公司很大的财务风险。 因此，在多级法人治理结构下第一个财务风险，就是由总部担保形成的债务风险。与此同时，这几年还出现了一些个别的现象，就是子公司的经理人和商业银行的贷款人员相互勾结，模仿总部法定代人的签字，私刻总部的公章，形成一种虚假的担保，从银行里面套取贷款。随着子公司采取了私刻总部的公章，包括模仿总部的法定代表人签字的方式，形成的贷款是一种犯罪行为，在某种意义上也会导致集团公司的财务风险，尤其是给集团公司带来了很大的法律诉讼，这是第一个风险。 第二，由信息失真而决策投资的不良资产风险。在多级法人治理结构之下，每一级子公司向母公司传递的财务信息都是间接的传递，尤其是末端的子公司，比如四级子公司向总部财务信息的传递，他要经过二级子公司、三级子公司。如果是一个七级子公司，他向总公司传递财务信息，他可能要经过六级子公司，五级子公司，四级子公司，三级子公司，二级子公司，经过一级一级的财务信息的汇总，传递到总部。在这样一级一级财务信息的汇总中，向总部间接传递财务信息，往往会导致财务信息的失真。  财务信息的失真，导致了集团公司总部没有办法从各个子公司获取真实的财务信息。在一些子公司，往往还人为的为了能够得到总部更多的奖励和投资，采取编制虚假的财务信息的方式，把这种编制虚假的财务信息再传递到总部以后是一种更大的失真。但是我们看到，在信息失真的各级子公司财务信息汇总的体制之下，集团公司要依据失真的甚至于虚假的财务信息，来形成一个投资决策，带来的结果就是集团公司职能投资决策的失败，或者投资决策的错误，而投资决策的失败往往导致的是形成新的不良资产。如果一个投资形成不良资产，不会导致集团公司出现财务风险，但如果两个、三个、四个若干个项目的投资都是决策失败的，往往就会导致集团公司出现大的财务风险，甚至出现不可控的财务危机，这是我们分析的第二个财务风险，由信息失真而决策投资的不良资产风险。  第三，子公司经理人职业行为扭曲的资金流失风险。这种风险主要是表现在每一个子公司经理人往往是子公司财务的实际控制人，但是如果子公司经理人的职业行为不符合市场经济条件之下的要求，尤其是职业行为的扭曲，往往会导致集团公司出现一个不可控的财务风险和财务危机。职业经理人职业行为扭曲而产生的资金流失风险主要是表现了这样几种方式：  1、子公司经理人的团队式跳槽。一个子公司经理人，为了个人的利益或者因为其他的原因，带领几十个、上百个管理骨干，技术骨干集中跳槽，不仅给公司带来了财务风险，而且带来了一个很大的问，带走了公司的客户，因此，经理人职业行为流失的第一个风险就是团队式跳槽。  2、携款外逃。这几年在许多国有大型集团公司里面，几乎每年都发生子公司的经理人卷款外逃的现象，而且卷款外逃的数额很大。因此，经理人职业行为扭曲的风险就是子公司经理人在拥有资金控制权的情况之下，携款外逃，从而为子公司及集团公司带来比较大的财务风险。  3、子公司经理人和客户的相互勾结，而形成一种截留货款。截留货款往往是和第二种形式相对应而言的，就是卷款外逃，这是第三个形式。  4、规模形成的应收账款。许多国有集团公司应收账款率居高不下，这种居高不下的应收账款率除了目前整个转型时期，信息不完善的原因以外，还存在着一个很大的原因就是子公司经理人的行为，为了个人利益和很多客户形成一种共盟的关系，这样一种共盟的关系往往导致应收账款率的居高不下。 第四，内部人利益强化而形成的资金成本风险。在多级法人治理结构之下，每一个子公司都是独立的法人。每一个子公司的人权、财权、物权都是独立，尤其是每一个子公司都独立的拥有员工工资、福利的发放权，这就导致了每一个子公司经理人存在着一个不断的为子公司的员工提高工资、福利的权重。如果在一个庞大的集团公司内部，几百个子公司，几十个子公司经理人都是不断地提高每一个子公司员工的工资、福利，就会导致每一个子公司，导致绝大多数的工资成本不断上涨，因此带来了一个最严重的问题，整个集团公司劳动力成本的不断上升，劳动力价格的居高不下，弱化集团公司劳动力价格的竞争力。如果从财务成本控制的角度来看，这样一个内部人利益强化，由子公司经理人推动每一个子公司员工工资、福利的不断提高，这种内部人利益强化的形式导致的是公司资金成本越来越高，导致了公司使用资金的效率越来越低。因此从这个意义上来讲，也会加大公司的财务风险，当然这样一个财务风险往往是一个长期的表现才形成的。  二、化解集团公司财务风险的组织架构与控制 （一）设计与建立新型的扁平组织架构 应该说国有集团公司这样一个母子公司多级法人治理结构，从组织架构上来看是一种垂直性的组织架构。这样一个垂直型的组织架构导致了一个庞大的国有集团公司在内部的组织形式上是一个链条状的，而且这样一个链条状的组织架构，导致了末端的子公司和集团公司总部之间存在的中间管理层次过多，因此要对这样一个组织架构进行改革。而组织架构的改革或者叫组织结构的改革，主要是考虑由这样一个垂直型的组织结构，转变为一个扁平型的组织结构。扁平的组织结构的改革，从整个改革的要求和设计来看，主要是从两个方面着手：  第一，尽可能减少公司管理控制的层次。所谓减少公司管理控制的层次，也就是设计出一种有效率的级次比较少的组织结构。如果我们从现在公司经营管理的一个财务风险防范的要求来看，在组织结构设计上可以分成三层，第一个层是决策层，决策层主要是以公司的经营团队来进行决策；第二层是控制资源层；第三个层就是使用资源层。  在某种意义上，控制资源层和使用资源层应该是一个平行的层次。如果按照这样三个层的基本设计，对整个公司的组织架构的改革，就提出了国有集团公司一个改革的基本思路，国有集团公司组织结构改革的基本思路就是对三级以下的子公司进行重组、合并甚至把三级以下的经营严重亏损的子公司进行破产、清算、关闭。因此，从减少公司管理控制的层次来看，要对三级一下的子公司包括三级子公司进行改革重组。按照这样最基本的设想，在国有集团公司内部，经过三到五年的改制重组，集团公司层下主要是保留两级子公司，一级子公司和两级子公司，原则上来讲，不再设立三级以下的子公司。通过三级以下子公司的改制、重组、合并、撤销、关闭带来了一个直接的结果就是使整个公司管理控制的机制大大减少，与此相应的会使整个子公司的数量大大减少。  第二，尽可能避免信息传递的滞后与失真。为了避免来自子公司对集团公司总部传递财务信息的失真和虚假，要求在集团公司所辖的每一个子公司应该和总部形成一种一对一的关系，就是每一个子公司都是直接向总部传递财务信息，尤其是在进行组织结构改革的同时，还要建立一个母子公司统一联网的财务信息系统，这样，可以保证每一个子公司24小时不间断的直接向集团公司传递真实的财务信息。  只有解决了信息传递的滞后与失真，才能解决一个集团公司决策的科学、合理，也才能解决一个集团公司集中配置资源的需求。  （二） 完善总部集中配置资源的控制制度 集团总部集中配置资源，主要是公司的各种具体的经营要素，包括了资金、人才、品牌、技术、专利、销售网络等等，这些都属于公司的资源。因此我们首先要建立一个总部集中控制资源的控制制度，就是由集团公司的总部，各个职能部门来行使资源集中控制权。言外之意就是行使资金、人才、品牌、技术、专利、销售网络的资源控制权，而且总部的各个职能部门能够在全国范围之内统一控制资源。按照总部集中控制资源的要求，建立一个资金的统一结算，包括工资的统一发放，包括集中的采购配送，包括无形资产的统一管理的财务风险的和防范体系。 因此我们要完善总部集中配置资源的控制制度主要是解决两个问题，第一个问题就是刚才已经阐述的，由总部的职能部门在全国范围之内对母公司和子公司所有的资源集中统一控制，就是由总部的各个职能部门对子公司的资金、人才、品牌、技术、专利、销售网络这些有形的要素和无形的要素进行统一的控制。与此同时要解决第二个问题，各个子公司在授权条件之下使用资源。 总部集中控制资源，并不是由总部来直接从事公司的经营，应该说公司的市场开发和成本控制职能，仍然由各个子公司来行使，当然各个子公司行使资源的使用权，主要是在授权条件之下，通过两个方式：  第一，通过全面的预算管理，具备条件的国有集团公司，要实施全面的预算管理，通过全面的预算管理，实现子公司使用资源的授权，只有纳入预算管理规划的经营计划才能得到一种资源的授权。  第二，建立一个总部统一的财务结算中心，由总部实行统一的收支结算，通过总部的财务结算中心，统一的收支结算来实现资金的使用等等其它各种资源的使用。因此要解决第二个问题就是各个子公司在授权条件之下使用资源。随着改革，每一个子公司拥有的就是一种资源使用权，通过资源使用权的授权来对子公司进行重新的定位。  子公司被定为两个中心：第一个叫成本中心。所谓成本中心就是子公司要能够实行成本控制，把成本控制到最小，用最小的成本来获取最高的利润；第二个是利润中心。子公司要能够开发市场，扩大市场边界，因此在这样授权条件之下带来了一个最重要的转型，就是子公司由原来的两权合一，资源控制权和资源使用权的合一转变为在授权条件之下获得一个资源使用权。一句话归纳起来就是子公司拥有的仅仅是一个使用资源的权利。 因此，由总部集中配置资源的控制制度主要是解决两个问题：第一个问题就是总部的各个职能部门能够对母公司，子公司所有的资源，包括了资金、人才、品牌、技术、专利、销售网络进行统一的控制。解决第二个问题就是子公司在授权条件之下使用资源，带来的结果就是整个子公司职能的转变，把子公司的控制资源的权利剥离到总部，与此同时保留和扩大子公司的使用资源权。通过子公司使用资源权的授权，让子公司发挥成本中心和利润中心的功能。  三、建立总部集中统一的财务结算与支付系统 应该说国有集团公司财务风险的主要风险是来自各个子公司拥有直接的资金控制权和资金的调集和划拨权。为了防范集团公司的财务风险，必须建立集团公司总部集中统一的财务结算与支付系统，实现母子公司统一的收支结算，与此同时，建立起一个有效的财务风险防范机制。  建立一个总部统一的财务结算与支付系统，需要从几个方面去进行改革：  （一） 以财务结算为主导的四个统一 1、母子公司收入与支出的统一。  在一个国有集团公司内部，无论是母公司，子公司，所有的业务收入应该是一个统一的管理，进入一个统一的结算平台，结算网络，进入一个统一的结算中心，与此相应的公司的支出也是一个统一的支出。 所谓公司收入的统一，就是让国有集团公司要建立一个全国联网的收入结算系统，对集团公司和每一个子公司的每一笔收入进行监控，对每一笔收入进行统一的管理，解决每一个子公司拥有直接的资金控制权的问题，通过这个系统来实现母子公司收入的统一。具体而言就是每一个子公司的经营收入不是进入你的账户，是进入一个由集团公司进行联网和控制的统一财务结算中心，统一的财务结算中心依托着全国联网的统一财务结算网络。在某种意义上，子公司的收入，仅仅是在子公司的账面上进行了一个收入的反应，在报表上建立了一个反应，但实际资金的流向是进入了一个集团公司统一控制的财务结算中心，这是公司收入的统一。 与此同时就是公司支出的统一，公司支出的统一，无论是母公司的支出还是集团公司的支出，应该全部通过总部的财务结算中心来统一支出，意味着每一个子公司它不再存在资金的结算权，每一个子公司无论是工资的发放、采购包括其他办公用品的配送等等这一系列的需要资金支出的结算，全部由总部来统一承担，由总部来进行统一子公司所有支出的结算。当然与此相应的母公司的结算也要纳入结算中心里。因此建立的以财务结算为主导的四个统一，第一个统一就是母子公司收入与支出的统一。通过母子公司收入与支出的统一来实现集团公司总部对整个公司所有的资源要素里面一种最重要的资源，资金要素的统一管理和统一的控制，从而为财务风险制度的建立创造一个重要的条件，奠定一个重要的基础，这是第一个统一。  2、母子公司员工薪水支付的统一。  应该说无论是在总部工作的员工还是在子公司工作的员工，都要给其发付薪水。在发放薪水的过程中，在现在许多国有集团公司内部，实行的是由各个子公司，每一个子公司独立发放工资的方式，应该说在一个国有集团公司内部由各个子公司来单独发放薪水会带来三个问题： 第一个问题，就是整个工资标准的日益拉升。我们必须看到在市场经济条件之下，每一个子公司仅仅是一个成本中心和利润中心，这就意味着每一个子公司它没有工资福利的决定权，因此必须改变由每一个子公司来单独确定员工的工资标准、福利水平的现状，来改革这样一个现状。因此由各个子公司来单独发放员工的薪水带来的第一个问题，就是工资标准的不断攀升。 第二个问题，就是在许多子公司里面采取了这种工资虚假做账的方式，人为地加大公司成本。比如说在有的一些子公司里面，可能实际的员工有300人，但是在工资表上做出了350人，400人，这就是一些国有企业里面，子公司里面吃空饷的现象。通过吃空饷，增加工资发放的人数，形成各个子公司的账外账，小金库，导致了整个子公司工资成本的不断上升。 第三个由各个子公司来单独发放工资，不利于集团公司总部对子公司管理骨干、技术骨干的统一控制。容易形成子公司管理骨干、技术骨干和子公司经理人的一种联盟和联合。 因此，必须要进行的第二个统一就是母子公司薪水支付的统一，所谓薪酬支付的统一有两个含义： 第一个就是母子公司员工薪酬标准的统一。应该说在一个国有集团公司内部，一个员工无论是在总部工作还是在各个子公司工作，甚至在哪一个公司工作，他应该实行统一的薪水标准，这种统一的薪水标准就是表现为在一个集团公司内部能力相同的员工，他的薪水标准应该是相同的，或者讲基本薪水的标准应该是相同的。我们不能采取每一个子公司实行单独的薪水标准的方式。因此薪水支付的统一授权表现为母子公司一个统一的行为标准，而且从市场经济发展的许多公司的经验来看，薪水标准的统一就是人力资本级别的统一划分，每一个员工拥有现在的人力资本，以及为公司创造价值的能力进行人力资本级别的划分。相同能力的员工，无论在总部工作还是在哪一个子公司工作，应该是相同的人力资本级别，与此相应的也要实行相同的人力资本级别的相同的薪水标准。 第二个就是由总部来统一发放薪水。无论是总部的员工还是在各个子公司的员工，由总部来统一发放薪水，第一，可以使子公司从这种烦琐的管理事物中摆脱出来；第二，可以防止子公司通过薪水的单独发放导致人力成本不断上升的问题得到解决。  3、母子公司采购和配送的统一。  国有集团公司为了提高资源的配置效率和利用效率，降低公司运营的成本，塑造公司的核心竞争力，必须在母子公司体系内部实行母公司、子公司统一的采购，统一的配送，这就要求我们必须建立一个母子公司采购与配送的系统。而这样一个采购和配送的系统，从各个企业的做法来看，可以分为两种模式： 一种模式就是国有集团公司把采购配送委托给其他公司承担。这种模式在跨国公司里面经常被采用，就是我们讲的宝洁的模式，美国宝洁公司采取所有的采购配送都委托美国沃尔玛来承接的方式，言外之意，美国沃尔玛是美国宝洁在全球的采购商和配送商，美国沃尔玛要承担宝洁所有的原料采购，原料配送，大工业用品的采购和大工业用品配送，以及制成品配送的职责。通过这样一个模式，形成公司与公司之间的结盟。因此我们看到许多跨国公司都在采取美国宝洁的做法，就是把整个公司采购配送委托给另一家公司承担。 这个模式的最大好处或者讲它的益处，主要集中在以下几个方面：  第一个好处，可以提高资金的周转速度，节省资金的占用。美国宝洁委托美国沃尔玛采购，采取的是和沃尔玛定期财务结算的方式，比如说月度结算、季度结算、半年度结算，这样就可以带来一个结果，美国宝洁整个资金周转速度会大大提高，减少资金的占用，因此带来的第一个好处就是节省资金。  第二个好处，可以实现采购配送的专业化，提高采购配送的水平。采购配送从现代专业术语的角度，可以把它归为现代物流业里面，从事某一个领域经营的公司，如果同时从事物流业的管理，会导致公司人才奇缺，如果委托给其他公司，尤其委托给一些专业型的物流公司，可以实现公司采购配送的专业化和采购配送水平的不断提高。  第三个好处，可以实现公司与公司之间的联合结盟。比如像美国宝洁与美国沃尔玛，它们的之间通过采购配送，结成了联盟的关系，可以使大的跨国公司之间相互支持，相互依存。这是我们看到许多跨国公司采取的一种模式。  国内许多公司采取了另一种模式，就是在集团公司总部建立一个物流事业部，由物流事业部来承担母子公司统一采购配送的任务。第二个模式是目前中国的一些大集团公司采取的一种模式。这个模式可以解决母子公司统一采购配送的问题，但要求集团公司必须要解决两个条件：第一要培养和招聘一些物流方面的专业人才；第二必须提高公司采购配送的管理水平，尤其在集团公司的管理层里面要增加从事公司物流管理方面的专业人才。  国有集团公司可以选择其中的任何一种模式，无论是采取哪一种模式，主要是解决两个统一：  第一个是采购的统一。主要表现为两个采购的统一：第一，集团公司和子公司原料采购的统一；第二，集团公司和子公司办公用品的采购的统一。通过采购的统一可以有效的解决某一个子公司销售权管理的问题，从而提高整个公司的运营效率，降低运营成本。  第二个是配送的统一。所谓配送的统一也是表现在两个层面：第一，母子公司原料的配送和制成品的配送是统一的；第二，母公司和子公司采购的办公用品配送的统一。  配送统一是和采购统一相关联的，通过采购配送的统一，可以实现集团公司对资源的集中控制和统一配置。  4、母子公司品牌标识与研发广告的统一。  主要是对母公司和子公司的无形资产进行统一的管理，这样一个无形资产统一的管理主要表现为三个统一：第一，品牌的统一；第二，研发的统一；第三，广告的统一。  第一，品牌的统一。  中国的国有大型集团公司，大多数都是先有子公司，后有母公司，而这样一个国有集团公司的组织形式，当时在一些规模比较大的国有集团公司内部，形成了多个品牌的相互竞争，导致了国有集团公司内部的竞争力的相互抵消和内耗现象的普遍发生。尤其是在国有集团公司内部，我们要进行品牌的整合，实现品牌的统一。从品牌的统一来看，有两种模式可供选择：第一种模式，就是统一企业标识的多品牌模式。这个模式在国有集团公司内部，实现母公司、子公司企业标识的统一，设计和建立统一的企业标识，但是保留多个产品的品牌，这个模式是在许多跨国公司里面普遍采用的一个模式。  举一个例子，美国宝洁就是一个典型统一企业标识的多品牌模式，全球有500多个产品的品牌，但是500多个产品的品牌，采取了统一的企业标识，这种统一的企业标识就是我们在宝洁的产品里面看到的P&G，两个英文字母的合写，也就是美国宝洁的企业标识。在这样一个统一的企业标识之下，宝洁的各个事业部，以及在世界各地不同的区域公司里面，可以选择不同的品牌，实行不同的品牌，但所有不同的品牌必须要在统一的企业标识之下进行。 第一种模式就是统一企业标识的多品牌模式，第二种模式就是统一企业标识的单一品牌模式，所以统一企业标识的单一品牌模式就是企业的标识与企业的品牌的合二为一。在这种模式里面公司往往只有一个品牌的标识，不会存在第二个、第三个，许多跨国公司在使用这种模式，特别像可口可乐、百事可乐，也就是一种典型的统一企业标识的大一品牌模式。国内许多企业往往是采取统一企业标识的多品牌模式，比如海尔集团、长虹集团等等，这些集团公司采取的也是统一企业标识的单一品牌模式。 但是，我们看到在一些国有大型集团公司里面，尤其是一些超大规模的国有集团公司内部，往往有几百个子公司，上千个子公司，存在着几十个品牌，对于这类的国有大型集团公司在进行品牌的整合中，我们建议实行统一企业标识的多品牌模式，与此同时对整个公司若干个品牌进行整合，保留着多个品牌，当然一切没有竞争力的品牌也可以注销。通过统一的企业标识，可以实行统一企业标识的十个品牌，二十个品牌，三十个品牌。因此，对一些国有大型集团公司，尤其是一些超大规模的国有集团公司，实行统一企业标识的多品牌模式，有利于品牌的整合。  第二，研发的统一。  所谓研发的统一就是一个庞大的国有集团公司内部对若干个研发机构进行整合，来形成一种统一的专业分工，因此在整个研发的统一里面，我们应该借鉴跨国公司的经验。从跨国公司的经验来看，我们主要是借鉴两个： 第一个经验，在公司的高级经营团队里面或者在公司的经营团队里，设立一个专门从事研发管理的高级管理人员。言外之意，就是在国有企业的班子里面，必须有一个专门从事研发管理的班子成员，一般在跨国公司里面，称之为叫首席技术官，英文简称CTO。跨国公司给我们一个经验启示，在公司和经营团队里面设立首席技术官，由首席技术官来对整个公司多个研发机构进行统一的管理，这是我们借鉴的第一个经验。  第二个经验，对整个庞大的国有集团公司内部多个研发机构进行整合，实行专业分工。很长时间内，在集团公司内部的多个研发机构都存在一个小而全的问题，多个研发机构从事的研发往往是重复性的，因此，我们进行研发统一就是对多个研发机构进行统一的整合，实行专业分工。  第三，广告的统一。  国有集团公司和其他企业一样，为了争取更多的市场份额，建立客户对整个公司产品的忠诚度，必须要投入广告，进行广告宣传。但是我们进行这样一个广告宣传应该是实行母子公司广告的统一管理，集团公司内部的每一个子公司投放的广告应该是由总部统一的投放，尤其是各个不同的子公司投放的广告应该进行统一的调配。这样一个广告的投入，主要是表现在两个方面：第一个各个子公司的广告应该是统一的，专业分工的；第二，不同的区域投放的广告应该是专业分工和协调一致的。   （二）实现母子公司货币现金流封闭式运行 建立四个统一是为了实现风险防范的资金统一控制管理，资金的统一控制管理就是解决母公司、子公司货币现金封闭式的管理，货币现金的封闭式管理主要是体现在总部要建立一个统一的财务结算中心，所有的支出必须依据公司的全面预算，按照预算的要求来进行支付的结算。 与这样一个财务结算中心相对应的，就是公司要进行一个导向性的改革，主要表现在两个方面：  第一个分离，子公司管理人员和资金结算的分离。每一个子公司无论规模多大，子公司经理人没有资金结算权，资金的结算权和资金的结算应该是由总部的财务结算中心去完成。只有实现子公司经理人和子公司结算的分离，才能有效的防范公司的财务风险。  第二个分离，子公司的经理人与整个子公司员工薪水发放的分离。子公司经理人可以对子公司整个经营管理，员工进行管理，可以进行成本的有效控制，但是不行使子公司员工薪水发放的程序。员工薪水发放的权利应该由总部统一行使，通过总部统一行使员工薪水发放权，来实现子公司经理人和子公司员工的薪水发放的分离。  通过这两个分离来实现母子公司货币现金流的封闭循环式的运转，实现母子公司货币现金流由总部统一集中控制。 （三） 建立和完善内外结合的财务信息系统 要建立四个统一的收支结算，以收支结算为主导的四个统一，包括采购配送的统一，员工的薪水支付的统一和公司品牌标识无形资产的统一，这四个统一必须依托一个有效的财务信息系统，主要是建立两个系统：  第一个就是建立一个全国联网的财务结算网络，或者叫构建一个全国联网的资金结算网络。无论是母子公司收支结算的统一，还是员工薪水发放的统一，必须依托金融结算网或者依托资金结算网，这就要求为了实现这四个统一，必须建立一个全国联网的金融结算网，或者叫资金结算网。  就国有集团公司而言，资金结算网不需要国有集团公司自己投入，那资金金融结算网怎么样来建立，就得依托大型的商业银行来建立。许多国有商业银行和其他商业银行改革的不断推进，现在所有的商业银行全部为企业提供这样一项金融延伸服务，就是为企业统一的资金结算提供一个网络平台。于是我们要完善的第一个条件就是全国联网的金融结算网、资金结算网，应该是依托商业银行的网络。从目前来看，国内大的商业银行在全国各地普遍建立了结算网络，因此只要依托这种商业银行的网络，就可以形成母子公司统一的资金金融结算网。 在依托商业银行建立资金和金融结算网络的平台和过程中，我们要考虑做两项工作：  第一与商业银行的合作。通过和商业银行的谈判，要求商业银行为国有大型集团公司提供专项的金融延伸服务，在商业银行提供的金融延伸服务中，通过国有集团公司与商业银行的协议和合同，约定整个金融结算网的服务方式和服务内容。  第二和商业银行形成一种长期结盟的关系。在市场经济的条件之下，任何一个国有大型集团公司，包括其他的大型企业，参与市场竞争都离不开商业银行的支持，这就意味着商业银行要和国有集团公司之间结成一种联盟，通过这样一个联盟来使国有集团公司的竞争力塑造得更强。这是我们讲的第一个条件，就是依托一些商业银行建立全国联网的母子公司的金融结算网络，从而为统一的收支结算提供资金结算平台。  第二，建立母子公司联网的财务信息系统。国有集团公司未来的改革，财务信息的传递，不是采取提供财务报表的方式，而是采取电子化传递财务信息的方式。目前为止，大量的国有集团公司是采取以子公司向母公司定期提供报表的方式，来传递财务信息，采取这样一种财务报表传递财务信息的方式，不仅导致传递信息成本的居高不下，而且带来财务信息传递的失真。  因此，为了有效的防范公司的财务风险，我们必须建立一个全国联网的母子公司一的财务信息系统，在这样全国联网的母子公司财务信息系统里，首先要考虑国有集团公司能够让子公司把经营过程中发生的每一个财务信息直接传递到总部，与此同时总部能够对这种财务信息进行及时的监督和分类。 （四） 财务风险控制所要求的权利制衡 建立了这样一个财务风险控制制度里面，归纳起来主要是实现四个统一，这四个统一就是以财务结算为主导的四个统一，通过以财务结算为主导的四个统一，实现母子公司收入和支出的统一，母子公司采购和配送的统一，母子公司对员工薪水支付的统一和母子公司品牌标识与研发广告的统一。  通过这样四个统一来构建国有集团公司的财务风险控制的基本体系和制度，与此相应的配套建立两个系统：一个是依托商业银行母子公司的金融、资金结算网络；第二个就是母子公司电子化联网的信息系统，保证子公司可以及时的向总公司传递财务信息。  在建立基本的财务风险防范制度和体系的同时，还要进行配套的改革，主要是财务风险控制或者财务风险制度建立所要求的权利制衡。权利制衡主要是表现在两个方面：  第一个权利制衡，在国有集团公司内部实现预算与审计的分离。我们要求的财务风险防范体系必须要求集团公司实施全面预算管理，通过全面预算管理来实现子公司使用资源的授权。在实行全面预算管理的同时，我们要对整个预算和预算的执行，以及子公司按照这样一个预算的授权对资源使用的升级，因此从整个权利和职能部门的设计来讲，在集团公司总部的职能来讲应该实行这种预算部门，预算管理部门与审计部门的分离。  通过这样一个分离，保证审计的独立性，这样一个审计的独立性可以解决三个问题：  第一，全面预算编制是否科学合理；  第二，预算执行是否到位；  第三，按照这样的一个预算，对子公司使用资源授权是否合理。  第二个权利制衡，就是建立公司财务高管人员，对公司的总经理与董事会双重负责机制。随着国有集团公司治理的不断完善，越来越多的国有集团公司要建立公司治理，随着国有集团公司建立董事会这样一种公司治理的完善。在公司的财务管理过程中，我们要求公司的财务高级管理人员，比如总会计师或者首席财务管，实行双重负责。这种双重负责就是首先公司的财务管理人员要对公司总经理负责，当然与此同时公司的财务高级管理人员首席财务官或者叫财务总监要对董事会负责。通过这样一种双重负责的机制来强化公司财务高级管理人员的责任能力和责任意识，防止公司的财务高级管理人员在总经理施加压的情况之下，产生对公司财务风险防范的失控。第二个改革就是公司的财务高级管理人员对公司总经理和董事会的双重负责制度，通过这样一个双重负责机制，想让公司的首席财务官或者总会计师、财务总监的责任能力和责任意识有所提高。