品 质 发 展 历 程

品 质 发 展 历 程 引言：品质的意义 我们并不知道品质的真正含义，因为它本身就是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。“品质”可能先于我们人类而存在，也是衡量人类及其进步的标志之一。但人们真正面对“品质”这个问题，是最近约一百年的时期，“品质”是以个人追求其利益的伴生物，不管是否想念事实本身就是如此。即使是现在，许多人还是这样认为：品质仅仅是追求个人利益的手段/伎俩，得用它作为幌子来赚取自己的私利，就好象政治阴谋家的花言巧语，蒙骗了客户，也蒙骗了自己。 然而，“品质“的真正含义绝不是这般，应该是我们追求的永恒的目标，而我们所崇尚的利润仅仅是品质的回报（ROQ） 我们也许不应该鼓吹品质管理系统化的作用，但品质系统标准化的出现确实帮助了那些品质处于较低水准的公司。然而，对于那些一贯奉行把品质为企业的永无止境的追求目标的公司的品质发展，没有真正意义上的作用，顶多只能作为参考而已。品质系统的标准化有时还可能阻碍这些公司品质发展，或多或少都存在这样的事实：因为要应付部分所谓的标准化而实际上是形式化的东西；另外，由于品质系统的标准化让人们见到了自己已达到一个普适最低等品质系统标准而沾沾自喜，不思长进。而真正的品质是永无止境的，根本不存在标准化的原理。 品质的成功远远不仅仅只是一个品质管理的标准化系统，也不是仅仅靠品质管理的标准化能够实现。品质的成功需要靠全公司上下，特别是领导的作用，持之以恒的执著追求。 只有了解品质的发展进程，才能认识到品质的真正和重要性，才能预见品质的动向，把握公司和价值和经营决策。使公司在市场、资源、管理等等方面永保不败。 概述：品质发展的四个阶段 随着社会的进步和经济的发展品质管理也经历了四个阶段：从原始的第一阶段到世界级的第四阶段。 第一阶段，所谓无谓的阶段，是品质意识的“黑暗岁月”； 第二阶段，称为觉醒的阶段，公司已经意误解到了品质的重要性，但由于没有强有田径的策略停步不前； 第三阶段，称为承诺实施的阶段，正在世界品质的路途中，奋勇前进； 第四阶段，称为世界级的品质。达到第四地阶段的公司已成为标准的品质管理公司，她已经进入的品质的王国。 公司品质的发展主要表现在公司的以下十个方面：经营管理、组织架构、系统/测量、工具/手段、客户、/开发、供应商、过程/制作、支持性服务和人员。当做，一家公司不可能在这个方面都齐头并进，有可能在一方面较为落后。一方面则较为先进和表现杰出。 1、 经营/管理 美国品质的三位先行者：W.Edwards Deming(戴明)，Joseph M. Juran（朱兰）和 DorianShainin。 其中，Deming和Juran长期以来一直强调：85%的品质问题是管理的责任，而只的15%才是工人的责任。实际上，Deming远远走在了时代的前面。要他的讲演中，列出了他著名的十四的品质哲学，他告诉他的管理者听众：你们都落后于时代，甚至可以说是笨蛋。然而，他的听众却露齿而笑且处身思考虑：毫无问题，一切都成于管理，败于管理，品质也不例外。 第一阶段，管理者把品质视为无可奈何的魔鬼，全公司都在忍受著它的折磨。 第二阶段，管理者最终意识到了品质的重要性。但却要花很多钱才能管好。他们信奉：高品质低成本简直就是神话般的荒谬。 第二阶段，他们最终产认识到：品质并非是消极因素，不应该是客户派发给供应商的恐惧信息和敲诈勒索，诸如：“要加强品质，否则你将失去生意；提高可靠性，否则产品的Damoclas之箭将射杀你；加强客户满意，否则Ralph Nader恶魔就会逮住你；重视品质。否则日本人就会吃掉你的午餐。” 在第三个阶段的公司，并不以这些消极的观点来解释品质，而是日益变为积极的观念，转变为促进公司发展和积极因素。 为什么说品质是积极的因素呢？这最好用著名的《市场策略的利润冲击（PIMS）》来解释，而且也是最好的例证。 《市场策略的利润冲击（PIMS）》是由策略规划研究所（SPI）出版的。根据3000多桩生意的研究，《市场策略的利润冲击（PIMS）》中指出：随着品质的从低到高，生产力、市场占有率，销售利润和投资回报皆以2：1或更高的比例因子从低到高变化。在这个不寻常的相互关联式中，只有品质才是原因。其它我们所崇尚的生意参数仅仅是结果。品质是输入，其它是参数仅仅是输入。利润、投资回报（ROI）等等不会起什么作用，它们仅仅是品质的结果。真正的功劳应归于品质。因此，在第三阶段，品质变成了一道无条件的经济指命。 第四阶段，管理者把品质提升到至高无上的价值观念，成为公司守信不喻的坚定信仰。 在美国，约1%的公司的管理发展到了第四阶段，但大多数的公司顶多在第二阶段沾沾自喜。 管理的另一方面--------品质问题的处理/解决： 第一阶段以检查、测试、分类和筛选为特征，通过野蛮的、原始的方式来获得品质。 第二阶段建立了问题解决队伍，并研发出一些纠正问题的。Ford的8D（诊断及纠正问题的8个步骤）是一个低级的纠正系统的范例，当然也包括Deming的PDCA循环。 第三阶段，管理者竭尽所能致力于问题的预防，得到了预防性科学的协助和支持，并贯彻执行，如实验设计（DOE），防错方法（Poka-yoke）等等都是典型的有效的工具。 第四阶段，品质问题的预防成为产品及过程设计的生存方式，当然也包括制作/加工系统、供方管理和客户沟通等等其它方面。 甚至1%的顶尖的美国公司，品质问题的解决仍就在第二阶段苦苦煎熬，主要是因为没有根本提出品质预防的工具，甚至闻所未闻；有50%的或更多的公司在第一阶段的泥泞是垂死挣扎，其余的公司正在向第1.5阶段徐徐行进。 2、 组织：从纵向管理到横向管理 在公司的组织织架构方面： 第一阶段采用通用的官僚式架构，称为纵向管理。沟通趋于从上至下，又从下至上，即 来自老板，最后又回到老板，远远胜于部门之间的横向沟通。这促成了纵向陷井的出现：高高的部门之墙好端端的保护著“一方净土”，严重妨碍了部门之间的横向沟通。 第二阶段，在产品经理或项目领导的矩阵式管理下，旨在克服第一阶段职能组织架构的弱点。但在另一方面，一个人具有两个“老板”，组织架构可能变得迷惑而混辞乱。 第三个阶段，引理了团队的概念。在顶层管理品质指导委员会的领导下，建立了诊断的多学科队伍来解决的品质问题，这个队伍的成员来自公司的不同的领域、不同的层次，当然具备不同的观点、不同的方式、不同的内容、不同的经验/技术水平、从不同的角度、不同的行为来解决问题，相互之间能技术共享、优势互补，最终能够取得完满的结果。 第四阶段，队伍最终在组织图上的消失，然而，这一点是组织发展中最重要的前进。队伍在全公司范围内普遍存在，变成了核心工厂组织架构的制度化、习惯化的概念。运转时间的减少（CTR）和适时管理（JIT）称为公司的主要支柱。 日本丰田公司首先提出JIT的管理方式并运用工厂运作管理，DELL公司也是这一方面的杰出代表，其它公司也尽相模仿。但是，日本公司著重于运转活动库存量的减少（JIT），而DELL和北美公司则著重于运转时间的减少（CTR）。 工厂利用专门的设备和专业的人员只生产少数几种产品供应少数几家客户，最后形成以产品链为线索的战略生意单元（SBU），每个工厂都成为其中一个节点，在战略生意系统（SSS）经理的指挥下，从设计到服务、从原材料到成品都以市场为导向、客房为中心协同生产。一方面，大大减少了公司的运转资金；缩短了从产品的更新换代的，把公司推向以人本管理、创新管理、未来管理、虚拟管理、形象管理为核心的知识经济时代。 INTEL与IBM、格拉姆等公司之间和关系正说明了这一点。作为中间销售商的格拉姆公司却拥有长长的PC装配线，可以装配不同公司、不同品牌、不同型号的PC机。世界上最著名的运动服装生产商Nike却没有生产过一双运动鞋，他们只掌握和制造核心技术的透气鞋垫而已。这种现日本的石川馨（Ishikawa）指出了美国工业的这一根本的遗憾。他用织布来打比喻说：如果只有纵向的纱线，不会很不牢固，还需要横向的管理纤维纱线来增强纤维丝的结合强度。同样。只具备纵向管理模式的美国工业，如不加强其横向的管理纤维纱线以消除纵向管理陷井，将会降低其市场竞争力和公司的自身发展，也会影响整个工业的前进。 除了部分顶尖的美国公司已达到了第三阶段，希虚看到了第四阶段的曙光，大部分美国公司还在第一、第二阶段中挣扎。 日本公司的主要缺点在于不留意迎新管理，在产品研发上的投资远远低于美国，这一点是导致日本公工业经济出现泡沫现象的主要原因。近几年来，日本在品质管理方面同样没有较大的进展和创新，真处于“吃老本的时期”。相反，北美则轰轰烈烈，企业的新品质发现从不停止，从不满足于现状。 组织发展的最新进步也是从上至下的组织图：在顶端的不是CEO，而是客户；在客户的下面是频频与客户接触的公司前线主力军，他们需要得到一切支持性服务的协助并被授予一定的权限；其次，必须得到中层管理的支持；最后，组织图底端才是CEO，他们变成了服务人员，不是仆人，而是神圣的意义。他们为自己的人员的服务。不是作为老板，但作为真正的领导（Leader），为自己的人员提供启示与构思。现在，他是一个教练、咨询员、老师、拉拉队长，他的主要任务是技术上、管理上、心理上、精神上的帮助他的人们。 随着品质的发展，品质专家在组织中的地位发生了根本的转变。 第一阶段，品质专定处于组织中的最低层次，即向生产管理者报告。他是警察、巡察者，挑选出次品并将其拒收、报废。 第二阶段，他要承担一定的责任，但不是具备必要的权恨。他仅仅是一个首先发现坏事 的、臭名昭彰的传话筒。不发现问题要受上面的责问，发现了问题要受下面的憎恨。一般向分厂/项目总门的人数增加，地位也有所上升，一般直接向总经理/总裁报告。 第四阶段，品质在全公司普及，以致所有人员都乐于接受品质责任，并对自己工作范围内的品质兴趣央然。品质保证的焦点是直接向CEO报告的、由1-3人组成的实体。这样的人 员角色发生了显著的变化，从做事者成为品质咨询人：老师或教练，他们的基本任务不是吹品质哨子，而是帮助所有人员接受他们应该承担的品质责任，并实现他们的品质潜能，全方位自主施行持续改善（Kaizen）. 美国已出现了处于第三、四阶段的品质专管的公司（但也仅仅是出现而已），其余绝大部分仍就处于第二阶段。 3、 系统/测量：“不能测量，即无法管理！” 第一阶段，品质系统以按标准照搬的、不成系统的《品质手册》为特征，仅仅是客户来访和外部审核之前才将《品质手册》上的灰尘抹去。这种品质是关于不合格材料/产品的检查、分隔、修理、返工、降级、报废等等处理措施，设备的调校以其它一些基本的东西。这些是那些先进公司几十年前就建立了的、简直可以说是让人反胃的指示。 第二阶段，CEO制定的品质方针/政策/目标，对公司的品质任务简直是十足的花言巧语。每个公司都说要努力达到本行业中最好的品质，这种现象易让人想起：同一社区中。95%的慈爱的父母都会断言他们的孩子都是班上5%的顶好学生。 第三阶段，建立了完善的品质管理系统，远远胜过一本《品质手册》和几十份品质程序文件。它包括了从管理层到工人、从设计到制作现场、不同区域的75%的品质原理。不幸的是，甚至品质专家对许多非常重要而有效力的品质学科都不熟悉。全公司上下贯彻实施至少每年一次进行定期审核。要日本，这样的品质审核是由顶层管理和指导团进行；在美国也同样进行，但是由缺乏足够权限的品质专家进行，促进品质改善。 第四阶段，品质系统保证：全公司上下所有层次的都持续地、从不间断地进行品质改善。 在品质发展过程中的测量方面来看： 第一阶段，公司根本不知道收集、分析和减少品质成本的重要性。基本上，不良成本只包括担保、客户退货、报废、修理/返工、分析以及检查测试。一般来说，美国公司的不良成本占销售总额的10%~25%不等，这是美国公司平均销售利润的2~5倍。即使在没把不良品质成本作为衡量尺度的公司，通过减少每个雇员浪费的品质成本，可能会大大减少品质成本，甚至每天降低＄100到＄200。如果每个公司都在这一方面每天雇员减少＄30，这个国家每年就会节约＄1500亿，这个数字足以能够填补巨大财政亏空，至少可以3%的速度增加GND。 第二阶段，公司收集并分析了品质成本。 第三阶段，公司把不良品质成本用作为他们运作盈亏（P&L）的标志，驱使著这些成本日渐减少。 第四阶段，公司已不通过传统的会计系统来收集品质成本，品质还包括不良品质引起的生意损失、设备停机时间、供应商品质、准时交货、由较大的产品/人员盘存引起的较长的设计/制作循环时间、白领的错误以及单个原因中分量最重的管理品质。如果真的把这些成本都算进去，估计可占销售总额的50%，几乎每天每个雇员摊＄500，简直是天文数字啊！ 甚至在最好的美国公司，通过财会方法计算出的不良品质成本很少低于5%。根据日本 品管之父Kamo的报道：在日本，最好的公司达到0.5的水平。糟糕的是：80%的美国公司不收集品质成本，而实际上，甚至闻报未闻；15%的公司没有把品质作为品质的推动手段。尽管管理者大声疾呼“为品质而贡献”，但实际的品质状态是一团糟，简直让人沮丧与悲痛！ 4、 工具：把成处与幼年分开 管理/领导、人员/队伍和品质系统都是进军品质的重要因素。但我们要使我们的善良获得人们有效地工作，就必须给予他们方法与工具，全公司、甚至借供应商等的所有层次都能 使用的、简单而有效的工具。否则，公司仅仅只能勉强维持现状，根本不可能实现什么品质突破。下表列出二十一世纪将普遍盛行的、重要的工具。 二十一世纪的六种品质工具 序号 工具/方法 应用范围或区域 公司比率 意识 实施 1 QPD（品质职能部署） Conjoint Analysis 捕捉客户的声音（而不是工程师的声音）转变为公司内部文件/指示，并转嫁到产品上去。 50% 20% 2 DOE (实验设计) 将产品过程设计和供应材料的品质缺陷从1%减少到ppm，到ppb，到零缺陷，直至趋进于零变异。 30% 10% 3 MEOST （多方面环境超应力测试） 通过产品的老化测试产品的可靠性，将产品寿命周期的现场减少到几乎是零。 15% 5% 4 Poka-yoke 预防服务可控操作者的缺陷 5% 1% 5 NOAC (视下一工序为客户) 提高服务运作（白领工作）的品质、成本和循环时间 1% 0% 6 TPM （整体生产性维护） 提高产率、机器运转和机效率，实现这三者之和至少85%（即：FOE> 85%） 0% 0% 第一阶段，完全忽视了这些工具，只是驱使著收集数据。如此多的数据，简直可以说是：“数据污染”，没有人对这些数据作过点什么，顶多成为蒙骗上帝的祈祷。计算杨的使用，仅仅是以光的速度加快了数据污染。不幸的是，甚至SPC都未真正地使用，大多数公司公仅仅把SPC看著是控制图。把控制图帖在生产的墙上或存于计算机中，错误地相信它们驱走产品的缺陷之魔。 第二阶段，引进了基本的品质工具，如日本生产线上普通使用的七种品质管理工具，这些就是PDCA、Pareto图、因果图（又名鱼骨图、石川图）、直方图等等。 第三阶段，运用DOE（实验设计）去解决生产中长期存在的品质问题，紧接著用Positrol方法去控制关键的过程参数，预控制（即Precontrol,指的是PreSPC）成为唯一有效的维持工具。 第四阶段，DOE（实验设计）向上延伸至产品/过程的设计阶段，用于预防品质问题。其它的品质工具也被从供应商到客户、从管理教师以生产线上的工人贯彻实施，迎面痛击并解决了所有的品质问题。 5、 客户：从利润到客户的全面满意 管理和先例，如此特杜拉长期以来一直在争议：生意的主要目标不是利润，而是客户满意，当然，第一阶段的公司崇尚利润，对客户满意嗤之以鼻，他们只想获得足够的利润，而不是真正的客户满意。重点在于设计/制作/卖出产品，工程师的声音优于客户的声音，然后硬把产品塞进客户的咽喉。 第二阶段，开始以试控性的态度寻求客户输入，并企图得到客户的住处反馈。 第三阶段，运用复杂的技术研究客户的要求，如价值研究（VR）、敏感分析（SA）、多属性评估（MAE）、QFD和Conjoint分析。 第四阶段，集中于实现客户满意的所有方面，不仅仅是品质和可靠性，也包括其它诸如性能特征、人类工程、交货以及价格，从客户满意到客户的热情、帮助客户成功的过程。品质也就是能帮助客户成就其事业的特性/程度。 另外，在第四阶段，谁是客户的定义也大大扩展，如果要使外部客户对公司/产品欣喜如狂，就必须把外部客户视为上帝，则至少应该把内部客户，内部供应链中的下一工序，也视为公主/王子。 6、 设计：二十一世纪首要的竞争因素 现在的公司逐渐认识到：只有以比其对手更快的速度设计出产品并首先投放市场才会赢得非同凡响的竞争优势。这是百分之百的真理，不仅仅因为较短的设计时间，也因为较高的品质、较低的成本以及较少的人力。逐渐流行（5H）并存的特性：使用原来的一半的设计/生主时间、生产原来一半缺陷的产品、只花原来一半的成本和一半的人力，并获得原来两倍的利润。 第一阶段，工程师的设计仅仅是交差了事，产品/过程的设计完全是“闭门造车”，将半生不熟、考虑不周的产品设计挂在墙上，等待时间来判断，但对于生产/制作则举步艰难，没有考虑到生产/制作，更没有考虑到客户和市场。 第二阶段，工程部门和制作部门在设计之初就携手来，保证产品的顺利进行。 第三阶段，对于新产品的引进，由工程、制作、品质、采购、销售/市场和财会等组成多功能小组（CFT），专门处理的关品质的问题。 第四阶段，公司每个成员的责任都清晰界定，建立了milestone图，开展设计复审，执行终止机制。各个成员共同的目标同时共享各种信息和资料（SE），队伍与管理之间拟定了协议：队伍承诺产品的要求的品质、成本、循环时间等目标，管理层担必要的资源和组织上的支持。 技术方面，第一阶段主要集中的性能参数；第二阶段引直了基本的可靠性技术，如失败模式及其影响分析（FMEA）和失败树分析（FTA），前者是顺向思维的预防过程，后者是逆向分析的过程；第三阶段，在可靠性老化寿命测试方面取得进展，开发了生产性设计（DFM）的定量的、系统的方；最终，在第四阶段，品质运用DOE，可靠性运用MEOST，服务运用用户友好诊断等等有效的方法/工具/技术。 80%的美国在第一阶段中挣扎，甚至不知道最基本的可靠性工具。然而，少数公司已预示著设计的美好未来，充分证明第四阶段的设计是可以达到的。 7、 供应商：互利的伙伴关系 直接的人工成本还不到销售的总额的5%，但从供应商处购买的材料却占销售总额的50%以上。然而，目光短浅的管理者会花50%以上的时间和精力在生产/加工上，却忽视了供应商的管理，因为这方面似乎暂没有潜在的危机。供应商的管理，供应商品质保证（SQA）、工程以及限于少数几个伙伴关系的供应商之间的伙伴关系，正真正成为关键的公司策略。 第一阶段，客户与供应商关系糟糕之极，可以说是纯粹的敌对关系，相互之间根本不存在相互信任，是顺粹的买卖关系，并仅限于买卖的一瞬间。 第二阶段，直接面对的方式暴露出谨慎小心的怀疑，相互信任开始。对数量多得无法管理的供应商进行优化，减少到优秀的少部分。 第三阶段，供应商数量进一步减少为几个合作伙伴的供应商，每个P/N的一种原料仅由一个供应商提供，而整个产品所涉及和供应商数目不会超过一位数字。 第四阶段，合作伙伴关系的供应商成为客户公司事实上的延伸，对于客户公司为实现最佳品质、最低成本、最短时间、最满意的服务的目标，最关键的述词是“帮助/培养”，积极而具体的帮助供应商是唯一有效的方式。 在供应商的品质方面，第一阶段以过时的1%允收品质水准（AQL）或更高为主在特征；第二阶段，缺陷水准降低到0.1%AQL（1000ppm）或更低；第三阶段，进一步降低到100ppm或更低；最终，第四阶段，供应商品质表现优秀并在完善的SPC之下，保证了供应商供应的产品的品质而无需进行来检查。特别提醒一下，这里所说的SPC指的是Pre-SPC。 8、 过程/制作：Where Rubber Meets the Road! 在大多数公司，把90%以上的品质精力都集中在制作/加工。不幸的是：缺陷被无可奈何等接受，被看作是“上帝的赐福”，原始的检查与返工是过滤和减少这些缺陷的习惯方式。对缺陷的预防、变异的系统减少并最终消除，这些公司则一无所知。 这种现象对于处于第一阶段的公司简直就是真实得的写照。高报废、低产率、低设备运转率、是那个时代的规律。CP与CPK是外国概念 第二阶段，开始处理报废、产率和设备运转率有所提高，但原始的方法仍旧是当时的特征。开始发起的CP和CPK指数，但一般都小于1.0。 第三阶段，引进了每件总缺陷数（tdpu）概念，它是长长的生产线每个检查站发现的缺陷的总和除以通过生产线产品的总数。CP和CPK目标至少1.33，一般2.0。开始运用TPM尺度测量产率、设备运转率、设备效率（实际运转时间除以理论运转时间与安装时间之和），将三个百分数之乘积算出设备总效率（FOE）。 第四阶段，报废和修理/返工事实上已消除，检查和测试戏剧性地减少，CP和CPK至少达到5.0或更高，FOE显示达到85%或更高，这是品质达到世界级的标志。 这是一个悲剧：美国曾经有能力生产产品而引以为誉，但现在不仅落后于日本，几乎落后于亚洲四小龙：韩国、台湾、香港、新加坡。然而，谢谢过去几十年的品质革命，50%的美国公司已经从第一阶段上升到第二阶段。但仅有10%的公司处于第三阶段，几乎没有达到第四阶段的公司。 9、 支持性服务：品质的荒漠 首先声明：没有测量的活动，即无法管理。难以想象：在品质发展历程中，几乎不存在或没有建立绩效测量的支持性服务几乎是最老朽的了！ 第一阶段，以品质不良、高成本、长循环时间而著称。更糟糕的是：没有建立测量方法来监控这些重参数，即使管理者企图引进测量方法，白领部队就会发生后卫游击队。最好的情况，搞得一片混乱，扰乱测量结果；最糟时，使火车脱轨，使整个测量系统瘫痪。然后，他们会说：“肯定不能使用这个测量方法，要么这个测量方法不行，您看，一使用就出乱子吧！” 第二阶段，品质意识开始启蒙，建立了指导委员会、过程负责人和品质改善队伍以提供必要的指导，使品质持续地改善。引进NOAC观念，作为支持性服务不可动摇的基石。 第三阶段，内部客户按照协议规定的要求测量内部供应商的绩效和表现，交叉功能小组（CFT）有效地运用已证实得之有效的品质、成本、循环时间等方面的改善工具。 第四阶段，内部客户的评估取代了老板的评估，成为绩效评估鉴定的更有效的方法，建立了财政奖励/惩罚机制，以维持NOAC纪律。 在美国，及至全世界，99%的公司当开始出现白领运作时，仍在第一阶段；仅有少数先锋公司进入了第二阶段；第三阶段却仿佛是在唱“空城计”，有意留著为二十世纪作准备，否则，二十一世纪似乎将无事可做！ 10、 人员：视雇员为伙伴 美国认为它是世界上最民主的国家，这真是一个天大的笑话，至少在工业上可以说是以独裁为主导。尽管史诗有云：“人是我们最重要的资产”，然而，从上至下，然后又从下至上的官僚式管理是这个时代的模式。 第一阶段，生产线上的工人被看作是仅仅是一双手。在第一阶段的公司中，在保卫的门口似乎应该帖上这样的标语：“请在此洗脑，里面用不着！”管理对工人而言是不可见的，经理躲在象牙城堡中。独断、专横、藐视工人；那么曲人受到威吓而郁郁不乐，整个工厂充满恐惧，那里还有想法和建议！雇员将思想缩进他们的躯体，也将四肢尽可能地缩进去，尽量做得最少而又能勉受惩罚和程度。根本不存在企业培训。 第二阶段，伙伴关系开始启蒙，认识到了工人的重要性，并鼓励品质圈和品质队伍的成立。然而，管理者仍旧高高在上，没有同人们打成一片，即使存在沟通，经理也仅仅是传达器，而不是接受器，说代替了听。品质圈的输出非常平庸，因为没有给人们真正有效的工具去解决品质问题。培训如存在也是时无的事，并不认为它重要。 第三阶段，管理者发生了180度的大转变。经理定期探访工人，跟他们打成一片，听他们诉说、支持他们，工人们以友好的方式回应；消除了恐惧的影响，建议填满了正式的和非正式的各种渠道；收益共享对公司来说，既公平合理又能创造利润；对于超过工作目标的工人给予奖励；培训按工作岗位实施并测评效果。 第四阶段，横向工作更加丰富，每个工人都变成了自己操作岗位/区域的经理，每个雇员都授权可以决定并承担相应的风险，他们变成了与客户交往的前线主力军，管理者的角色戏剧性地从老板变成了教练、从经理变成了领导人，为他们自己的人们提供构思和启示，支持他们，为他们服务。 尽管在大力宣传的重要性，60%的公司仍旧处在第一阶段，30%的公司处在第二阶段；大约10%的公司处于第三阶段；仅仅有稀微进步的明星企业才达到了第四阶段。 后语：为什么会这样呢？ 当我们了解了品质的发展历程这后，就会发现：对于绝大多数的公司来讲，已经看到了品质前景与曙光，已经启动了品质系统标准化的过程并获得了形式上的、由那些所谓有认证资格的机构发放的证书，正在为实现真正的品质的遥远而坎坷的品质之路而不懈地追求和努力奋进，但要记住：这些都不等于品质；但还是不少的公司仍处黑暗中摸索，甚至不愿为品质做点什么和付出任何代价，压根就没有这方面的打算；真正成功地实现品质的公司则廖廖无几。 有一点我们大家都知道：往往一次重大的品质事故事的出现都不单单是某一时间、某一方面的问题，从问题的萌芽、酝酿到我们发现问题，都要经历一段特定长度的时间，涉及到诸多方面和环节。对于不同的问题，这段时间的长度才发现，当发现问题之后才说：“要是什 么什么就不会这样了，”但同样的问题同样会继续发生。其中的原因，最大程度上，是由于管理的问题。 首先，决策都所崇尚的、本末倒置的单单追求利润的经营观念导致管理者（执行层和作业层）不重视品质问题，而重视生产/加工的维持，当然，也就看不到潜在的品质问题，可发现了潜在的品质危机，也不以为然。 其次，没有引进有效的品质工具来系统地管理和控制品质问题，并测定系统性品质管理工具的有效性，当然，也要测量品质系统、过程、产品的品质绩效。这些使得品质实践工作变得非常困难机时举步艰难。 第三，人们还有一种错误的看法，将品质管理仅仅看作是每年几次的品质系统审核、基于统计理论的产品抽样检验或100%的全检。相反，这正好不仅仅就只是产品，而是整个企业的综合表现和效益，所以说，FOE是品质的首要标志。 第四，同进也存在另一种错误的看法，认为生产/加工过程才能保证品质，在某种程度上，这种看法似乎有一点道理，但同样把品质的视线仅限于产品，这是表面上的意义。其实，更重要的是管理者把品质责任从自己身上推诿到操作者的身上，是白领推卸品质责任的借口。实际上，品质规划在很大程度上，就已决定了品质的结果。管理系统的效益很大程度上取决于系统的规划和系统内各子系统之间的协调一致；过程的效益也在很大程度上取决于过程的规划、能力验证以及与之相应的支援维护系统；同样，产品的质量很大程度上取决于产品及其制作过程/工艺的设计/开发。 为什么会这样呢？其中的答案是显而易见的，就留给大家作为家庭作业吧！ 谢谢大家，下课！