VDA6.3：2016 过程审核内审员培训PPT

VDA6.3：2016过程审核内审员培训1、前言由于对产品的要求越来越高，一方面对过程提出了稳定性方面的要求，另一方面也要求在整个生产和供应链中进一步提高过程的可靠性。从产品设计到投产，时间周期变的越来越短，从而要求企业在工作的过程中进一步提高相互协调和同步的能力。这样一来，也就对组织，过程以及员工相应提出了更高的要求。为此，必须对企业的过程开展连续的监控以及改进。这样一来，一方面可以保证过程的可靠性，另一方面，一旦出现偏差，也就能够借助合适的反馈反应机制，投产整改措施。一、概述2、体系审核、过程审核及产品审核之间的关系体系、过程审核及产品审核是三种审核方式。这些分别独立的审核方式在一定程度上存在共性。一、概述审核方式审核对象目的体系审核质量管理体系对基本要求的完整性及有效性进行评定过程审核产品诞生过程/批量生产服务诞生过程/服务的实施对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定产品审核产品或服务对产品的质量特性进行评定3、过程审核的应用范围过程审核是指对所规定产品的开发和实现过程及其有效性进行公正分析与评价的一种方法。在整个产品生命周期中，过程审核既可以应用于内部，也可以应用于外部。提问表的结构编排，确保了其不仅适用于大型的集团企业，同样也适用于中小型企业。P1：潜力分析（新增内容）P2：项目管理（新增内容）P3：产品和过程开发的策划P4：产品和过程开发的实现P5：供方管理P6：过程分析/生产P7：客户支关怀，客户满意，服务一、概述4、审核员要求4.1审核人员的职业经验（过程经验）至少3年工业领域（供应链审核应为5年）的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有1年（供应链审核应为2年））参与质量管理和/或过程管理方面工作的经验。另外，审核人员必须至少（有时是在专家如过程技术人员、工艺专家的支持下）进行过三次典型过程的过程审核。不仅要掌握质量管理方面的基础知识（熟悉现行的以及规范），同时还要了解具体的产品/过程。提交曾顺利通过VDA6.3培训的相关证明。一、概述4、审核员要求4.2审核员职责按照审核实施过程审核--与被审核组织/职能协商（确定要审核的过程、接口等）--准备审核（研究资料、制订审核提问表，邀请专家参加或利用专业决窍等）--实施审核--评分定级--末次会议和撰写报告--要求采取纠正措施--验证纠正措施的有效性--保密义务一、概述1、过程方法审核总是按相同的系统方法进行：--准备--实施--报告和总结--纠正措施、跟踪、有效性验证二、审核流程1.1识别过程潜在风险—乌龟图www.themegallery.comCompanyLogo二、审核流程2、审核二、审核流程2、审核方案二、审核流程输入：过程步骤：输出：审核要求-时间框架-审核人员配置-更新的审核方案过去积累的经验根据审核要求，编制审核方案-审核方案目的：应根据优先顺序以及企业内部的要求，对审核加以规划。而为了达到目的，应安排具备资质的审核人员。责任：由负责审核方案的人员编制一套适用于一定时间段的审核安排。2、审核方案二、审核流程描述：由负责审核方案的人员确定审核要求，同时确定优先顺序。在此基础上，负责审核方案的人员应与审核委托方，以及在必要的情况下与被审核方进行协商，在审核方案中确定如下的一些事项：-审核重点-审核的安排-审核范围审核人员信息，尤其是技术专家的信息如果过程问超出了审核人员的知识范围，应该安排一名技术专家。这位技术专家无需具备VDA过程审核人员资质。在生产环节中或者供应商那里发生的质量问题，重新投产或者优先级别的降低等事件都有可能随时导致产生新的审核要求。审核方案应由相关的管理层进行批准。3、审核委托二、审核流程3、审核委托二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核的发起方-审核方案与委托方沟通，确定初始状况-审核委托目的：将审核委托方的要求转化为一份带有具体描述的审核委托。审核委托内容示例：确定/评价/放行状态分析/风险评估取得资质/推进/改进对之前审核中确定的措施的效果进行检验事态升级责任：由负责审核方案的人员负责，由委托方提供支持3、审核委托描述：在编制审核委托方面，审核人员必须了解具体的发起方。审核的发起方可以包括：二、审核流程审核发起方审核类型计划中的以事件为导向的内部外部过程审核潜力分析特殊审核（例如技术复核）新供应商新的工艺技术新的生产场地（搬迁）要求（标准、客户以及法律法规要求）管理、核心以及支持性过程发生过程变更过程外包引起的变更投产保障和过程验收组织变更（公司改组，所有人变更，...）对量产以和组织的连续监控没有达到目标标准投诉/客户投诉停产事态升级（例如VDA文献“新开发零部件成熟度保障”中的红色，黄色）最新审核方案要求的定期监控持续改进过程3、审核委托二、审核流程描述：在审核委托中应考虑到以下的一些内容：-审核的发起方/原因参见前面的表格-审核的目的评价，过程放行，确定状态等等-审核的类型内部/外部审核，潜力分析，内部/外部特殊审核-审核地点内部，外部-审核小组（暂定）审核人员，技术专家-委托方负责审核方案的人员，管理层，负责零部件的人员-审核时间安排希望的时间，审核持续时间，班次-审核日期-备注背景信息-必要的文件资料检验规范，，重要的约定，成本方面的法则等等-历史信息投诉，交付能力，项目状态方法/记录：审核委托表4、审核准备工作二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核委托-过程相关文献资料确定审核小组-审核小组目的：组建一支合适的具备足够资质的审核小组。4、审核准备工作二、审核流程描述：在审核委托以及其他必要信息的基础上，确定审核小组。除了审核人员以及技术专家个人的适任性以外，还要考虑到他们的审核资质，尤其是专业知识。如果这些问题超出了过程审核人员的知识范围，那么，就应该安排一名技术专家。这位技术专家无需具备VDA过程审核人员资质。责任：由审核组长最终确定审核小组，并且组织审核。方法/记录：行为准则，审核委托4、审核准备工作二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核委托-审核小组-信息收集信息-文件-收集的信息目的：为了界定过程以及制定审核计划，审核组获取所有相关必要的信息。责任：由审核小组负责，由委托方和被审核的组织提供支持。4、审核准备工作二、审核流程描述：必须以适当的方式为审核收集信息，以便能够说明过程以及过程之间的相互作用和归口关系。为此，应将以下的一些文献资料考虑在内：组织机构图，工艺流程图，生产控制计划表（内部审核），故障模式和影响分析（内部审核），标准，技术规范，具体客户的要求，目标方面的要求（例如PPM），过程描述，质量控制卡，审核结果，最近一次审核中确定的措施，交货质量结果（质量能力），投诉，布局，项目计划表等等方法/记录：---4、审核准备工作二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核委托-文件/收集的信息界定过程，并且确定审核重点-过程界线-过程步骤-审核重点目的：对过程应加以界定，将其划分为适合审核的过程步骤，并且还要确定审核重点。责任：由审核小组负责4、审核准备工作二、审核流程描述：过程界定步骤：第一步首要定义过程的起点和终点。第二步，将把过程划分为过程步骤，并且确保可以对这些步骤单独进行评价。可以在现有文献资料（例如工艺流程图）的基础上，对过程进行划分，或者必须由审核小组负责完成过程的划分。审核人员应将对产品和过程影响最大的风险所在的部分确定为审核重点。为了对制造过程进行界定，将根据过程步骤和/或产品组别对审核范围进行划分（参见下页插图）。而一个产品组别可以包含一道或者多道过程步骤。4、审核准备工作过程链示意图在审核前–尤其是在外部审核前–应确保审核人员在审核过程中能够对所有相关的信息进行访问。如果有其他人员要参与审核，则应进行协商沟通。限制条件应事先说明。二、审核流程4、审核准备工作二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核委托-过程界线-过程步骤-审核重点编制检查表以及审核方案表，并且开展组织方面的协调-审核方案表-检查表目的：在商定的审核委托的基础上，确定具体的检查表。责任：由审核小组负责4、审核准备工作二、审核流程描述：在所取得的认识以及企业自己的知识储备库的基础上，审核小组对VDA6.3问卷目录中与评价有关的最低要求进行必要的补充。如果对一个现有的问题不能进行有效的关联，那么，也可以增加一条新的问题。当然，这样会导致结果不再具有可比性。在这种情况下，必须对评价表进行相应的调整。在审核方案表中，审核小组应与被审核的组织协商沟通，从而至少确定如下的一些事项：-参与人员-审核人员的姓名-被审核的组织/职位-审核持续时间->应相应考虑到每道审核步骤的纪录时间（例如：每审核一个小时的时间中有10分钟的记录时间）-过程步骤/产品组在编制审核方案表时，应考虑到停产（中午休息等），外语技能，跨文化沟通，班次变更以及交接时间等诸多因素。可以在现场进行变更。方法/记录：审核方案表，检查表5、审核的落实二、审核流程5、审核的落实二、审核流程输入：过程步骤：输出：-被审核的组织（现场）-审核方案表-审核小组-专门的检查表审核启动会议，对审核目的和时间安排进行沟通联络-更新的时间安排-联系人目的：在审核启动会议上确定审核流程中的重要事项责任：由审核小组负责5、审核的落实二、审核流程描述：将和被审核组织的管理层一起，召开审核启动会议，对审核目的，审核范围以及审核标准进行说明。有审核组长对审核方案表以及计划开展的审核活动进行简短的说明。对时间安排进行审核，必要的情况下加以修正。另外，还将确定完成总结会议的召开时间。可以由相关的负责人员，对被审核的单位/过程进行介绍。审核人员自我介绍并且说明自己在审核过程中扮演的角色。应确定审核小组和被审核组织之间的联系人。对报告流程以及应用的评价方法进行介绍。同时提示对取得的信息以及结果需要加以保密。被审核组织确认审核小组所需的资源均到位（房间，打印机等等）。对可能必须使用的个人防护装备加以介绍说明。方法/记录：---5、审核的落实二、审核流程输入：过程步骤：输出：-检查表-时间安排-联系人-文件根据计划，在使用检查表的情况下开展审核-审核证明材料-审核记录目的：在审核方案表的基础上，或者在现场对质量状况进行检查，同时收集相关的证明材料。责任：由审核小组负责5、审核的落实二、审核流程描述：审核人员应开展分析，确定被审核的区域是否在实践中落实了相关组织的规定，标准的要求，客户的要求以及法律法规的要求。具体应按照时间顺序，对过程从头至尾的各项活动开展调查。在此过程中，应使用问卷目录以及为该过程专门编制的检查表。另外，在调查过程中审核人员还可以自由提问（参见：审核金字塔）。在具体的事例以及证明材料的基础上，审核人员应对过程的能力以及有效性开展询问调查。一般情况下，谈话应从普通问题开始，然后过渡到具体的细节问题。审核人员应采取抽样的形式，察看相关的文件以及记录，从而确认在产品和过程中相关的要求和规范是否得到了落实。对于与结果有关的发现，应记录在案。应通过询问的形式，对现场的员工开展审核。对于他们的资质，应通过察看质量管理记录的方法，加以验证。对于审核中的不符合项，应直接在现场与相关的人员进行沟通。必要时，审核小组应定期碰头，以便相互交换信息，对审核进度进行评价，并在必要的情况下重新为小组成员分配任务。在时间进度方面，审核小组应定期对审核方案表进行验证。如果需要，应和被审核组织协商沟通，以便对审核方案表进行变更。5、审核的落实二、审核流程描述：审核中断对于下述的事由，审核小组可以决定中断审核：-在审核过程中必要的信息被拒绝提供-明显触犯法律法规-审核人员受到蓄意干扰-虽然事先进行了协商，但仍然被拒绝进入与审核有关的区域-被审核组织的审核准备工作严重不足提供了明显失实的信息如果中断审核，则必须说明原因。对于在中断前的审核过程获得的发现，应做好记录。应由负责审核的组织决定是否重新审核。方法/记录：-问卷目录-知识储备库，检查表5、审核的落实二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核证明材料-记录-不符合项报告对于审核过程中发现的严重不符合项，启动紧急措施-启动的整改措施目的：对于严重的不符合项（客户投诉，抛锚，功能失效，设计安全的零部件，关键特征等），防止故障被进一步传递。责任：一旦出现严重的不符合项，则审核小组应要求启动紧急措施5、审核的落实二、审核流程描述：对于风险巨大的事项，应立即通知被审核组织，以方便其确定合适的紧急措施。一旦出现严重的不符合项，则被审核的组织应定义紧急措施，并且在审核过程中，就应开始紧急措施的落实工作。对此，需要加以确认。方法/记录：…6、评价二、审核流程6、评价二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核中的发现-评价模板-检查表中的各个具体问题根据评价模板开展评价-审核中发现-定量评价目的：通过定量评价，就可以对被评价过程的质量能力状况加以了解。应确保审核结果的可比性。同时，出于持续改进的目的，应在之前的审核的基础上，确定此次审核中出现的变化。责任：由评价负责人，评价小组负责6、评价二、审核流程描述：在审核过程中所取得的发现的基础上，审核小组应根据评价方法，对各个问题开展评价。评价的评判基础是：是否满足相关的要求以及是否解决了存在的风险。如果有任何问题没有被评价，那么，必须对此说明理由。在对各具体问题的评价的基础上，汇总获得对本次审核的总体评价。方法/记录：评价表（问卷）–第四章6、评价二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核的评价-分级-不符合项报告就是否开展后续审核做出决定-决定是否有必要开展后续评价目的：通过定量评价，就可以对被评价过程的质量能力状况加以了解。应确保审核结果的可比性。同时，出于持续改进的目的，应在之前的审核的基础上，确定此次审核中出现的变化。责任：由评价负责人，评价小组负责6、评价二、审核流程描述：被审核组织必须确定在哪些情况下需要进行后续审核。后续审核的评判标准包括：-没有达到某个定义的落实程度-关键过程存在风险-没有满足一个或者多个带星号的问题中的要求（*）（0分）-潜力分析过程（P1）中亮红灯（针对供应商）后续审核应在一个确定的时间范围内落实。在该时间段内，被审核组织应启动措施，有效的整改不符合项。在后续审核中，不能仅仅对在之前的审核中发现的不符合项的整改效果进行检验。方法/记录：评价报告7、结果展示二、审核流程7、结果展示二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核发现-证明对察看的文件所做的记录召开完成总结会议-以审核委托内容为重点，出具报告-针对质量能力的结论/说明-如果有必要的话，决定开展后续审核目的：在末次总结会议上，将向被审核方或其负责人通报具体开展的审核，汇报的重点内容包括：-告知审核结果和审核中的发现-对不清楚的事项加以澄清-确定接下来的安排，例如解决审核中发现的问题的时间表；必要时，通知被审核方需要开展后续审核-落实措施的动机责任：由评价负责人，评价小组负责7、结果展示二、审核流程描述：完成总结会议需要落实的准备工作包括：-根据审核方案表邀请参加会议的人员-为所有参加会议的人员安排场地/确保演示工具到位展示审核结果完成总结会议的内容应包括：-展示审核结果-针对启动的紧急措施，说明具体的组织安排方面的状态-确定下一步的工作-确定审核报告的分发人-对在企业内部进一步传递数据达成一致-由被审核单位的管理层发表总结致词方法/记录：…7、结果展示二、审核流程输入：过程步骤：输出：-对正面的/负面的观察所做的记录-对察看的文件所做的记录-参加审核的人员编制审核报告-审核报告目的：审核报告是一份针对审核的精确且明确的汇总记录。责任：由评价负责人，评价小组负责7、结果展示二、审核流程描述：由审核小组共同编制审核报告。审核报告的内容应包括：-首页-对于所察看的文件，在审核过程中取得的发现-对评价模板的说明-必要的过程描述。首页上应包含如下的一些内容：-审核方法-作为基础的内部和外部要求-被审核单位和被审核过程，产品和被检验客户要求的相关信息-审核结果-总结性的评价-必须说明：重点的不符合项以及有必要采取措施-可以说明：正面的发现以及潜在的改进事项-措施落实的时间安排审核报告中还可以包含其它在完成总结会议上说明的在审核过程中取得的发现。方法/记录：审核报告表单7、结果展示二、审核流程输入：过程步骤：输出：-审核报告批准审核报告-批准审核报告目的：签署审核报告的目的是：对于内部审核：由审核组长签名，批准审核报告并且确认其有效性。对于供应商审核：由审核组长签名，批准审核报告并且确认其有效性。在分发前，还需要由供应商签署审核报告。提示：通过上述的签名，各签署方将确认审核记录都是正确的。责任：由评价负责人负责7、结果展示二、审核流程描述：…方法/记录：审核报告表单8、后续工作及完成二、审核流程8、后续工作及完成二、审核流程输入：过程步骤：输出：-批准的审核报告由被审核组织确定整改措施，包括整改时间表和责权关系-措施计划表，内容包括事由，时间安排以及责权关系目的：针对审核中的发现，应在合适的框架条件下，确定事由，措施，责权关系以及时间安排，以确保落实。责任：由被审核的组织单位负责描述：措施计划表应在与审核人员约定的时间范围内编制完成。其内容应包括各类措施以及相关的责权关系和完成时间表，以确保能够一劳永逸的解决在过程中发现的不符合项。方法/记录：表单/改进计划/措施计划表8、后续工作及完成二、审核流程输入：过程步骤：输出：-措施计划表，内容包括事由，时间安排以及责权关系审核组长检查措施的可行性，并且提出其中有矛盾的地方措施计划表（经过审核）目的：确认措施计划表的可行性责任：由审核人员负责8、后续工作及完成二、审核流程描述：审核人员应检验措施计划表的可行性，并且估计其中的措施在多大程度上能够解决不符合项（文件审核）。在这里，应重点关注启动的措施的可持续性，以避免不符合项出现反复。尽管审核人员会对措施的可行性进行审核，但被审核组织仍然必须自行对所落实的措施的效果负责。对于模糊不清，有矛盾的地方，审核人员应要求对计划表进行改正。如果没有取得任何反馈，那么，审核人员可以启动相应的事态升级程序。提示：尤其是在供应商审核过程中（第二方供应商审核），一旦发生没有编制措施计划表，编制措施计划表的要求被拒绝，或者措施计划表不具备可行性等情况，那么，就应该启动事态升级程序。当然，应事先在审核前，将事态升级程序作为合同的组成部分，与供应商进行约定。方法/记录：措施计划表8、后续工作及完成二、审核流程输入：过程步骤：输出：-经过审核的措施计划表检验措施的效果并结束审核-整改措施-委托后续审核-改进了的过程-没有缺陷的产品目的：落实措施，并且检验措施的效果责任：被审核组织单位负责：落实措施负责过程的人员负责：检验措施的效果8、后续工作及完成二、审核流程描述：被审核组织单位应负责措施的落实，而相关负责过程的人员则应对措施的落实情况开展监控。除此以外，负责过程的人员还需要检验约定措施的具体落实效果。负责过程的人员应在措施计划表中记录下一条带有日期的附注，从而确认所启动的措施的效果。负责过程的人员将把措施效果的检验结果通报给审核人员以及被监控的组织单位。一旦措施的效果没有得到确认，那么，就可以采取如下的后续措施：-事态升级程序-定义进一步的措施-问题分析-后续审核方法/记录：验证时，可以采用如下的一些方法：-抽样检验-产品审核-过程审核-机器和过程能力检验-中间状态/进度-在措施落实的前后观察各项指标的变化（ppm统计，目标的落实情况，投诉的变化）1、对各单独问题的评价针对每个问题，应根据相关的要求以及存在的风险一贯的落实情况，开展具体的评价。每个问题的评价得分可以分别是0分，4分，6分，8分或者10分。在这里，验证要求的落实情况将被作为打分的评判依据。*)所谓“基本上”，指的是所有相关的要求在超过大约四分之三的实际应用情况中都被证明得到了有效的落实，并且不存在任何特定的风险。三、审核评价分值针对各个要求具体落实情况的评价10要求完全得到落实（100%得到落实）8要求基本上得到落实；只有极轻微的不符合情况*（75%以上）6要求部分得到落实；存在一定程度的不符合情况（50%-75%）4要求落实不够；存在严重的不符合情况（25%-50%）0要求没有得到落实（25%以下）如果有任何问题没有被评价，则必须对不评价的理由进行说明。对于每一个被评价的过程要素，必须有至少三分之二的问题得到评价。为了确保评价结果可比性，应对问卷目录中的所有问题进行评价。对于在过去的审核中已经反复出现过的不符合项，可以在打分时对具体的问题进行降级。涉及特殊产品和过程风险的问题（*-问题）：在过程要素中，应将涉及特殊产品和过程风险的问题标记为星号问题（*-问题）。对于此类问题，一旦出现不符合项，则应将其评定为非常严重的不符合项。因为在这里，存在过程不可靠或者产品可能发生失效的风险。某个具体的过程要素的落实程度EE的计算方法如下：三、审核评价EE[%]=各相关问题的实际得分总和%各相关问题可能的最高分的总和2、对生产过程子要素的评价审核人员将根据如下的一些子要素，对过程要素P6“过程分析/生产”开展分析和评价：EU1过程输入EU2工作内容/过程流程EU3人力资源EU4物质资源EU5效率EU6过程成果/输出EU7运输/零部件处置（没有单独的问题，而是来自在对EU1-EU6进行审核时所发现的问题）作为对过程分析的补充，还应对过程的一般前提条件开展评价。而如果这些一般前提条件不具备的话，那么，相关过程的功能以及效率也就无从谈起。三、审核评价3、总体评价三、审核评价针对物质类产品的过程项目管理（P2）Ep2产品和过程开发的策划（P3）Ep3产品和过程开发的实现（P4）Ep4供方管理（P5）Ep5过程分析/生产（P6）Ep6客户关怀，客户满意，服务（P7）Ep7总体落实程度：三、审核评价评级落实程度EG[%]评级说明AEG≥90具备质量能力B80≤EG<90有条件的具备质量能力CEG<80不具备质量能力EG[%]=Ep2、Ep3、Ep4、Ep5、Ep6和Ep7中所有已评价提问实际得分总和%所有相关提问可能的最高分的总和降级规则应应用以下的分级规则，并且在审核报告中加以记录。在落实程度EG≥90%的情况下，仍然将级别从A降至B的理由：*P2-P7中至少有一个过程要素或者过程步骤E1-En被评价为落实程度<80%*P6的子要素，例如过程输入，工作内容，过程支持，物质资源，效率，过程成果，零部件搬运的落实程度被评价为<80%*至少有一个星号问题的评分为4分*过程审核中至少有一个问题的评分为0分三、审核评价在落实程度EG≥80%的情况下，仍然将级别评定为C的理由：*P2-P7中至少有一个过程要素或者过程步骤E1-En被评价为落实程度<70%至少有一个星号问题的评分为0分三、审核评价4、对产品组及过程步骤的评价必要时，可以将对质量能力的总体评价划分为产品组和过程步骤。这种方法主要用于整车制造商对其供应商的质量能力进行评级。为此，供应商将会获得基于产品组的有条件的交货许可。而具体涉及的产品组则将通过一道或者多到必须的过程步骤加以定义。三、审核评价产品组可能的过程步骤：挤出和冲压件冲压，拉伸，弯折电镀涂层涂装注塑件喷塑涂装控制单元装备软焊安装功能检验在评价表中，应将相应的过程步骤与待评价的产品组进行关联。而过程分析/生产环节产品组的落实程度EPG（过程要素P6）则是在被评价过程步骤（E1-EN）的落实程度的基础上，计算数学平均数得出的。针对量产过程各产品组的总体落实程度EPN而言，它的计算方法是对落实程度ELM，EPG，EK（过程要素P5，P6，P7）取数学平均数。三、审核评价E过程步骤1+E过程步骤2+...+E过程步骤n被评价过程步骤的数量1、项目管理（P2）四、问卷过程要素P2：项目管理与评价有关的最低要求执行的示例P2.1是否为项目管理建立了组织机构？存在项目管理的过程。已确定跨部门的项目组织机构，并规定了联系人。规定了项目负责人和团队成员的职责与权限。项目团队成员具备落实其任务的资源。项目组织满足客户的要求。供方被纳入项目管理之中。规定项目负责人/技术专家的角色、任务、能力以及责任。多场所项目的项目接口。项目组织机构图。项目团队的构成。资质证明。顾客对项目管理的特殊要求。1、项目管理（P2）P2.2是否为落实项目规划了必要的资源且已经到位，并报告了变更情况？资源规划应在项目合同的基础上考虑到客户要求。为项目管理设立并且落实了资源规划（跨区域跨部门的团队）。针对必要的项目预算，进行了规划并审批通过。参与其中并且具备相关资质的专业部门员工都在各自专业部门的安排下及时到位。在规划中应考虑到员工的实际工作负荷。对项目中的变更应及时加以说明，并且在落实前与客户进行协商沟通。一旦项目中发生变更（时间，研发规模，...），那么，就必须对资源规划开展复核。必要时，还应调整实际需求。上述情况既涉及到由客户触发的变更，也涉及到自身内部的变更以及由供应商触发的变更。资源规划同样也会考虑到供应商。而在资源规划中，应特别留意关键路径。针对具体的工艺技术，提供资源证明（专业人员）资源规划方面的证明（顾及到（其他）进一步的客户项目）-规划应将顾及到客户项目（短路径）1、项目管理（P2）P2.3是否编制了一份项目策划，并且与客户达成一致？项目计划表应满足客户的具体要求。所有内部里程碑以及客户里程碑都应被完整的纳入项目计划表，并且定期针对实际发生的变更加以调整。一旦项目计划表发生变更，则将通过一位指定的分发人，确保内部的联络沟通。对于不是由客户出发的项目计划表的变更，需要同客户进行协商沟通。项目计划表会顾及到关键的供应商群体。而关键路径则请来自项目计划表。质量管理计划表必须是项目计划表的组成部分。在项目计划表中所定义的里程碑时刻，应开展评价（复查），以确认所有规划的事项是否都得到落实，并且是否达到了要求的落实程度。-包括里程碑在内的项目计划表-针对具体工艺技术和/或产品组的客户要求-客户的项目计划表-客户的时间进度要求-客户的里程碑-客户的目标要求（各个里程碑内的考量指标）-里程碑评价（复查）-质量管理计划表1、项目管理（P2）P2.4项目是否已经落实了产品质量先期策划，并监视了落实情况？与质量相关的项目活动应满足顾客的具体要求。产品质量先期策划包含产品和过程的保证措施。质量相关的策划必须包含顾客要求的产品和过程的验证和确认。策划同样需要考虑关键零部件和供应范围（内部和外部供方）。应定期监督计划的落实和目标的达成情况。项目计划。顾客的里程碑。与质量计划相关的顾客要求。顾客规范。1、项目管理（P2）P2.5*项目是否已经落实与采购相关的活动，并监视了落实情况？通过这些活动，确保生产中仅使用经过批准和具备质量能力的供方。活动的水平取决于采购范围内供应品的风险分级。其中包括供方选择、发包标准、发包数量以及发包目标日期。确保顾客要求落实到供应链中。这些活动还包括按协议由顾客要求的供方（指定供方）。也包括提供设备、机械、工具、检测和测量系统以及服务的供方。必须通过适当的文件记录，确保对供方发包的追溯。计划应包括：发包的日期、供方里程碑和批准，与整体日程计划相协调，并监控进度。决定是自制还是外购。供方选择标准。供方开发计划。项目供方名单。批准的供方名单。供方的风险评价。与指定供方的质保协议。零部件分类。服务供方，如开发、实验室、维护保养等。1、项目管理（P2）P2.6*项目组织机构是否在项目进行过程中确保了变更管理？项目中的变更管理需要满足特定的客户要求。将开展针对变更的可行性检验，并做好相关记录。针对变更，应及时加以说明，并且和客户协商沟通。应在一道定义的过程的基础上，对所有变更开展记录。对于不是由客户触发的变更，应同客户协商沟通。对于影响到产品质量的变更，必须和客户一起对风险开展评价。在变更管理中，应确保供应商（关键群体）能够主动参与。对变更停止的时间点有明确的定义，因而必须遵守。如果不能遵守，则在客户和供应商之间必须以书面形式加以记录。SOP之前的变更时间段不会影响到产品质量。变更的落实应考虑到SOP之前剩余的时间，综合加以评价。-时间表-变更管理过程描述-变更表单-变更历史-变更评价-变更许可1、项目管理（P2）P2.7是否建立了事态升级过程，并得到有效的执行？项目中的事态升级程序满足特定的顾客要求。项目中的偏差，一旦影响到总体的进度，那么，就必须有一套事态升级模式（风险管理）可供使用。应识别和评价项目风险，并采取措施降低风险。规定事态升级的标准，确定职责和权限，在发生偏差的情况下，采取措施。如果发现工艺技术、供方以及供方所在国存在风险，那么，就应该在事态升级管理中考虑这类情况。根据具体的风险，约定事态升级的时间范围。在事态升级程序中规定了联系人/决策者。规定了事态升级标准以及沟通途径。包括措施在内的里程碑评价记录。2、产品和过程开发的策划（P3）过程要素P3：产品和过程开发的策划最低要求/与评价的相关性根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的示例P3.1产品和过程的具体要求是否已明确？对于研发的产品，所有相关的要求都已经到位。组织制定了一道过程，用以识别客户的一般质量管理要求以及研发和过程要求。对询价和合同文本的完整性进行了检查。在不满足要求的情况下，必须通知客户，或者由客户对不符合项进行“放行”/同意（在委托的情况下）。客户在下级供应商或者原材料选择方面的要求必须被记录下来。必须在自身要求，客户要求，法律法规要求，生产制造工艺以及取决于产品用途/使用的特征的基础上，识别特殊的特征。针对由客户指定的供应商（指定供应商），签署了归口协议。产品/过程研发-设计任务书（产品，过程）-客户要求-法律法规要求-采购条件-涉及质量管理的要求-质量协议-文献记录方面的要求-物流要求（JIT，JIS，委托）-时间表，技术交货条件-互联网上信息平台的访问入口（客户/供应商）-在职能归口的框架范围内，和客户一起定义针对下级供应商/服务提供商的责权关系（例如资质，原型件技术放行程序，审批，检验，...）-检验规范-产品/过程特征-订货文件，内容包括数量/时间安排法律/法令（针对具体国家和地区）-环境保护，回收利用要求-性能证明产品研发-技术规范，图纸-特殊的特征-在过去产品上积累的经验过程研发-设备，工具，检验工具的适用性-加工工位和检验工位的设计-搬运，包装，仓储和标记2、产品和过程开发的策划（P3）P3.2*根据产品和过程的要求，是否对可行性进行了全面评价？对于可行性评价的步骤，必须加以规范。必须对合同和询价文本的可行性开展检验。必须落实一道过程，通过它确定所有产品要求，包括那些客户没有明确说明的要求（例如法律法规要求）。必须将经验（教训）以及针对未来的期望考虑在内。在向客户报价前的审批过程必须加以规范。所有相关负责/参与的部门必须确认客户要求的可行性（采购，研发，生产计划，生产，质量管理规划，物流，...）在报价阶段，就已经需要考虑到样件制造，原型件制造等所需要的产能。必须考虑到来自P7“客户关怀/客户满意/服务”的要求。-产品/过程研发-客户要求-时间安排，时间框架-针对下级供应商权责关系的定义-规范，标准，法律，环保-客户规范-产品责任要求-产能-原材料到位情况-负责研发的有资质的人员-生产加工可能，生产地点-建筑，空间-设备，模具，生产/检验工具，辅助工具，实验室设备，运输工具，容器，仓库CAM，CAQ2、产品和过程开发的策划（P3）P3.3*是否详细策划了产品和过程开发的活动？在项目计划表下，还应为产品和过程开发编制专门的计划表。这些计划表中包含有特定研发和规划活动的具体时间点/持续时间，里程碑，生产测试等相关信息。里程碑应和客户的里程碑协调一致。为各里程碑确定考量指标，并且确定关键路径。内部研发计划表应与对应的项目事件表协调一致。尤其是针对各个里程碑的考量指标。必须确保研发计划表始终处于更新状态。在研发计划表中，应包括一套质量管理规划，其内容应涉及检验规划，检验工具规划以及风险分析。在研发阶段，必须使用合适的方法，为产品研发提供保证，使得产品在量产时能够满足使用条件（功能，可靠性，安全性）。产品和过程故障模式及影响分析是质量管理规划的组成部分。针对批量生产，提供具备相关工艺技术经验的证明。外包的过程和服务也是项目规划的组成部分。-客户要求-客户的时间安排（里程碑，前提）-量产时间安排，原型件技术放行程序时间安排-研发阶段样件的时间安排，生产测试，模具的时间安排，准备时间-方法（QFD（品质机能展开），DOE（试验设计），FMEA（故障模式及影响分析），统计试验规划，...）-质量管理规划（可靠性测试，功能测试，检验计划表）-产能研究-原型件/试生产-确定目标以及监控落实程度-定期询问研发进度状态（复查）-向项目管理层提供信息/汇报-针对投资计划的项目计划表（建筑和设备，生产设备，...）-客户变更时间和产量情况下的应对方法-物流方面的规划要求，时间安排：规划/采购审批，原型件/试生产。开始批量生产-批量生产方面的工艺技术经验模具时间表-生产/检验工具，软件，包装的提供-变更的保障方案（投产问题等）2、产品和过程开发的策划（P3）P3.4是否对顾客关怀/顾客满意/顾客服务和使用现场失效分析的活动进行了策划？策划时，已考虑了产品生命周期内零部件供应的顾客要求。在策划阶段，已编制包括应急计划的，确保量产持续供货的方案。进行产品和过程创新时，已拟定可靠的方案。已针对交付策划了0-km和现场投诉的分析过程。已考虑了顾客使用现场失效分析的要求。引进新技术和产品时，顾客服务还应包括必要的员工培训以及创建需要的基础设施。产品/过程开发培训计划资质矩阵投资策划过程开发标准和负载检测的检验计划已规定触发标准NTF过程备件供应方案应急计划2、产品和过程开发的策划（P3）P3.5针对产品和过程开发，是否考虑到了必要的资源？必须对确定资源的程序加以规范。在这里，所谓的确定资源具体指的是具备资质的人员，预算，基础设施，试验设备，试验室用品，机器，设备等都是否已经到位（机器和设备的负荷情况）。每次启动研发前，都需要首先确定对人员资质的要求以及需要提供的工具，并且加以记录。针对原型件制造，样件制造，试生产，生产测试和批量生产所需的产能以及具体的落实，必须加以规划。在研发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需求，应定期开展需求分析。应定期根据项目中的变更，对资源规划加以调整。外包的过程和服务应被考虑在内。-生产地点，模具，生产和检验设备-内部及外部用测试/检验/试验室用品-CAD，CAM，CAE设备-材料的到位情况-针对不同的任务，相关有资质的人员的到位情况-沟通联络可能（例如数据远程传输）-研发阶段解决问题所需要的资源-信息流3、产品和过程开发的实现（P4）过程要素P4：产品和过程开发的实现最低要求/与评价的相关性根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的示例P4.1产品和过程开发计划表中确定的事项是否得到落实？通过质量规划，使得在研发新产品和过程的时候，从一开始就会把产品的使用条件考虑在内。在研发规划中确定的产品研发的方法得到了应用，从而在落实要求之后，量产的产品能够满足使用要求（功能，可靠性，安全性）。在质量管理规划中，必须包含一份涉及构件，组件，部件，零件和材料，以及原型件和试生产阶段生产制造过程的试验计划表。为原型件和试生产阶段编制了一份质量管理计划表（根据DINENISO9000）。对从原型件和试生产阶段所取得的认识进行了记录，以便能够将它们应用于量产阶段。检验工具规划是质量管理规划的组成部分。确定并且落实了对检验工具的要求。-项目流程规划-试验规划-方法（QFD（品质机能展开），DOE（试验设计），FMEA（故障模式及影响分析），统计试验规划，...）-安装试验和系统测试，零部件可靠的装配-整个供应链上的应用-防错原则-使用寿命测试-环境模拟测试，...-针对环境保护和废弃处置的调查-检验计划表-涉及质量管理规划编制的过程描述3、产品和过程开发的实现（P4）P4.2人力资源是否到位并且具备资质以确保批量生产启动？必须设计一道过程，负责总体人力资源规划。必须为具体确定的时间规划人力资源并且保证到位。针对具体的任务，人力资源必须具备相应的资质。上述要求同样适用于在产品研发过程中投入的服务人员。必须出具相关的证明材料。在这里，资源调查具体涉及的是具备资质的人员是否能够到位。在研发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需求，应定期开展需求分析。外包的过程和服务应被考虑在内。落实原型件制造，样件制造，试生产，生产测试和批量生产所需的产能已经到位。-客户要求-对各个岗位的总体要求-培训需求调查-不同领域的认识技能-项目管理，-DOE（试验设计），QFD（品质机能展开）-FMEA（故障模式及影响分析）-统计试验规划-统计过程控制（SPC）-检验过程适用性-CAD/CAM，CAE-SixSigma（六西格玛）-外语技能3、产品和过程开发的实现（P4）P4.3物资资源是否到位并且适用，以确保批量生产启动？必须编制一道用于开展资源调查的过程。在这里，资源调查具体涉及的是测试设备，试验室用品，机器，设备的到位情况以及机器和设备的实际负荷。必须确定一套基础设施，也就是说，一套由设备，过程装备和支持性服务（例如运输或者联络沟通）组成的体系，并且确保其到位。在报价核算中应考虑到必要的产能。这部分的产能必须预留，或者必须为具体待确定的时间进行规划，并确保其到位。相关所需的资源必须在项目中投入。在研发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需求，应定期开展需求分析。针对会导致瓶颈的过程步骤，必须保证其透明度（考虑其他备选结构！）。备注：产能必须在客户量产启动之前的一段合适的预留期内就已经到位。-原型件制造-试验规划-试验设备/测试实验室/测试设备-检验设备/检验工具-建筑，空间-厂区结构平面图-设备和机器规划-客户要求/产量-每台设备/设备的产量（过程步骤的极限产量）-循环周期时间-原材料的到位情况-故障时间/停产时间-物流容量调查-运输路径-运输工具，容器，仓库-材料的到位情况-量产启动前的产能（初始库存储备）3、产品和过程开发的实现（P4）P4.4*是否获得了针对产品和过程开发所要求的批准和放行？*必须根据研发时间表，证明所有零部件，组件和外购件的批准/能力证明都已经到位。在项目计划表以及客户里程碑的基础上，定期编制项目状态报告。必须定义评价规则/考量指标。PPF（产品和生产过程放行）必须到位。PPF是对产品，生产和运输规划过程的最终验证，一旦结果合格，那么，就将促成量产放行。来自原型件技术放行程序的基准件必须根据客户要求加以保管。确实落实了产品和过程的验证以及确认。-技术规范，图纸，设计任务书-故障模式及影响分析-产品试验（例如安装试验，功能测试，使用寿命试验，环境模拟）-检验报告，记录-试生产件-试验样件-调试-包装-物流方案（例如通过发货试验判断包装的适用性）-模具，机器，设备，检验工具-重要的产品/过程特征的能力证明-生产测试-产能研究-外购件/供应商证明-法律法规放行-客户的研发放行-原型件技术放行程序的结果-模具验收3、产品和过程开发的实现（P4）P4.5是否已制定并落实了产品与过程开发的制造和检验规范？制造和检验分特性包含产品和过程开发中的所有特性（包括特殊特性）。规定必须将组件、总成、分总成、零部件、软件和物料考虑在内，包括产品制造的过程。应考虑风险分析的结果。产品控制、制造过程控制、方法的信息以及反应计划和纠正措施的信息必须包含在规范中。已规定了产品审核和全尺寸检验和功能试验。必须已完成所有阶段的规范：原型件阶段（若顾客要求）、试生产和量产阶段。产品开发：风险分析（例如：FMEA、FTA）控制计划（原型件、试生产）过程开发：风险分析（例如：FMEA、FTA）控制计划（试生产、量产）产品审核计划检验指导书反应计划全尺寸检验功能检验策划量产放行（首、末件）在线检验3、产品和过程开发的实现（P4）P4.6是否在量产条件下，为量产批准进行了能力测试？必须开展试生产/生产测试，以便能够及时对所有生产因素和影响进行评价，必要时加以整改。在批量生产过程中，应能够避免瓶颈以及质量损失。试生产的规划以及为落实试生产而达成的协议被包含在问题P4.9和P6.1.1当中。应考虑到关键的供货部分。出具了证明，确保能够实现不同的产量。考虑到了山脊线和约定的灵活性。提示：根据审核所处的具体落实阶段，可能还需要规划相应的生产测试！本问题与产品研发无关！-客户要求-确定最低产量-过程能力研究-测量工具能力-生产资料和设备达到量产要求（测量记录）-搬运，包装，标记，仓储-人员资质-作业/检验知道书-加工工位/检验工位设计-首样件检验-初始原型件技术放行程序具体流程和内容的规划-根据客户时间表开展生产测试-发现零部件清单和计划安排方面的错误2、产品和过程开发的策划（P3）P4.7是否为确保顾客关怀/顾客满意/顾客服务和使用现场失效分析建立了过程？在过程内已落实产品生命周期内零部件供应的顾客要求。完成了持续进行量产供应的策划的过程，包括紧急情况下的保障措施。已针对供货范围0-km分析过程和现场投诉落实。已考虑顾客对使用现场失效分析的要求。对所在场所进行分析，则应规定接口，具备所需装备和能力的证明。顾客关怀还应考虑新技术和产品。这些过程所需的人员已经具备资质；基础设施到位。该提问与产品开发无关（n.a.-不适用）！过程开发培训证明资质矩阵基础设施和检测设备已经到位约定了分析用外部场所的服务协议关于标准和负载检测的设备已规定触发标准NTF过程备件供应方案应急计划3、产品和过程开发的实现（P4）P4.8*针对将项目从开发阶段移交至批量生产，是否已进行了规定？必须有流程来管控项目成果向生产的移交。带有嵌入式软件的产品，要对其开发结果进行记录（包括对接结果和文件）。对项目移交来说，要求成功落实内部PPA程序。向批量生产移交的前提是成功得到顾客批准。内外部批准过程中产生的措施计划要按时完成。具备所有特殊特性的能力证明。人力资源按策划的要求到位，并且具备资质。包括厂房、测试设备、实验室设备、机器、设施等物质资源都已到位并得到批准放行。采购的产品/服务已得到批准放行。规定或实施了安全投产保障措施。产品/过程开发-顾客要求-交接报告/移交检查表-验收记录-控制计划-检验指导书-零件历史信息-针对失效分析所采用的方法和纠正措施-生产绩效指标，例如OEE、报废率…-现有项目的经验-测量设备能力-测量过程能力4、供方管理（P5）过程要素P5：供方管理最低要求/与评价的相关性根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的示例注意事项（输入-输出）P5.1是否只和获得批准且具备质量能力的供应商开展合作？在确定供应商前，必须出具针对质量管理体系的评价（认证/审核）。必须证明，根据项目计划表中的选择标准，及时地开展了规划，以便对新供应商进行选择以及评价。在量产过程中，必须确保只和合适的供应商开展合作。对于与内部选择标准不相符的情况，必须确定进一步的应对措施。针对现有的供应商，应对其质量能力开展评价，而在此过程中所积累的经验则必须被加以考量。必须考察并且评价供应链上的风险，以及通过合适的措施加以降低（紧急状况策略）。在各个阶段，都必须针对所委托的供应商，规划并且落实过程审核或者类似的考察方法（取决于零部件的风险等级）。供应商必须保证足够的产能。上述要求同样适用于产量发生变更的情形。-供应商会议/定期管理-在供应商选择方面，提交定义且记录在案的选择标准-针对不符合选择标准的供应商，证明支持计划-评价质量管理体系的质量能力，例如审核结果/供应商证书-其他客户/OEM的质量能力评价（自评，审核）-跨部门的质量能力评价（质量/成本/服务）-影响到特殊特征的供应商的审批（审核）同样适用于：研发供应商/原型件供应商-非物质类产品，例如软件的供应商-设备，机器，模具供应商-服务合作伙伴/外部实验室-加长的工作台（企业本身或者外部企业）4、供方管理（P5）P5.2是否在供应链上考虑了客户要求？对于供应链上的供应商，必须在委托及其工作表现方面，加以控制和监控（取决于零部件的风险等级）。对应的归口已经确定并且加以了保证。对客户要求的传递必须加以规范，并且保证可回溯性。同样，还应考虑到变更管理。-要求，工差，时间表，过程验收，放行，投诉等的传递，同时保证变更管理-委托单据可以包含如下的注意事项：来自零部件或者构件设计任务书的、来自质量管理协议以及其他现行的规则手册的要求-其他日常联络沟通证明4、供方管理（P5）P5.3是否与供应商就供货绩效约定了目标，并且加以了落实？必须和所有供应商就交货能力进行约定并且确保落实，从而实现产品的不断改进（质量闭环管理）。一旦发生不符合约定的情形，则必须约定措施，并且在期限内对措施的具体落实开展监控-研讨会（跨领域的工作小组）-为质量，价格和服务确定可以考量的目标指标，包括：*在提高过程可靠性的同时降低检验开销*降低废品率（内部/外部）*降低周转库存*提高客户满意*在零故障战略的框架下，降低ppm率（至少以年为统计周期）*避免计划外运作4、供方管理（P5）P5.4针对采购的产品和服务，是否获得了必要的放行？*对于所有采购的产品和服务，必须在新研发的/经过变更的产品/过程投入量产前，执行审批。除非另有规定，否则，在交付模组时，供应商应全权负责所有单独组件的质量监控。因此，必须证明从客户一直到下级供应商贯彻了连续了变更管理。-客户信息（技术规范/标准/检验规范）-结构样件，试验放行-符合VDA第2卷要求的PPF报告-特殊特征的能力证明-遵守欧盟安全说明书和“汽车制造业需要声明的材料清单–零部件和材料的成分”（IMDS/REACh）-可靠性评价-再评定检验/报告4、供方管理（P5）P5.5针对采购的产品和服务，约定的质量是否得到保障？必须在定义的时间段内验证供应商的能力和工作表现，并且针对具体的零部件，记录到一份清单（供应商目录）中并加以评价。如果结果不合格的话，那么，就必须确定资质培训程序。而对于措施的具体落实，则必须加以证明。为了对采购的产品和服务的质量建议监控，将定期开展检验，并对结果做好记录以及评价。对于涉及安全的零部件，必须和供应商就过程和检验的实际落实，以及结果的记录和保存，加以针对性的约定。根据客户要求，开展再评定检验。应按照规定，存放检验和测量工具，并且合理的设计检验工位（损伤，污染，空调，照明，秩序，清洁度，噪音）。-质量管理协议，包括事态升级机制-质量会议纪要-改进程序的约定以及跟踪-对故障重点/问题供应商开展评价-ppm评价，8D报告-为原材料和成品提高足够的检验选项（内部和外部试验室、检验设备，根据ISO/IEC7025的要求开展的检验）-提供的检具/夹持工装-图纸/订货要求/技术规范-就检验方法，检验流程，检验频度达成一致-能力证明-再评定检验/报告-检验证书同样适用于：-作坊加工的零部件/加长的工作台4、供方管理（P5）P5.6是否对进货的来料进行了适当的交付和储存？根据放行状态，将到货的原材料以及装载设备入库，同时避免原材料受损或者相互混在一起。确保存疑的/隔离的产品的存放，同时加以明确的标记，一方面防止混淆，另一方面防止他人擅自接触这类产品。在接下来的加工过程中，应采用FIFO原则，并且确保批次的可回溯性。仓储管理系统中的材料库存与实际货物数量相互一致。-包装-仓储管理系统-以批次为单位取用-整洁和清洁-气候条件-防止损坏/污染/腐蚀-标记（可回溯性/检验状态/作业顺序/使用状态）-确保不会发生混合/混淆-隔离仓库，隔离区域-FIFO（先进先出）原则4、供方管理（P5）P5.7针对具体的任务，相关的人员是否定义了职责并具备资质？针对员工在其各自的职责范围内都需履行哪些责任，任务，以及拥有哪些权限，对此，需加以描述。为每个岗位必须编制一份岗位说明书。应根据每名员工具体所担负的任务，确定其培训需求，并且相应开展资