艾魅儿公司分析诊断报告页

Revisedat2pmonDecember25,2020.艾魅儿公司分析诊断页2010年艾魅儿公司分析诊断报告目录摘要....................................................................................................................5一、管理诊断的步骤..........................................................................................5二、管理诊断的工具..........................................................................................7三、管理诊断的成果..........................................................................................7第一章诊断对象及诊断工具简介...................................................................8第一节诊断对象概况.......................................................................................8第二节诊断工具简介......................................................................................9一、CHOOSE模型............................................................................................9二、麦肯锡解决问题的基本方法——“七步法”.............................................10第二章诊断结果..............................................................................................11第一节服务体系诊断结果...............................................................................11第二节市场营销体系诊断结果.....................................................................12一、品牌核心价值诊断结果.............................................................................14二、市场区域诊断结果.....................................................................................15三、消费市场诊断结果.....................................................................................16四、宣传、广告营销诊断结果.................................................................18第三节组织结构诊断结果...............................................................................18第四节体系诊断总结...............................................................................20第五节人力资源管理体系诊断结果..............................................................20一、人力资源规划诊断结果.............................................................................20.二、工作分析诊断结果.....................................................................................20三、员工培训诊断结果.....................................................................................21四、员工绩效管理体系诊断结果.....................................................................21五、员工薪酬体系诊断结果............................................................................21第六节财务管理体系诊断结果.......................................................................21第七节企业文化建设诊断结果......................................................................23第三章关键问题确定......................................................................................23第一节问题分类透析.......................................................................................23第二节公司各层人员分析...............................................................................25高管人员考虑..............................................................................................25二中层人员分析.............................................................................................26三基层人员分析.............................................................................................28第二节公司环境分析...................................................................................30一、行业发展现状和未来发展趋势...............................................................31二、行业竞争结构分析..................................................................................31三、关键成功因素分析...................................................................................32第三节公司现状SWOT分析........................................................................32第四节公司面临的关键问题............................................................................第四章战略规划...........................................................................................36第一节战略目标.........................................................................................36第二节战略选择..........................................................................................38第五章改进方案总体思路..........................................................................42第一节人力资源管理工作解决方案.........................................................42一、人力资源规划的方案及操作二、工作分析与人员配置三、员工招聘与甄选.四、员工培训五、员工绩效管理.六、员工薪酬体系第二节公司市场营销改进方案...................................................................44一品牌核心价值的确定二扩大市场区域和定位消费人群三宣传、广告方面的改革第六章其他非关键问题的解决方案.........................................................45第一节财务管理工作问题的解决方案.....................................................45第二节制度建设改进方案.......................................................................48第三节公司文化建设改进方案...............................................................49一、企业文化的概述.................................................................................49二、针对艾魅儿公司文化建设的分析........................................................49总结..............................................................................................................52摘要社会不断如何前进的发展，衣、食、住、行永远视人类的4大基本消费，尤其是作为4大基本消费的衣，更是一个永不衰落的朝阳产业。根据中国商业联合会提供的资料显示，2005年国城乡居民衣着消费总支出为5500亿元，比上年增长了％。服装行业巨大的市场空间及投资回收期短、回报率高的优势，使投资者趋之若鹜，自改革开放以来服装生产、代理、批发及零售业成就了内地最早一批富商巨贾和产业骄子。中国服装产业日趋成熟，国际竞争力也由劳动力成本优势向产品质量创新优势、产品开发创新优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次优势转变。2007年是产业调整升级的关键年，产业的微妙变化都将对我国服装产业的未来走向产生深远影响。中国服装产业日趋成熟，国际竞争力也由劳动力成本优势向产品质量创新优势、产品开发创新优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次优势转变。2007年是产业调整升级的关键年，产业的微妙变化都将对我国服装产业的未来走向产生深远影响。艾魅儿管理公司的诊断报告主要分为两个部分:一是对艾魅儿目前所存在问题的全面诊断书；二是针对改革公司的实际情况提出的一系列改进建议书。管理诊断的步骤以问题作为关注点产生想法分析获得的信息组织想法制定研究计划通过透视得出公司目前存在的的6个问题：战略问题；服务体系问题；市场营销体系问题；4.组织结构问题；5.制度建设问题；6．财务问题；7.人力资源管理问题；8.企业文化问题；然后过对各个问题进行分析，寻求解决之1.从艾魅儿公司的现状分析出发，明确公司的发展方向和战略定位。2.在明确了公司的战略发展方向的基础上，通过与标杆企业作比较、自身的发展现状与战略目标的比较，寻找公司目前管理中存在的问题。公司目前最重要的问题就是市场营销体系不健全和人力资源管理不完善，具体来讲，主要有3个方面：1.总经理的任职能力；2.人力资源管理体系的运作；3.市场营销体系不完善，如营销深度不足，市场区域不大。我们将着重就人力资源管理和市场营销体系两方面进行分析，提出改进意见。针对公司目前存在的一系列问题，提出主要的解决措施：1.权责分明的措施2.各职能层面的具体改进措施。二、管理诊断的工具本报告主要采用以下管理咨询工具：模型——对企业进行全面的诊断分析法——对企业的外部环境进行分析；3.波特五力模型——对企业的行业环境进行分析；4.目标管理——对企业的的目标管理建议，提出项目责任制；分析——对企业战略选择提供依据；6.服务质量因素分析——判断服务质量，由此找到服务质量的改进方向；营销理论——以竞争为导向，分析企业的营销能力；8.关键事件法清单法——对员工进行绩效管理的方法三、管理诊断的成果诊断书艾魅儿公司诊断报告建议书艾魅儿公司关键问题解决方案艾魅儿公司战略规划方案艾魅儿公司人力资源管理体系优化方案艾魅儿公司市场营销改进方案艾魅儿公司非关键问题解决方案艾魅儿财务管理工作问题的解决方案艾魅儿度建设改进方案艾魅儿公司文化建设改进方案第一章诊断对象及诊断工具简介第一节诊断对象概况此次管理诊断的对象是一家曾经以服装生产为主，目前想进入服装终端市场的企业。香港丽雅品牌管理公司是一家集20余个服装、饰品、箱包等品牌为一体的经营管理公司，为拓展中国内地市场，在3年前在四川选中艾魅儿公司作为其旗下的3个服装品牌的中国大陆总代理商，以期在全国范围进行市场扩张。艾魅儿公司是一家具有十年以上服装生产经验的民营企业，一直为国内大型知名服装品牌做贴牌生产，在公司董事长江董的领导下，已经拥有数条生产线，生产能力很强，市场销售也十分喜人，并有充足的资金进行业务扩张。经过前些年的打拼，江董一直有一个梦想，希望闯入服装终端的零售市场以实现品牌经营获取更大收益。但是，艾魅儿公司的问题接连而来：要么是专卖店的装修风格与服装风格不够协调，要么是所选的店面位置不符合该品牌的特点，要么就是商品形象与品牌标志、商品包装不太协调，要么就是厂家提供货品不到位，要么就是物流配送存在战线过长降低效率增加了物流成本等等。根据喜马拉雅团队的讨论分析，艾魅儿公司现目前的主要问题在于战略定位和团队管理的问题。艾魅儿公司曾经作为以生产服装为主的企业，在代理服装品牌后缺乏有远见卓识的高层管理人员和专业的营销人员，特别是公司在人力资源管理和市场营销方面的大问题导致了公司经营不善、连年亏损。喜马拉雅团队针对艾魅儿公司的一系列问题做出了全面的诊断，并拟定出建设性的建议书。第二节诊断工具简介二、麦肯锡解决问题的基本方法——“七步法”第二章诊断结果第一节服务体系诊断结果服务系统诊断结果归纳现存问题描述原因货品断货频繁货品样式丰富，但缺货情况常发生，造成一定销售机会的流失各店调货配合差调货员对调货工作的不支持各店为自身利益而不为全体利益着想供应货品不足，畅销的货品总是缺货店员对顾客服务态度欠佳店员销售技巧不足，缺乏专业知识，对顾客的了解较少店面人员不够稳定，流动性大团队整体氛围不太融洽，新来的员工融入需要很长时间店员缺乏专业知识较多，对顾客需求和销售机会把握不到位。店员的销售能力也不够，缺乏培训会员发展不理想公司提出会员发展的理念，但成绩平平店面对会员管理的掌握技巧不够，如何去做能够提高会员忠诚度等细节较为模糊公司给出大体的执行策略，借鉴其他店会员的发展思路，老会员消费不理想与相关部门协调欠佳申请物料、申请灯具维修等，总是等很久，没有回应。有些部门效率效率很低，常常与其沟通后得不到及时解决很多人员缺乏责任心，经常没有回应或给一定接口搪塞，给店面日常工作造成一定困扰。店面形象不妥店面装潢已有两年多，整体装潢以及局部地方严重影响店面的整体形象店面装潢与公司服装不协调装潢不具有吸引力，店面人流量小第二节市场营销体系诊断结果针对艾魅儿公司的具体情况，我们将主要依据由艾公司特·艾登伯格提出的包括关联（Relevance）、反映(Response)、关系(Relationship)和回报(Results)的4R理论来分析目前艾魅儿公司市场营销方面存在的问题。4R营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。该理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。品牌核心价值诊断结果品牌感性层面是一个品牌最核心的部分，这里发出的信号奇妙地影响着消费者的思想，使消费者产生高度的忠诚。这里有消费者的归属感，认同感，表达自己思想与感受的诸多感性因素，品牌的核心像空气一样，游离飘渺，让竞争对手无法攻击，无法效仿，而这样一种无影无形的状态却可以牢牢抓住消费者的心智。如果说品牌核心价值理性的层面是“基”那么感性层面就是“本”两者相辅相成，互为协同。品牌核心价值的构成是复杂的，包含文化、个性、归属、信赖等诸多因素。一个优秀的品牌核心价值具备不可模仿性、持续性、包容性、价值感等。艾魅儿公司原来以服装生产为企业主要盈利来源，转而将一部分经营放在了服装终端销售市场，虽然代理了三个品牌，但其品牌的核心价值定位仍然不明确。江董又急于实现品牌的本地化扩张，使其原本代理的三个品牌不仅没有实现原来承诺的在大陆地区的扩张反而无法维持其内部的盈亏平衡。这归结于企业高层对品牌对核心价值思考的欠缺。艾魅儿公司没有自己的品牌个性，对自身定位不准确，品牌更需要的是融入自己的文化价值。所以艾魅儿公司需要确定一条主干路线。二．市场区域诊断结果市场由人组成，人的心理决定了一定区域内的产品配置状态，是区域内部的营销决策依据之一，而人的活动方向决定了整个区域的营运资源配置状态。　　这些在一定区域内呈现的较为明显的人流趋向也在一定程度上代表了物流的方向特点。从宏观上了解这些特点可以在资源配置上做到先后急缓，并可使有限资源在区域市场的汪洋中得到有效使用；新品牌可以在全国战略中先布建这些人流的原点，做到借力使力；对老品牌、知名品牌则应当调整新老品项的投放区域，增加新品的成功概率，提升投入资源的绩效，对老品项则更注重区域内的渗透空间，做到阶梯状推进，稳步实现老品成长所需要的成长空间要求。艾魅儿公司对自己接手的三个品牌的打造力度不够强，又想在大陆扩大市场区域，屡屡受挫，可谓是得不偿失。公司的实际运作存在很大的问题，与品牌商沟通比较困难、外部厂家供货不及时、内部管理繁杂冗乱。另外，三个品牌定位存在的问题也比较多，每个品牌都需要一套相对独立的系统来支持。而且艾魅儿公司由于曾经一心做生产，目前没有专业的市场营销人才，现有员工也没有进行相关方面的培训，没有将服务、质量、营销三者有效结合，限制了营销范围的扩张，极大影响了公司市场化运作的开展。三．消费市场诊断结果1.公司在代理品牌之前对品牌了解较少，没有进行市场需求分析，导致对消费人群定位不明确。2.用VALS2心理细分市场资源丰富资源短缺VALS2分类法二维表企业营销人员对消费者心理研究较少，使营销活动不甚景气。四．宣传、广告营销方案诊断结果广告中的创造性决策广告目标广告活动1.广告活动是集中于某一共同主题、口号以及广告吸引力的一系列相关广告。而艾魅儿公司在广告方面投入资金较少，宣传力度极其不够。2.在这个信息爆炸的时代，艾魅儿公司没有建立自己的网站，在网络营销方面几乎是一片空白，使公司在信息主导的竞争市场中处于劣势。3.在店面装潢方面经验不足，使专卖店装修风格与服装风格不协调，所选店面位置也不符合品牌特点。导致了店面流动人群少，销售量降低。第三节组织结构诊断结果一组织结构设计的目标不明确（1）组织结构设计时未考虑组织的发展战略规划，明确组织结构设计的目标和原则。（2）组织结构的设计未考虑随着战略目标的调整而调整，实现组织的长短期目标。（3）公司在设计组织结构时脱离了公司的经营管理现状，组织结构图的设计仅仅是从书本上生搬硬套，设计的组织结构未通过实践检验不断调整和优化。（4）内部控制部门、工作监管部门缺失，客户部的追踪和考核难到位。（5）项目内部的组织结构不健全，部门职责未完全细化。（6）组织结构未考虑到部门间工作的协调和配合机制的建立和完善。二未建立组织结构的责权体系（1）组织结构中岗位的职能未明确，建立在职能上的责权体系不清晰。（2）岗位的责任和权利不对等。更多是行使做事职责，而无权力，导致做事自主性差，效率低下。三未按照组织结构运行（1）组织结构的设计仅仅流于形式，很多员工并不清楚公司的组织结构，不明确自己在组织中所处的位置以及上下级关系。（2）一人多岗导致部分雇员疲于奔波；（3）组织的横向和纵向信息沟通不畅，无法平衡公司与店面的利益，往往以店面利益为主，缺乏公司长远发展以及大局为重的观念。（4）部门间相互推诿，协作能力差。通过诊断、分析，企业在组织结构设计不足导致以下三方面的问题：1、管理效率受影响（1）岗位职能不明确，责权不清晰导致岗位间和部门间相互推诿的情况，作为服务行业，解决客户问题的及时性是服务质量的关键，相互推诿的情况降低了服务的效率，影响服务质量。（2）一人多岗的情况，使得员工的积极性没有得到充分发挥，管理效果不佳。（3）店长管理水平不高，不知甚至不敢管理店员工作。2、执行力降低（1）责权不明晰直接导致执行力下降，服务执行不到位，服务标准得不到良好的贯彻和实施。（2）岗位的职能不明晰，完成日常事务的效率也降低。（3）员工不清楚公司的组织结构，不明确自己的直接领导是谁，影响工作情况的反馈，降低执行效率。（5）部门间的信息沟通不畅，相互协作能力差，整体运营效率受影响。3、人事管理困难（1）组织结构不明晰，员工激励方式中的晋升机制受到极大地影响。（2）权利不明。聘用、晋升和解雇员工的决策权无法下放，给激励、约束员工方面带来困难。（3）客户部的追踪和考核很难到位，给员工的绩效考核带来困难。第四节制度体系诊断总结通过诊断、分析，公司在制度上主要存在以下五个方面的问题：1、制度制定的目标不明确，没有依据公司的发展方向调整完善公司的制度，使得制度建设适应战略转变。2、整体制度体系不全面，某些关键的制度缺失。3、制度制定缺乏整体的规划，制定出来的制度缺乏系统性。4、现有激励制度不完善，有的制度出现问题得不到修正，部分制度制定缺乏人性化考虑。5、部分制度执行不力。有的制度停留在文案阶段未得到宣贯实施，有的制度在实施过程中由于监控不到位执行不力。第五节人力资源管理体系诊断结果人力资源规划诊断结果人力资源规划不合理，员工的经验较少，不适合当前工作。员工的个人专业知识的缺陷，使部门的工作进程缓慢人力资源规划方面权责不明确人力招聘时，方案的吸引力较小。各个部门的沟通以及之间的流程有待进一步完善有些部门的员工匮乏，使得工作进展压力大2.工作分析诊断结果采用“7W”（whowhatwhenwherehowwhywhom）的分析法，得出以下结果。员工的权责不明确，不够细化，工作达不到理想的效果。工作中时间效率低下工作中遇事处理能力低下公司的行动规章制度未完全一致，规章在一定程度上是空文工作中的监督力度普遍较差公司企业文化的培养有待加强3.员工培训诊断结果（1）员工培训力度需要加强，特别是专业性的培养（2）员工培训的侧重点不够明确详细（3）公司培训的方式缺乏吸引力（4）缺少一个良好的培训反馈机制4.员工绩效管理体制（1）公司缺少一个有效完善的绩效评估体制（2）缺少与体制相对应的考核标准（3）员工绩效考核带有个人色彩（4）绩效管理作用不明显5．员工薪酬体系诊断结果（1）薪酬具有一定的不合理性，缺乏对员工的吸引力（2）公司的福利制度不完善第六节财务管理体系诊断结果1.（一）具体问题解决1、财务货款不及时，针对这一问题，应加强对出纳的培训，提高其处理具体问题能力。2、财务制度缺乏灵活性。鉴于库管员工作需要大量时间差旅，可适当放宽对其要求，如每三天导入单子。3、发票取得难，明确业务相关者的责任，确立奖惩制度。（二）财务管理战略1、财务战略的内涵财务战略是指在企业战略统筹下以价值、分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力。由于财务战略关注的焦点是企业资金有效的流动，而资金的筹集、使用和分配等活动会引起资金流入或流出企业，因而企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：（1）资金筹集战略。是指公司在总体战略的指导下，根据对公司内外部环境的分析和对未来趋势的预测，做出有关解决资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的谋划。（2）资金投资战略。是指通过资金的组合及运用，以确定最佳的投资方向和投资规模的策略。（3）收益分配战略。是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例以保证企业和股东的长远利益。2、财务战略的类型（1）扩张型财务战略它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，公司的经营风险相对较小。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。（2）中庸型财务战略中庸型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施中庸型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施中庸型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。由于公司经营规模中等，且资金来源单一，业务风险性较小，无需采用较高的财务杠杆提高收益，故而中庸型财务战略较为合适于公司的行业特点与公司本身情况。第七节企业文化建设诊断结果从艾魅儿公司案例得出，该公司的企业文化建设基本处于空白状态，缺乏明确的核心价值观和基本经营理念；领导层对企业文化建设的意识淡薄，重视度不够，直接导致员工的归属感不强，缺乏向心力，进一步造成员工流动性大，工作积极性不高。第三章关键问题确定问题分类透析我们采用CHOOSE模型对艾魅儿公司进行了全面的诊断。CHOOSE是指战略（Strategy）、核心竞争力（CoreCompetence）、组织结构（Organization）、运营体系（Operation）、人力资源（Humanresource）、企业文化（Culture）、财务状况（Economicperformance）。企业的运作就是一个不断选择（CHOOSE）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩。通过全面的诊断和分析分析，将艾魅儿公司在管理方面存在的问题归纳如下：CHOOSE模型进行全面的诊断战略战略定位不清晰，战略目标和战略规划缺失组织结构有缺陷，重要部门和岗位均有缺失组织结构依赖于丽雅公司的品牌和资源优势，公司缺乏核心生产技术、市场竞争力小，成本需要降低，服务质量亟待提高，打造出公司自己的品牌。核心竞争力运营体系①组织职能不完善，内部控制缺失②关键业务职能部门未能有效发挥作用③制度流程与制度体系不规范④重要制度缺失，执行不力⑤运营管理没有按照科学的流程操作，未能达到理想目标制度流程与制度体①人事岗位的职能不明确，岗位的责权体系不完善②绩效考核不合理，薪酬与绩效考核挂钩程度低人力资源①公司员工缺乏基本财务知识②账务导入不及时③财务状况对企业文化建设的意识淡薄，公司缺乏明确的价值观和经营理念，员工的归宿感和凝聚力较低企业文化第二节公司各层人员分析公司的相关人员对公司都会有一定程度的了解，我们将公司所有的相关人员分成了以下三类人群——高管、中层、基层。他们都各自从公司、部门或自身利益考虑来看公司的状况，不仅以自己的角度提出了公司存在的问题，也有对公司提出了一些相应的意见及建议，是非常值得关注的。就让我们来听听他们的声音。我们主要通过访谈资料的阅读及整理，在考察公司人员对公司的现状反应上按公司人员大致阶层归纳为高管人员的考虑、中层人员的心声及基层员工的想法这三个层面。一个公司的长远发展状况与高层管理人员的领导能力是有很大的关系。在艾魅儿公司中，高层管理人员是江董、王总两人，下面就来听听他们对于公司所存在问题的一些考虑。（一）高管人员的考虑1、江董——艾魅儿公司董事长1、实际运作存在很多问题：与品牌商的沟通比较困难、外部厂家的供货不及时、内部管理还需要做大量调整等。3个品牌的定位存在一些问题，每个品牌都需要一套相对独立的系统来支持。江董作为艾魅儿公司股东，从宏观上考虑这公司的运作。希望该公司能健康发展下去。2、王总——品牌管理公司总经理1、公司就这么几个部门：行政人事部、财务部、客服部、采购部、物流部。每个部门都有自己的职责，但还不细化。需要进一步明确。除了部分店长店员外，公司现在基本上是属于缺乏有相关工作经验的人员来开展各自的工作。对人员的培训力度需要加大。公司的持续性投入存在一定问题，由于前面亏损得比较厉害，股东意见比较大，后续再次投入需要做工作。各个部门之间的配合有待增强，相关岗位员工的工作质量与工作效率需要大大提高。王总是公司平常运作的主要负责人。无论是从公司的战略、组织结构还是从公司的人员问题来看，王总都是很了解的。他认为以上各种因素导致了艾魅儿公司现在在市场上的亏损。总结：两位作为公司的高管人员，他们的着力点在于整个公司的宏观调控。江董基本上把公司存在的主要问题集中在了公司的定位及战略目标，即公司没有准确的自身定位，也没有制定公司的战略目标，因此也就没有具体相应的战略实施计划。这对于公司的长远发展来说是非常不利的。而王总主要指出公司的组织结构问题，内部控制和人力资源问题，这些都是没有战略支撑的，所以出现执行力不够的问题。（二）中层人员的心声1、舒小姐——财务主管1、员工对财务知识淡漠，对原始单据的完整性、有效性不加以分辨。2、对发票取得的重要性不够重视。3、对费用控制淡漠，导致财务部工作量加大，费用控制力度欠缺，原始发票取得难。舒小姐从部门考虑，在很多财务问题上提出自己的看法。财务问题对于整个公司的发展起着重大的支撑作用，因此她的观点是很值得注意的。2、何小姐——人事主管1、行政事宜杂乱，行政责权不明，更多是行使做事职责，而无权力，导致做事自主性差，效率低下。2、人事招聘中基础员工及有能力的员工招聘困难，现基础员工能力低，对薪制要求高，大部分为好高骛远型，而真正有能力的员工太少且不好招聘。对于店铺导购员，店长容易以个人意识为主导，对店员的判断有失公正，导致公司对店员的实际情况掌握不详。何小姐出于部门的考虑，在人事管理上的问题提出了实质性的看法，指出了其中存在的各种比较严重的问题。3、曾小姐——采购经理1、财务付款不及时：供货商经常打电话来催货款，我们很被动，不好面对供货商。2、物流部上账不及时：我们的电脑软件经常看到账上有货品，而实际上没有的情况，影响了采购的准确度。3、导购员经验欠缺：发生的一些货品售后服务的小问题，导购员比较缺乏解决问题的能力，还需要增加培训的力度，多要求导购员。4、部门采购人员配置需要增加。4、张小姐——客服专员1、店面管理：各店长的管理能力普遍较弱，存在对店员的管理不到位，存在不敢管或者不知如何管的情况；无法平衡公司与店面的利益，往往以店面利益为主，缺乏公司长远发展以及大局为重的观念；对销售技巧、店员培训、顾客消费心理掌握得不够成熟。2、客服专员：客服专员的专业性不够，比如电话回访、销售培训都缺乏专业技巧，还处于学习阶段，工作开展也较为困难。3、人员流动：人员流动是客服部的一大难题，一方面对店面而言，员工不稳定，对于店面管理、店员配合、会员管理都有很大的不利，另一方面对销售员招聘而言，因为销售员工资水平在行业里处于中等偏下的位置，不具有很大的吸引力，招聘有经验、能力较强的销售员存在较大困难。4、服务监管：客户部制定了相关服务标准，但店面执行却总是不到位，客服部为此也较为头痛，看似很好的服务细节、服务制度，但到了店面上却成了空谈。一方面，店面管理不够，店员包括店长都觉得公司要求太高，并不乐意接受，另一方面，客户部的追踪和考核也很难到位，店面实际的服务水平与服务标准呈现较大的差距，缺乏有效有力的考核手段。舒小姐——店长人员：店面人员不够稳定，流动性较大，人员的流失与不稳定对店面销售造成很大影响，新来的员工要用上很长段时间才能融入团队，与顾客建立亲近的关系。并且，店员也呈现出销售技巧不够的现象，缺乏专业知识，对顾客的了解与销售机会的把握也很不够到位。货品：货品的样式日渐丰富，但是缺货的情况常常发生，造成一定的销售机会流失。各店之间的调货配合也很差，各店都有自己的销售目标，为了目标的完成，希望自己店货品齐全，对其他店需要的货都不愿调配，造成恶性循环，出现调货困难情况，造成顾客流失。调货员对调货工作的支持也不够，有些顾客立即需要的货品，不能及时调配，造成一定的顾客流失或者降低顾客满意度。店面形象：店面装修已有两年多，整体装潢以及局部地方已经严重影响店面整体形象，但是公司缺乏足够的资金。会员发展：会员规模的扩大、会员忠诚度的提高是公司提出的最新发展理念，店面上也提高了会员发展的意识，但是起色不大，很多老会员的回头消费率与理想的目标还存在很大的差距。总结：中层人员是整个公司内连接上级和基层的纽带。中层管理人员不仅要联系公司的宏观发展，还是联系部门或项目的自身发展，清楚部门存在的问题，如沟通问题、财务问题和行政人事问题，还有专卖店中存在的具体问题等。（三）基层人员的想法蒋小姐——导购员毁1、货品：货品样式丰富，但是总是出现缺货的情况，造成一定的销售机会流失，也影响部分客人的满意度。货品质量问题是另一大难题，时不时会遇到顾客的抱怨或者投诉，虽然质量问题都会存在，但还是给店面销售带来一定的困扰，并且重补后的畅销货品总是没有前批货的质量好。2、人员：人员的流动性较大，对店面员工之间的默契配合、与顾客的有效沟通以及品牌忠诚度都很不利。店员的销售能力也参差不齐，大部分员工对顾客的把握力不够，对提升顾客的忠诚度不利。3、培训：店员渴望多学东西，但又觉得不喜欢公司的系统培训，觉得公司的培训缺乏吸引力、不够实用，有些浪费时间，店员对培训都持排斥态度。4、杂事：店面除了日常销售，还有很多日常杂事，比如理货、调陈列、做账；这些事情是必须做的，但是很浪费时间，影响销售。2、兰小姐——导购员1、人流量太少，导购员感觉很闲，易懒散、热情减弱。2、工资不够高，虽然销售与业绩呈正相关，销售人员也想提高销售业绩，但总是力不从心，顾客较少，把握顾客的力度不够，业绩上不去，工资也上不去。3、店长管理水平不够，很多事情不能合理分配给店员，公司相关消息也没有及时传达到店员，没有及时与店员沟通，对店员的情绪起伏把握不够，对店员的管理力及掌控力不够。4、会员发展不够理想，会员发展是公司提出的重要理念，但是店面对会员管理的技巧掌握不够，如何去做能够提高会员的忠诚度等具体细节较为模糊。公司给出了大体的执行策略，也借鉴了其他店的会员发展思路，老会员消费却总是难见起色。5、店员的销售能力不够，缺乏专业知识的培训。6、货品供应不足，畅销的货品总是缺货，顾客想要的货不能及时供应，造成销售机会白白流失。总结：相对与高管的宏观调控，基层员工更多考虑到的还是自身的利益问题，如工资问题、培训问题、公司支持问题等这也是无可厚非的，因此公司也必须重视基层员工的想法。第二节公司环境分析一、行业发展状况和未来发展趋势中国服装产业日趋成熟，国际竞争力也由劳动力成本优势向产品质量创新优势、产品开发创新优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次优势转变。2007年是产业调整升级的关键年，产业的微妙变化都将对我国服装产业的未来走向产生深远影响。中国服装产业日趋成熟，国际竞争力也由劳动力成本优势向产品质量创新优势、产品开发创新优势、品牌创新优势、文化创新优势的高层次优势转变。2007年是产业调整升级的关键年，产业的微妙变化都将对我国服装产业的未来走向产生深远影响。中国服装产业深度发展主要表现在以下几个方面：（一）中国服装行业用先进技术化解劳工问题。迫于劳动力紧缺危机，借助于人民币升值换汇优势，新一轮技术改造设备更新之风在服装行业悄然兴起。科技贡献的作用在本轮产业升级中彰显出来。成熟的中国服装企业在技术改造中扮演的不仅仅是买家的角色，而是通过引进先进设备对工序和工艺进行优化配置的设计者，往往是企业对设备或软件制造商提出要求进行定制采购。提高劳动生产率；化解劳工荒问题；解决熟练技工紧缺问题；解决制造过程中人为因素产生的质量问题；提高制造水平和管理水平是这次技术改造的主要目的。（二）中国服装行业内陆省份发展为梯度转移夯实基础。梯度转移绝不能一蹴而就，大规模转移需要较长的过程。转移的速度取决于内陆地区是否具备承接转移的能力和条件。除了地理位置、交通、土地资源、人力资源、产业链资源等因素外，政策环境、意识观念对转移的成败起到至关重要的作用。营造良好的投资环境成为各内陆省市吸引产业转移的一大重要手段。内陆地区的服装产业发展迅猛，产业环境和政策环境都在优化。（三）“走出去战略”分层次实施，内涵充实。国际对于中国服装产业来说，不仅仅意味着出口，“资源”已经被提到了一个重要位置上。国际产业资源存在于设计、研发、生产、营销、管理、推广等各个环节，包括了人、财、物、无形资产等各个领域。国际资源的合理有效利用是行业、企业的一大新增利润源泉，更是中国产品打开国际市场大门的一把钥匙。“生产走出去”主要是以规避贸易摩擦、降低生产成本为目的，主要目标国是东亚、东南亚国家，也有一些企业为了承接小批量、快速反应的欧美订单在欧盟附近及南美等地区设厂服装产业发展的未来的趋势即从制造时代进入商贸时代国家外汇储备已经很多，中国服装已不是积极鼓励外贸发展的时代，也不是被动消费的卖方时代，更不是拿着钱和布票买不到衣服的时代了，进而转向商贸时代。中国纺织品商业协会常务副会长兼秘书长彭桂福说，商贸已经成为服装行业发展最大的瓶颈。这已经成为我们理论界、企业界以及政府部门、行业机构的共识。服装商贸瓶颈要是不突破，行业、品牌、时尚，都无从谈起。二、行业竞争结构分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的。他认为：存在于行业间的竞争远不止在现有企业间进行，而是存在五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业间的竞争、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁，如图2所示。对行业竞争环境的分析有助于弄清企业的优势和劣势，有助于寻求企业在本行业中的有利地位，有助于弄清对机会或威胁可能具有重大意义的行动动向。这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度及盈利水平，从而决定着企业在行业中的竞争优势和最终盈利能力。第三节公司现状分析SWOT矩阵分析（一）SWOT分析法的基本原理SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，并据此提出企业可行战略的分析方法。SWOT是英文缩写，S指企业内部的优势（strengths）；W指企业内部的劣势（weakness）；O指企业外部环境中的机会（opportunities）；T指企业外部环境中的威胁（threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场、管理技能等方面。衡量企业优劣势有两个方面：一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，宜采用增长型战略；否则，宜采用稳定或紧缩型战略。（二）SWOT分析法的运用SWOT的做法是：列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准，对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。劣势优势威胁拥有一定的优势并面临外部威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身优势，分散环境所带来的风险。面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。转型战略增长战略防御战略多样化战略充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多样化以及一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本、突出价格竞争的作用。机会面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会SWOT分析法运用的具体框架图一、优势分析1、具备较稳定的资金来源公司现在4个股东，都是自然人。股份分别占51%、29%、10%、10%。2、品牌服装公司自身具有一定的市场拓展能力（1）该公司是一家具有十年以上服装生产经验的民营企业，一直为国内大型知名服装品牌做贴牌生产，在公司董事长江董的领导下，已经拥有数条生产线，生产能力很强，市场销售也十分喜人，并有充足的资金进行业务扩张。(2)公司目前拥有3个品牌服装的中国大陆总代理，已经拿出巨额资金进行长期投资，希望通过这几个品牌的运作能够趟出一条发展品牌的路子来。二、劣势分析1.战略方面发展定位不清，没有明确的战略规划，公司领导没有全局观念2.牌与文化没有树立品牌建设意识，不注重企业文化建设3.品牌：丽雅公司的A、B、C三个品牌都比较新，品牌知名度不够。组织结构组织结构不健全，管理机制不完善，各部门职责不清，权责不明人力资源缺乏专业人才，基层员工素质不高没有系统的培训机制，员工忠诚度低，流动性大，尤其是中高层人员人员配置不足，有一人多岗兼任、缺岗的状况，无法保证工作质量员工薪资水平有待提高，没有科学的绩效考评体系规章制度缺少完善的规章制度和工作流程，缺少制度化、规范化的理念流程混乱，结构模糊信息沟通上下级之间、领导与员工之间，信息沟通渠道不顺畅技术水平管理技术水平低下，没有引进合适的智能管理系统，效率低下三、机会分析中国服装企业都倾向于打“红海战役”.即为了获得利润的持续性增长.往往与其他对手进行针锋相对的竞争.为市场份额而战、为实现差异化而战。然而.在目前过度拥挤的服装产业市场中.企业最后往往容易陷入自己也不愿意看到的“红海战役”中——产品供过于求、竞争过度、行业利润急剧下滑……到头来.事与愿违。那么.企业能否避开“红海战役”.进行一场“蓝海战略”这场“蓝海战略”将怎么实施有哪些值得注意的问题各企业如何在各自的领域结合企业的实际情况进行可行的操作中国服装品牌需要战略突围“一流的形象.二流的产品.三流的价格。”“穷人买我，是因为我便宜。富人买我，是因为我时尚。”这是世界服装品牌ZARA的发展理念。ZARA在欧洲最繁华的商业街开有巨大卖场.并迅速把卖场开到世界各地.今年据说就要进入上海和北京市场；ZARA把自己的设计师放到世界各地.以最快的速度捕捉到全世界市场上最新的流行资讯.并据此产生自己的产品设计。凭借如此庞大的网络以及如此迅速的市场反应速度.在ZARA的店铺内.货品几乎在一周左右就能全部更新。ZARA的成功让人明白：原来.一个服装品牌也可以凭借在商业领域的巨大突破取得成功.从而一举打破了一直以来萦绕在众多人心中的LV、PRADA等奢侈品牌的成功模式对人们思想的禁锢四、威胁分析①行业门槛低，进入者多，同行间竞争大。成都市弗里曼制衣有限公司是集服饰设计、生产制作、销售为一体的职业服装生产企业，其通过各类专业人才渠道引进高端人才，建立完善的人才激励机制，对企业人才进行有效的培养，引领人才学习意识，打造学习型团队，保证企业高度持续发展。积极推进人性化、制度化、数据化建设。公司商务中心对每个客户建立信息数据库，为客户提供详细的数据服务，建立企业与客户的双赢模式。而艾魅儿工厂根本不能生产出其代理品牌定位的不同类型的服装只能委托沿海企业进行加工，有时会出现缺货的情况，造成一定的销售机会流失，也影响部分客人的满意度。货品质量问题是另一大难题，可能会遇到顾客的抱怨或者投诉，这就限制了公司及时有效的制定发展战略和规划发展前景，削弱了其市场竞争力。②专业人才匮乏，影响管理行业向高水平、深层次发展。由于人员流动较大新员工要用上很长段时间才能融入团队，与顾客建立亲近的关系。因为不专业店员呈现出销售技巧不够的现象，缺乏专业知识，对顾客的了解与销售机会的把握也很不够到位。这就很容易失去本来可以争取到的客户。③服务行业中信息技术的广泛应用，对企业技术水平要求增加。信息技术的利用对于公司的发展至关重要，这方面的欠缺会导致公司上下信息交流不足，缺乏沟通，影响公司运作效率，致使企业在竞争激烈的市场中处于不利地位。第四节艾魅儿公司面临的关键问题从公司的行业分析、SWOT分析入手，对公司面临的各种问题进行分析，根据行业关键成功因素，剔除非关键性问题，将艾魅儿公司面临的关键问题概括如下：第四章战略规划第一节战略目标通过分析品牌服装行业面对的环境，以及对服装行业发展机会和威胁的透视，结合艾魅儿公司自身的优势和劣势，为公司制订了短期目标、中期目标、长期目标，形成目标管理体系。在这个目标管理体系的指导下进行经营。为实现公司的长远发展，通过提高服务质量树立自身的品牌，参与更多的市场化项目竞争，市场化运作是该公司的必由之路，公司的未来发展需要进行市场化的独立运作和管理来实现，调整公司内部的结构、改善服务质量、提高员工素质、控制成本，通过这样一些措施改善公司的管理体系，在未来激烈的市场竞争中保有立足之地。长期目标：打造自身品牌，实现品牌经营实现8个品牌在中国大陆区的市场开发与拓展中期目标：提高两个品牌的市场影响力参与市场化竞争短期目标：实现盈亏平衡进行结构化调整调整服务体系进行员工素质培训确定两个品牌的市场定位第二节战略选择战略的选择由两个核心问题构成，第一个核心问题是宏观的行业状况，即行业的吸引力，并非所有行业都能提供均等的持续赢利机会，行业固有的赢利能力是决定该行业中某个企业赢利能力的一个必不可少的因素。第二个核心是微观的企业状况，即决定企业在行业内相对竞争地位的因素。根据波特理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先，差异化和集中战略。波特将这些基点称为通用战略。其中，成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品或提供服务，即争取成为本行业的低成本生产者。1.公司层战略选择整体视图市场增长率具有优势公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司紧缩战略严重劣势机会众