_子承父业_在家族企业权力交接中的优势与劣势分析

!"#$%&%’($ !)*"*+, !""# 年第 $ 期 %总第 &$$ 期 ’ “子承父业”在家族企业权力交接中 的优势与劣势分析 #杨 芳 吴剑平 !摘 要 "“子承父业”是目前我国家族企业权力交接中的主流模式。本文借助家族企业双系统理论，深入分析该种模式在家族 企业权力交接中的优势与劣势。在此基础上，结合兰斯贝格的企业家庭发展理论，提出“子承父业”不仅仅是简单的职 务更替，更是家族企业发展的一项长期规划。与企业家庭发展四阶段相对应，“子承父业”权力交接过程也包括四个阶 段。因此，还值得进一步深入探讨该模式中家族企业权力交接的流程及各阶段对应的问题，以期帮助家族企业顺利实 现权力交接。 !关键词 " 子承父业；家族企业；权力交接 !中图分类号 " #$%&’ ( !文献标识码 " ) !文章编号 " *++& , (+$- .$++/ 0+- , ++$& , +1 !作者简介 " 杨 芳，云南民族大学管理学院讲师，硕士，研究方向为企业管理；.云南 昆明 &(++1* 0 吴剑平，云南师范大学经济学院讲师，硕士，研究方向为企业战略管理。 .云南 昆明 &(+$$% 0 在美国，超过2+3的企业为家族所有。在《财富》杂志评选出来的(++强企业中也有* 4 1 是家族企业。在我国，据有关专家分析，我国私营企业中/+3以上是家族企业，绝大部分实 行家族制管理。但不幸的是，有%+3的家族企业在第一代向第二代进行权力交接的过程中 失败了。即使在剩下1+3的成功完成权力交接的家族企业中，也只有*13能够顺利交接到 第三代。自改革开放1+年以来，我国大部分家族企业已经进入了权力交接的高峰时期。但在 社会信用缺失和我国传统“家”文化的影响之下，“子承父业”是当前我国家族企业权力交接 的首选及主要方式。如何成功地实现“子承父业”，已成为很多家族企业能否保持基业长青 的发展战略，也成为许多家族企业家关注和思考的焦点问题。 一、家族企业中的双系统目标 家族企业包含了两个同时运行和变化的系统——— 家族系统和企业系统。在家族企业中 包含了企业家一生所要寻求的两样最重要的东西：情感和事业。家族企业家从家庭系统满 足情感需求，通过企业系统可以实现事业和理想的抱负，这两者对于一个优秀的成功企业 家而言都是不可缺少的。 然而，在事实上，家族系统以情感为核心要求稳固发展，而企业以经营业绩为核心，一 旦市场发生变化，企业必须做出反应，对于企业而言，唯有变是唯一不变的真理。显然，家族 和企业所要达到的目标显然是不尽相同的（见图 *）。因此，家族企业家所担负的最重要的责 任就是促进家族和企业的共同发展，也就是要做到家族系统和企业系统的协调平衡发展。 而在家族企业面临权力交接的时候，两者之间就会形成尖锐的冲突，达到矛盾激化的顶 点。“子承父业”作为家族企业家首选的权力交接方式，通过对家族系统和企业系统各自所 要达到目标的作用及影响，形成了该种方式相对于其他方式所独具的优势和劣势。 !" 企业战略 ! "#$%&’&()% *$&+$%,- !"#$%&%’($ !)*"*+, !""# 年第 $ 期 %总第 &$$ 期 ’ 二、“子承父业”的优势与劣势 “子承父业”这种传统的权力交接方式，是以家族的血缘 为最基本的出发点来实现家族企业的延续。它在大多数情况 下，充分考虑到了家族的发展，但对于企业的发展则有欠周 全。这样一来就很容易导致过度重视家族而侵害企业的利 益。也就是说，在影响家族企业的相互交融的企业与家族双 系统之中，家族的考虑和要求占据优势地位。因此，导致了 “子承父业”在家族权力交接中有利也有弊。 （一）优势。在这种权力交接方式下，权力授予者选择了 一种既无法竞争，也不容易被淹没、歪曲的客观事实（血缘是 无法事先按照人们的意志任意选择）来维持企业的延续。其 最大的优势表现为以下几方面： !" 利用血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低 了财富流失的风险。由于历史和认识上的原因，作为国家根 本大法的《宪法》一直没有脱离按所有制形式立法的模式。在 我国的法律中，一直明确规定社会主义公有财产神圣不可侵 犯，直到第四次宪法修正案才通过了关于公民合法私有财产 不受侵犯的条款，应该说对我国的私有财产的保护具有重大 的意义。但在很多现实的经济问题中，如果涉及到国有企业 问题，则要追究法律责任，而在私营企业中，则仅仅被视为民 事纠纷。因此，就不能有效防范、制裁在家族企业权力交接过 程中出现的法律纠纷。在外部社会信任程度低、职业经理人 市场不健全的情况下，如果权力交接的人选来自家族内部， 更进一步说就是其儿子，则在权力交接过程中所面临的风险 和交易成本就会极大地降低，这主要是因为：一方面，我国的 父母是世界上最伟大和无私的父母，在传统的观念中，父母 的劳碌都是为了孩子，父母不但要抚养孩子长大，甚至希望 并乐意为子女构建未来发展的蓝图。在情感上，通过这种权 力交接方式，权力授予者能够获得更多的心理满足。另一方 面，由于血脉相连，在社会道德舆论的压迫之下，子女背叛父 母的社会成本很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范围 有很大的交叠部分。这也就是说，父母对子女的影响程度和 可控性很强，由此可以有效降低监督成本。 #" 利用血缘的既定性来保持企业稳定。在我国的大多数 家族企业中，都缺乏稳定性的约束，企业的整个经营过 程依靠的不是企业的、制度，更多的是依赖于企业家的 个人魅力和魄力，所以，人治在企业经营管理中占据了主导 地位。因此，一旦企业的高层领导变动，将会直接导致企业内 部不稳定、甚至引发动乱。子女对自己的企业进行接替，可以 利用家族中的地位和关系保持企业的相对稳定。对于这一点 认识，最为清楚的就是重庆力帆集团的老总尹明善，他认为 企业一要稳定，二要发展。用家族成员解决稳定问题，用非家 族成员解决发展问题。企业的一把手应该是家族成员，其他 的高级管理人员可以从企业外部引进人才。因此，其子尹喜 地很自然就成为了力帆集团的接班人。 $"“子承父业”继续保持家族企业所有权与经营权的高 度统一。在家族企业的初创期，创业者往往既是企业的所有 者，也是企业的经营管理者。一方面，当创业者选择其孩子作 为接班人时，所有权和经营权通常在经过一段时间的过渡期 之后，都会延续到下一代手中。这样的方式所带来的最直接 好处就是不存在代理成本。另一方面，这种权力交接的方式 也延续了家族企业一个很大的优点，就是由于家族企业核心 成员的双重身份，致使他在对企业做出决策时，必须要对其 产生的后果负责。很少存在经理制企业中常见的偷懒、疏忽、 造假等行为。同时，他的这种双重身份还会带来一些其他的 好处：一是更加重视企业的长远利益而不轻易为眼前利益所 动；二是面对瞬息万变的市场，能够迅速做出反应；三是可以 减少在企业经营过程中不同利益者之间的矛盾。 （二）劣势。家族企业选择“子承父业”，并不仅仅是感情 上的偏向所致，更主要是由多种客观环境因素所决定的。虽 然“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，但 “子承父业”的权力交接方式无疑也存在着很大的局限性。 !" 接班人能力和威望不足。首先，由于这种权力交接模 式把权力授予者的视线局限在直系血缘之内，很显然缩小了 权力交接候选人的范围。即使其子女有一定的能力，也并不 一定是接管企业的最佳人选。其次，虽然俗话说“龙生龙，凤 生凤”，“虎父无犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子 无疑就是王安把自己的公司交给其长子弗雷德里克（王列）。 尽管王安对其苦心栽培，但王列仍然在!年之中使公司亏损 了%" #%亿美元，并使公司的股票在$年中下跌了&’(。另外， 接班人与父辈共同创建企业的元老相比较，尚属年轻，没有 和企业共同成长的经历，且缺乏对企业真实情况的深刻了 解。因此，在家族企业中，如果接班人不具有卓越的领导能力 和魄力，就很难得到下属的尊敬和信服，导致企业人心涣散。 #"子辈的叛逆心理。作为授权者的父辈来说，总希望子辈 能尽心继承自己的事业。处于我国目前的情况来说，这些授权 者大多数都是吃过很多苦的创业型经营者，他们大多具有“公 司成长，舍我其谁”的独特企业家精神，希望自己“吃苦耐劳” 的生活态度和全身心投入的工作热情能被子辈们继承，并且， 也在刻意地为他们做出榜样。但子辈们从小生长在优越的环 境中，而且看透和厌倦了父辈的疲惫与辛劳。如果父辈忙于事 业与子辈的沟通有所忽略，则父子之间的代沟就会出现，并且 日益加深。这样就很容易导致子辈对父辈的事业缺乏关注，甚 至根本就不感兴趣。一旦面临权力交接，子辈通常就只有“赶 鸭子上轿”。如果他能很快做出调整并适应企业要求，那么情 况就有所好转。若他始终提不起兴趣，那么对于企业将是一种 致命性的打击，而他个人也会陷入痛苦之中。 $" 家族内部冲突。创业者创建了一个企业，尤其是在创 业的初期，由于社会信用不足，为了降低企业的管理和监督 !" “子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析 !"#$%&%’($ !)*"*+, !""# 年第 $ 期 %总第 &$$ 期 ’ 成本，创业者往往会从家族中求得帮助。一方面，通过家族获 得企业生产和发展的必要资金，另一方面，把家族成员安排 进入企业中承担重要岗位。这样一来，企业就慢慢成为了家 族成员共同的企业。而随着企业的逐步发展壮大，企业给家 族及家族成员带来的利益也越来越多。虽然家族是一个统一 的整体，但对于个人来说，一旦企业进入了一种良性循环，企 业的领导权和控制权与个人利益的分配将直接产生联系，也 就成为家族成员的必争之物。创业者掌权时期，由于其个人 在企业和家族中的威望，家族内部相对平静。到了权力交接 时期，尤其是采用“子承父业”这样一种并不非常公平的方 式，家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族内部出现 动荡，而这些家族成员处于企业重要的管理岗位，那么企业 的稳定也就无法继续维持了。 三、“子承父业”培养接班人的流程及应注意的问题 家族企业的权力交接实质上是一个复杂的过程，而不是 一个单一的事件。这个过程涉及对继任者的寻找、选择、培养， 对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权力交接方 法和时机，以及对企业的影响等问题。但对家族企业创始人来 说，寻找、选择和培养第二代企业家是关键。虽然很多家族企 业在创始阶段很少或者根本就不会考虑权力交接问题，但事 实上他们早已经在不知不觉中埋下了伏笔。尤其针对“子承父 业”这种传统的家族企业权力交接方式，家族企业的继任过程 是与企业家庭的发展同步的!它贯穿于企业创始人创立企业 到继任者全面接管企业的整个过程之中。兰斯贝格在其有关 家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进 程分为年轻企业家庭 "#$%&’ (%)*&+)) ,-.*/*+)0、中年和管理 进入 "1*2 3 4*5+ -&2 1-&-’*&’ 6&789 0、共同共事 ":$8;*&’ <$= ’+7>+8 0、放手和接收（4+77*&’ ?$ -&2 <-;*&’ @>-8’+）四个阶段! 并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点 "见图A 0。 在此，借助兰斯贝格的企业家庭发展模型，并结合相关 理论，可以进一步阐述“子承父业”在家族企业权力交接中的 流程，及其在每个阶段父辈与子辈应该注意的问题（见下 表）。对应于企业家庭发展的四个阶段，可以对应得到家族企 业权力交接的四个阶段：准备阶段、指导阶段、尝试阶段、完 成阶段。结合这四个阶段，“子承父业”在进行家族企业权力 交接的过程中，应该要注意几个方面的问题：一是准备阶段 和指导阶段是必要阶段。但在这两个阶段，时间上的把握可 以模糊一些，甚至可以在实施过程中重叠进行，以便增进父 辈与子辈之间的沟通交流，进而让子辈了解、理解并支持父 辈的事业。二是尝试阶段和完成阶段，是保证权力交接顺利 完成的决定性阶段，在时机上的把握和选择要精准合理，父 辈如果放权过早，子辈在企业中尚未树立足够的威信，则会 导致企业产生混乱。但父辈如果放权过晚，也会给子辈的信 心和情绪上带来负面影响，甚至会导致双方之间的矛盾和冲 突爆发。同时，作为子辈也应该清楚认识到权力交接不仅仅 是家族企业家的责任，同时更是接班人的使命。因此，子辈应 主动快速进入角色，在权力交接的过程中，配合不同阶段，明 确自己的和该阶段的主要工作，与父辈一起共同顺利实 现家族企业的权力交接。 参考文献： B C D E$8.-& 1F GH-8I$8$%’>! <>$.-) :F J*..+8+8F 655+H7*K+ G.-// (%)*&+)) 1-&-’+.+&7 "英文影印版 0 B1 D F北京：清华大学 出版社，ALLCF BA DMNO PF <>+ :$8/2Q*2+ :+I $5 @>*&+)+ (%)*&+)) B P D F R-8Q-82 (%)*&+)) S+K*+Q，CTTU，VC "A 0 F B U D刘巨钦，荣海军F 我国家族企业外部治理机制存在的 问题及其优化 B P D F经济界，ALLW，" X 0 F BY D兰德尔·GF 卡洛克，约翰·4F 沃德，著 F 梁卿，译 F 家族企业战略 B1D F 北京：中信出版社，ALLAF BX D陈凌，应丽芬 F 代际传承：家族企业继任管理和创新 B P D F 管理世界，ALLU，" W 0 F BW D 白平，王琴琴 F 我国现行生育政策下的家族企业继 承 B P D F 现代企业，ALLV，" A 0 F BV D杨芳 F 家族企业未来发展趋势的理论探析 B P D F 云南 民族大学学报（哲学社会科学），ALLZ，" W 0 F B责任编辑：陈 瑾 D !" “子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析