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最后一公里营销

2010-03-27 17页 doc 618KB 44阅读

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最后一公里营销最后一公里营销 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第一章)       当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候,虽然已是满身血迹、筋疲力尽,但他知道:如果没有出现在雅典人民面前,前面的路程都是白费。对企业而言,产品如果不能最终到达终端实现销售,即使前面所做的努力再多,也都是枉然。      我们把从经销商到终端这一阶段的工作,称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中,销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”,我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢?      透视销售...
最后一公里营销
最后一公里营销 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第一章)       当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候,虽然已是满身血迹、筋疲力尽,但他知道:如果没有出现在雅典人民面前,前面的路程都是白费。对企业而言,产品如果不能最终到达终端实现销售,即使前面所做的努力再多,也都是枉然。      我们把从经销商到终端这一阶段的工作,称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中,销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”,我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢?      透视销售的“最后一公里”      对大多数企业来说,通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”,一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象,而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”,让“最后一公里”暴露在阳光之下,是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。      销售的“最后一公里”,通则不痛,痛则不通。      通路促销:透视“最后一公里”的促销力度分布      案例:一家没有稳固的市场基础,靠遍地撒网发展经销商的食品企业,在某月发动重大市场攻势,巨额促销之下,月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了,纷纷要求总部采取促销措施,否则市场就可能逆转。     透视:竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时,并没有很在意。因为这样的事太多了,每个月都有很多厂家做促销,而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对,哪有那么多的利润空间用来促销?     可是,当市场全线告急时,老板坐不住了。不过老板也很为难:如果采取与对手同样的促销力度,公司的毛利空间没有那么大;如果促销力度太小,又无法抵挡对手的攻势。       作为这位老板的朋友,当他求助于我时,我说:“对手的促销力度并不是最关键的,重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。      很快,信息反馈回来了:对厂家大力度的促销政策,一批只拿出不到1/3给了二批,其余政策被一批“贪污”了,而二批根本就没有对终端的促销政策,终端也没有对消费者的促销政策。      看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布,我对老板说:“放心吧,3个月后他们就会退出市场。”      通路促销的目标是什么?应该是疏通“最后一公里”,而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时,短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象,但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批,“洪水”就会堵在一批那里,只有少量分流到二批,又因为二批并没有促销政策给终端,这就意味着“二批-终端-消费者”处于通路堵塞状态。      按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布,一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉,然而由于食品行业非常重视出厂日期,隔月货难卖,因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存,他们会向二批释放政策,此时如果我们稍微提前针对二批做促销,就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场,只要一批积压了大量过期库存,就意味着不得不退出市场。      结论1:通路促销的目的,首先应该是疏通销售的“最后一公里”,通过扩大“最后一公里”的容量,达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的。      结论2:促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应,才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销,严格来说只是一批促销,而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布,才是真正的通路促销。      结论3:把销售的“最后一公里”作为整体研究,比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家-一批-二批(甚至三批)-终端-消费者”,但是企业在研究通路和通路政策时,往往只关注个别环节,特别是一批、终端和消费者,并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态,有可能抵消在某个环节上所做出的努力。 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第二章)   通路价格:透视“最后一公里”的毛利分配     案例2:东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场,派人进行了为期一周的市场调查。调查显示:某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位,终端覆盖率接近100%,低端市场占有率超过60%。结论是:该品牌在这个市场过于强大,本公司不宜进入。惟一可能的机会是:在终端,该品牌假酒比率已经接近30%。     透视:这是一份“只看表象,不看本质”的调查报告。作为该酒厂的顾问,我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是:目前是进入该市场的最佳时机。     调查发现,对手在低端只有一个主导产品,由于销量大、价格透明,终端没有价差空间,酒店的毛利只有0.5~1元/瓶,杂货店的毛利只有0.2~0.5元/瓶。二批的毛利更低,基本上是“原价进货,原价出货”,其利润主要来源于卖假酒。     什么是营销?从销售的角度讲,营销就是“卖”与“买”,只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”,才能完成销售。该品牌的白酒知名度高,已经形成消费习惯,消费者愿意“买”,但由于假酒多,消费者又是在胆战心惊地买。     我们再来检视该品牌的“最后一公里”,他们愿意卖吗?一批当然愿意卖,销量这么大,返利这么多;二批愿意卖吗?二批很不情愿地在卖,因为二批无利可图,卖假酒又担惊受怕;终端愿意卖吗?终端也不愿意卖,利润太低,在相同规模的其他城市,光瓶白酒的正常毛利是酒店1~2元/瓶,杂货店0.5~1元/瓶。     机会就在这里!“最后一公里”的主要环节无利可图,而商家是“在商言利”,这就是新品牌的机会。     销售策略也在这里!如果在广告宣传上比拼,即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累,但是设计一个让“最后一公里”每个环节都赚钱的产品并不难。只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品,成功就在眼前,因为对低端白酒而言,终端的推荐至关重要,终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。     结论1:销售就是买卖,让消费者更愿意买可能是基于产品本身,让商家更愿意卖则是基于利益。     结论2:“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第三章)         销售量:透视“最后一公里”的货品数量分布     案例3:一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场,经过一个多月的攻关,有两个县取得了突出业绩:报表显示,这两个县的销量均翻了两番,成为所在县销量最大的品牌。     又过了3个月,这两个县的发展却截然相反:一个县已经稳居龙头地位,另一个县则接近退出市场。     透视:第一个县提升销量的办法是:先帮助一批开发二批,再帮助二批开发终端养殖户。第二个县的做法是:利用促销帮助一批发展二批,通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。     两个县做法的差别在于:第一个县完成了“最后一公里”的全部工作,先把货品转移到一批,再转移到二批,最后交给终端养殖户,一直到终端养殖户消费掉为止;第二个县只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作,把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。     差距还不止于此。因为畜禽对新饲料有一个适应过程,养殖户换饲料一般都很慎重,通常要在小范围内做实验,实验成功才敢大面积换料。在此过程中,厂家要提供技术帮助,一直到养殖户完全换料为止。     在那些凭业绩说话的管理者眼里,销量是硬道理。实际上,产品出厂并不是真正的销量,只有通过“最后一公里”到达终端用户(消费者)手中,才是真正的销量。如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功,肯定要犯错误,因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。     “最后一公里”有着巨大的“库容”,“库容”的好处是能够调整淡旺季,保证厂家生产的连续、稳定。但是,“库容”也经常制造假象,让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。     有经验的营销人员在拜访客户时,一定会到仓库去看看:一是看仓库中的存货量,保证既不缺货又不过多压货;二是看仓库货品的日期,从货品日期可以看出出货速度,预测下次进货时间,同时也可以判断下线客户的进货速度。     在通路上,通常要保持一定数量的在途品、在库品,但营销界有一种不良的做法叫“压货”。“压货”的理由似乎冠冕堂皇,“能够减少竞品的进货”,不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效,现在做则肯定无效,商家对此早已心知肚明。“压货”的结果会造成“虚假销量”,“虚假销量”又会误导管理者的决策。因此,管理者既要通过报表看销量,又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。     结论1:厂家出货量不等于销量,只有了解“最后一公里”上的货品分布,才能判断真实销量。     结论2:市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移,直到终端或消费者为止。(刘春雄)     “最后一公里”:全程营销是真经     如果产品不能最终到达目标客户群实现销售,那么企业前面所做的努力再多也是白费。在当前和今后一段时期,决定企业竞争成败的关键就取决于从经销商到终端的这“最后一公里”——谁在这一阶段表现出色,谁就有可能胜出。     从20世纪90年代以来,随着中国市场环境的变化,企业的营销工作重心一直在不断前移。但是,在“助销”、“协销”的热潮之后,许多企业并没有达到预期的目标,大量的促销费被浪费在终端,大量的资源投向了经销商却没有扶起强势的区域市场,大量的市场黑马层出不穷却又昙花一现。     这些现象迫使我们摒弃传统的思维局限,从简单重视经销商或终端的误区中走出来,站在一个更高的、全局的角度来看待从经销商到终端这一阶段的工作。换句话说,就是从全程的角度来看待销售的“最后一公里”。 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第四章) “最后一公里”的真相     如果我们跳出“孤立”的局限,从营销系统的角度来看,“最后一公里”其实包括了产品从经销商到终端(客户)的所有营销问:     ●与营销定位相关的问题。如对营销目标的定位是短期的销售增长还是长期的竞争优势保持,是关注市场份额(销量)增长还是侧重销售利润增加。     ●与目标客户群选择相关的问题。如目标客户群的识别,战略区域市场的选择,有效终端的识别与选择,分众市场的产品组合选择等。     ●与物流相关的问题。如经销商下游网络与目标区域覆盖能力的评价与提升,经销商对有效终端的管控与支持等。     ●与资金流相关的问题。如履行的过程控制,市场价格体系的建立与维护,经销商财务状况与资信等级的动态监控和评估,终端及促销费用的管理等。     ●与信息流相关的问题。如对市场、客户、竞争对手、经销商、终端等各信息源的选择与信息的收集、甄别、反馈和利用,企业产品、品牌等信息向经销商、终端和客户的传播教育等。     ●与促销流相关的问题。如整体营销策略和区域促销政策的制定、实施与绩效改善,竞争性促销手段的选择和利用等。     ●与控制流相关的问题。如各级经销商和直供终端的扶持、管理和激励制度,各层级支撑网络的人员管理与考核激励制度,各项促销活动的、监控和反馈制度等。     我们的目的是什么     与上述内容相适应,企业在“最后一公里”上的营销目的,就是要以市场盈利(这一点很简单也很重要)和可持续发展为目标,通过整合从经销商到终端(客户)的一系列内外部资源,面向有效的市场区域和目标客户群,支持经销商构建合理的营销网络,制定合理的营销策略和促销,借助终端促销和其他合适的方式,推动产品到达目标客户并且实现持续销售。     在这样的目的之下,我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清:     ●营销的目标是盈利和可持续发展,是短期目标和长期目标的统一,不是为了管理经销商而管理经销商,不是为促销而促销,企业必须要盈利并争取持续竞争优势。     ●关注过程而不仅是结果,这包括两层含义:一是要从营销的全程来看待“最后一公里”的工作;二是只有兼顾“最后一公里”上的各项工作,才能保证营销目标的最终实现。     ●工作的过程实际是资源的整合过程,是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销流、控制流等相关资源的整合提升,不是简单地侧重某一个方面或某几个方面。     ●营销手段不只包括终端促销方式,还应该有其他的选择,选择的标准是有利于市场信息传播和产品销售。     ●关键是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和客户群,做到有的放矢。   最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第五章) “最后一公里”上的误区     误区1:营销通路重局部轻全程     前期“助销”、“协销”的实践已经显示,企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端,营销“近视”,忽视了对真正客户的关注。这主要表现为两个方面:     一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。例如,部分企业简单地认为三四级市场潜力很大,草率推出市场操作方案,以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量,实际结果却差强人意。     二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备,如规范的研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的客户关系管理系统等,企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量,导致“失一人而失一群客户,失一经销商而失一片市场,失一卖场而失一成销量”的局面。     误区2:终端促销重形式轻内容     不少企业在激烈竞争中被迫通过终端促销的方式来拉动销售,但一定要防止将促销简单化。这主要表现在两方面:     一是终端促销活动选择盲目化。逢节必促、逢店必促,不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体,一味地使用终端促销拉动销售,形成了“有促销才有销量”的恶性循环,浪费大量市场费用。     二是促销形式简单化。为了要量(或是市场份额),不断向经销商和终端“注水”,价格战、赠品战、口水战是常见形式,结果是企业增量不增利,难以支撑只得中途退出竞争。     误区3:经销商支持重销售轻管理     企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误,就是用销量支持替代经销商支持和管理,为了达到销售目的,简单地把经销商当做仓库保管员,打着协销的旗号,用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱,在月底、节前让其大量吃货,逼其在市场层层压货,导致市场窜货不断、价格体系混乱。     有鉴于此,才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路,其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。以终端管理为例,厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护,协助终端进行促销,搜集市场信息和竞争品牌信息,在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。     误区4:市场支持队伍重规模轻效益     企业为了实现在“最后一公里”的突破,往往会采取人海战术,或者向经销商派驻大量驻点人员,或者直接派人开发市场然后交给经销商管理。这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩,但弊病也显而易见,这就是庞大的渠道建立和维持费用,如果销售收入和毛利达不到一定规模,企业将难以承受。国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。     误区5:资源分配重全面投入轻重点突破     企业要从战略上看待销售的“最后一公里”,在营销全程各阶段科学分配资源。根据中国企业的实力,营销资源的投入一定要坚持“有所为,有所不为”的原则,即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为,在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。大量事实表明,如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置,就很可能在“最后100米”处阵亡。     有鉴于此,很多白酒企业选择重点市场精耕细作,逐渐向区域化运作转型,比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北,均取得了不俗的战绩。另外,一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张,而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方,比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等,这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利,给外来品牌的进入制造了很大障碍。     误区6:市场管理重结果轻过程     “早晨围着车轮转,中午围着酒桌转,晚上围着麻将转,一切围绕销量转”,这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照,是典型的重结果轻过程。事实证明,没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑,“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的,不能长久维持下去。     宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念,视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构,一切市场销售、管理工作均以经销商为中心,一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位,宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序,从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商,使“最后一公里”的营销基础牢固,爆发有力。(戴鑫) 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第六章) 二批网:“最后一公里”的发力点         要完成产品销售的“最后一公里”,就是要帮助经销商更好地实现再销售,使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。     如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送到终端,加强“最后一公里”的销售能力?笔者认为:一是理念、认知和运营模式问题,二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的,要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题,才会愿意下工夫采取有效的措施。     提高“最后一公里”销售能力的方法有很多,这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。     推行态度坚决     B企业是一家老牌调味品企业,近年销售连续下滑。分析原因,一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商,虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高,但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式,缺乏可掌控的二批网络;二是企业的主导产品是多年的品牌产品,价格透明,销售出现逆差,渠道无利可图,因而没有积极性。     我们介入之后,一方面帮助企业进行产品创新,同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整,加大了渠道利润;另一方面花了近一年时间,帮助经销商建立了较强大的二批分销网络,让经销商尝到了甜头。     要把市场做深做透,单靠一级经销商自身的力量远远不够,只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货,也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理,只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。     当企业提出加强二批网络建设时,许多经销商有抵触情绪。他们的想法是:一,宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场;二,与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统,这个市场除了我以外都是散兵游勇,厂家只有求着我才能控制这个市场;三,防止养虎为患。     虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展,但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外,采取了点面结合、软硬兼施的方法。     B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商,并强制要求按计划每月完成20%的二批商建设任务,公司定期进行二批网络建设验收,将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时,给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导,如分销网络建设三部曲“布局、选择-引导、培养-管理、控制”。     方法讲求实效     某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商,每个县各设1家,地级市设立两家。这样看上去,该经销商的二批商设置基本合理,但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵——摆设”。他只是机械地按公司要求去做,而没有结合自己的实际情况:市区设立了两家二批商后,一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了,另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们,但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见,认为经销商自己吃肥肉,却把骨头交给他们啃。再者,每个县设立一个二批商看似合理,事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批,而对县城的零售终端和超市无力涉及,这就出现了市场盲区,经销商的二批网络覆盖面并不完整。     针对以上情况,我们指导该经销商进行网络调整:撤消了市区的两家二批商,重要的终端还是由自己直接经营,并加强了对三批的管理,通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县,另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样,该经销商的网络覆盖面更完整,经过一个时期的运作,该经销商不但销量提升了,市场运作也比过去更轻松了。 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第七章)         协调渠道关系         企业不仅要帮助经销商建立二批网络,更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。       为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽,促进区域市场网络健康有序发展,我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法,由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比,颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大,“流动红旗”就挂到哪一家,并组织其他二批商参观学习,借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励,还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光,主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流,有助于增进彼此之间的感情,形成一种良性合作关系。     二批务必激活     必须先解决好谁来卖的问题,才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够,还要调动起二批商的积极性,让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好,认识到只有按企业要求规范操作,定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢?     一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力,将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理,也就是说这就是二批商的“自留地”,只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售,变短期买卖行为为长期经营行为,积极配合企业做品牌的长远规划,提高对公司的忠诚和对产品的认同,提高经营管理和市场开拓能力,自觉加强责任感,让他们意识到:市场是大家的,品牌是厂商共有的,利益是共同的。     二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络,并给予一定的销售政策和营销技能支持(如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等),二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来,才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头,就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。     三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节,除正常顺加的价差之外,企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励,让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第八1章) 利益分配有序     “有序的利益分配,让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力,只有“三赢”才能赢!这里的“三赢”是指经销商(二批商、零售店)、公司员工(销售人员)和企业。     B企业的一个成熟产品因价格卖穿了,没有利润,经销商没有积极性经销。针对这种情况,我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润:根据消费者能够接受的市场零售价,倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性,销量增加了,通过扩大规模来降低成本,企业也就有了利润。     同时,B企业制定了销售各环节的利益分配制度:销售人员的收入按销售额的1.5%提取,在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成。做市场促销得先促销自己的销售队伍,让销售人员能够得到应有的报酬。     对经销商、二批商的利益分配,B企业通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。除了正常销售价差(5%~10%左右)之外,根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖(3%~8%左右),以及季节性的渠道促销压库奖励(2%~5%),配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励(2%)。对销售有突出贡献的经销商奖给高级轿车,二批商奖给配送车。经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励,大都全力以赴地配合企业做好销售工作。     “羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性,共同做大市场,销量提升了,利润也增加了,看起来企业是通过加大市场投入来提升销量,实际上这些都是从市场上得到的。厂家和经销商都有钱赚,最终形成良性循环,这其实也就解决了一个最原始的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”。     B企业通过一年努力,初步完成了对全国市场传统经销商的改造,形成了比较完整的二批网络,由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗,变为与众多二批商合力与对手竞争,市场见货率提高,企业的渠道分销和终端控制能力加强,当年销售增长80%。     由此案例可见,要更好地完成“最后一公里”的销售,首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念;其次,企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法,用心帮助经销商实施;再次,企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性;最后,企业必须具有完成“最后一公里”销售的坚定信念和持之以恒的决心,因为完成“最后一公里”的销售不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动,更是企业营销运营体系中的一种模式转变。(尚阳) 最后一公里营销:诊断销售的接力赛(第九章) 链接:“最后一公里”上的厂商矛盾     ●产品库存     厂家:希望经销商保持较大量的库存,以挤占经销商资金和库房,保证市场充足供应。     经销商:希望保持最小量的库存,要求厂家对订单快速反应、快捷送货,将由此造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。     ●产品配送     厂家:希望经销商对终端提供快捷、及时的配送服务。     经销商:考虑配送的成本及盈利性,侧重于整车送货而忽略配送的及时性。     ●市场覆盖     厂家:希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖,满足消费者方便购买的需求,增加销售机会及宣传机会。     经销商:更注重各销售终端的回报率,顾虑产品销售表现及各终端的费用投入、资金占压、结款等问题,对渠道、终端采取选择性分销。     ●市场开发     厂家:希望经销商在最短时间内完成目标市场开发,达到理想的铺货率,以争取速度和营造声势。     经销商:更愿意试探性、选择性地进行市场开发,注重安全性。     ●促销开展     厂家:希望经销商加较低的毛利冲击销量。     经销商:即使促销活动也希望保证较高的利润点。     ●终端陈列     厂家:视为塑造品牌的重要手段,强调终端生动化。     经销商:由于代理品牌较多、管理不完善,对业务员的考核注重销量而不注重市场基础,使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。     ●信息收集     厂家:希望获得关于产品销售现状、竞品销售行为等详细信息。     经销商:不注重信息收集或提供虚假信息。(田玉伟) 第十章 链接:衡量经销商下线网络     经销商所拥有的销售网络,并不等于是厂家产品的销售网络。只有自己的产品能够分销到的网络,才属于厂家的有效网络。经销商下线网络的质量和潜力可以从三方面衡量:     ●下线网络承载能力:可以通过产品分销区域范围、目标渠道的加权分销率和货架占有率进行衡量,达不到厂家要求的标准指标就需要改进。     ●下线网络的维护能力:可以通过经销商为厂家产品销售网络配备的分销员、送货车辆、周转资金来衡量。周转资金以能满足网络产品销售及合理库存需要,不缺货、不断货为标准;分销员及送货车辆以能满足分销要求及配送要求,拜访及时、问题处理及时、送货及时为标准。     ●下线网络的延伸潜力:可以通过经销商的经营意识、资金实力、合作态度来衡量。经销商具备良好的经营意识、发展欲望及所需资金,并对厂家持积极的合作态度,才可能不断完善、更新其销售网络,推动产品进入新的渠道。(田玉伟)     链接:如何赢得经销商重视     经销商通常经营有多个品牌,各厂家都希望赢得重视以获取经销商更多的资源倾斜,而经销商则从收益最大化的角度出发,对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视,除了相应的刺激措施外,还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是:     ●自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的,经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群,从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。     ●自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的,可以给经销商带来某方面的领先。     ●自己的服务是最好的,可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务,经销商可以放心合作。     ●自己是最擅长培训的厂家,可以经常帮助经销商进行员工培训,帮助经销商提高整体竞争力。     ●自己是营销技术相对最好的厂家,可以成为经销商业务发展的顾问。     ●成为与经销商客情最好的厂家,通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会,积极参与经销商个人活动(如结婚、生日)等方式来加强客情关系 第十一章 给经销商的执行力“加油”     对于一些非常依赖铺市率的产品来说,从经销商到终端,这“最后一公里”甚至是生死一公里。解决好“最后一公里”的问题,才能完成完整意义上的销售步骤,为后期的销售促进工作打下基础。     但是,“最后一公里”上的业务,基本属于经销商的“势力范围”,我们经常会听到厂家业务人员抱怨“经销商不能积极完成销售工作”,其实这里涉及到经销商执行力的问题。关于经销商的执行力,笔者认为关键就是两点:一是想不想做,二是会不会做。     想不想做     任何行为都是由一定的利益驱使的,要么是为了得到某些利益,要么是为了不失去利益。经销商“想不想做”,首先要看行为后面的驱动力怎样。     在销售的“最后一公里”上,作为厂家,要问问自己有没有帮经销商把相关的利益问题考虑清楚:     ●及时有效地完成销售工作,对经销商的直接利益和间接利益的影响是什么?     ●这些利益会从几个方面体现出来?     ●利益体现的时间需要多长?     ●除了经济收益外,经销商还能获得哪些利益?     ●如果没有做好这“最后一公里”的工作,经销商会失去什么?     许多厂家在制定产品流通计划时,基本是以自身利益为出发点的,至于经销商的利益则考虑得比较简单——经销商做好工作就可以增加销量,增加销量不就是给他们增加了收益吗?     但是,经销商是非常现实的,同时也更看重短期效益。厂家要求经销商做点什么,经销商一定会考虑:我要付出多少?我会得到什么?多长时间会得到?     如果厂家在制定市场计划时,也能给经销商做出一份投入产出分析报告的话,事情就会顺利很多。笔者每逢设计区域性铺市推广活动时,都会专门给经销商做份分析报告,列明经销商在这次活动中人力、物力、财力需要付出多少,最大付出量和最小付出量分别是多少,重点收获在哪里。例如:     ●销量的预期提升比例有多少,大概会在多长时间内实现?     ●对库存品的消化会产生多大的作用?     ●对新产品的面市有哪些促进作用?     ●对竞品的打击体现在哪里?     ●对经销商员工的业务技能有哪些促进?     ●对改善下线客户关系有哪些作用?     ●本次活动可以平衡或是牵制哪些商业关系?     ●如果放弃这次活动会有哪些负面作用?     经销商非常会算账,但又非常不会算账。换句话说,就是经销商很在意自己的得与失,但他们却不大会精确地计算得在哪里,失在哪里。作为厂家,理应为经销商算好这笔账,让经销商心知肚明。思想上理顺了,他们才可能有信心、有兴趣响应厂家的期望。 第十二章 会不会做     厂家通过种种利益驱动把经销商的热情调动起来了,经销商就一定能做好吗?也不尽然。经销商知道怎么干吗?具体的目标、方法、过程都熟悉吗?     比如,一项完整的铺市活动要遵从如下流程:活动设计→方法、步骤、岗位职责的明确→具体方法讲解→持续的监督修正。简单地说,这几步就是要确保“信息传递到位”。虽然这个口号已经喊了多年,但真正能落到实处的企业却为数不多。首先,许多企业在活动设计阶段惟恐“泄露天机”,掩藏严密,更别提让经销商参与了;其次,企业的活动执行说明文件内容简单,描述不清或是过于唯美化,没有充分考虑到实际操作的可行性;最后,就是简单的一纸通知介绍活动内容、大概要怎么做等等,也不安排相关的讲解、培训。经销商没有搞清楚活动的全部信息和特性,怎么能够做好执行工作?而缺乏持续的监督又使得经销商即便出了偏差,企业也无从知晓。     其实解决这个问题并不复杂,笔者在工作中总结出了一些简单有效的办法:     1.让经销商参与活动设计     厂家在一些常规性的、无特殊保密需要的项目设计上要脱离闭门造车的方式,与经销商多多接触与沟通,并吸收一些有思路的经销商来参与活动设计,多角度看问题才能把方案做得更加完善有效。再者,参与项目方案设计对经销商的主动性、积极性能起到很好的促进作用,在活动具体执行时,经销商对于自己参与设计的方案在执行力度上要好很多。厂家甚至可以让一些有资历的经销商业务人员参与活动设计,这些人员对各类活动中容易产生的问题有不少实战积累。     2.描述清楚     项目方案的文字通俗化不是什么难题,关键看管理者有没有从执行人员的角度来考虑问题罢了。厂家在撰写、下发活动执行方案时,文字要尽可能通俗,能不用专业术语的就不用专业术语,能多以图形表达的就多用图形,争取让非专业人士一眼就能看明白。笔者在做市场部经理时,对下属提交的活动执行方案有两个阅读理解上的要求:一是随便一个销售人员,看完后5分钟内就能搞明白主要内容;二是随便一个非市场与销售部门的员工也能看懂。     3.讲解到位     与方案配套的讲解培训必不可少。由活动设计人员或主管人员以通俗易懂的方式,将活动中的各项事宜给经销商老板及其执行人员讲解清楚,让执行者彻底搞明白是怎么回事。     4.目标明确     许多厂家在活动中会给经销商一些数字性的目标,比如铺市活动中A级店、B级店铺到百分之多少。这种数字式的要求表面看来很简单,还能做到量化,但在执行中却可能很麻烦:一来目标并不直观,经销商可能难以分解到各业务人员具体的工作量和目标;二来在终端类别界定、铺市率的核算办法等方面也容易扯皮。其实,有个更简单的办法,就是选择一个当地铺市工作做得好的类似产品作为标尺,这个标尺产品铺到哪里,我们也要铺到哪里,这就是铺市目标,并且后期的市场检查也容易多了。     5.监督到位     很多人觉得可口可乐那一套铺市流程并不复杂,但自己拿来之后就是用不好!的确,可口可乐的铺市动作流程不复杂,但贵在坚持,贵在执行到位,其原因在于它有一套强有力的监督系统在持续工作,监控到位、修正及时,保证了业务系统的有效工作。严格说来,与执行工作并行的监督系统是必不可少的,只有这样才能有效解决执行中的迟缓和偏差。     “想不想做”和“会不会做”,经销商的执行力就是由这两个问题构成的。把这两个问题解决了,经销商的执行力就能解决十之八九。     另外需要提醒的是,还有一个因素会影响到经销商的实际执行效果,这就是经销商资源的有限性。众所周知,经销商的资源和精力是有限的,而他所经销的产品远不止一两种,不可能把资源和精力平均分配给每一个厂家,只会投给那些他认为当前最有利益的产品,或者由于市场在某种程度上已被厂家控制,经销商不得不对这些厂家的产品有所侧重。所以,要想让经销商给予资源倾斜,厂家就要对经销商有控制力。经销商的执行力不但会产生于利益驱动,还会产生于厂家的威慑力。(潘文富)     链接:“最后一公里”的推力和拉力     对经销商“推”、“拉”结合,促使“最后一公里”的工作高效、有序运行。     推力     给经销商设计合理的利润空间。厂家结合品牌发展规划和经销商资源配置,设计在经销商处的盈利模式,如:经销商单位毛利低,厂家费用支持高,快速渗透市场,高销量、快周转的模式;经销商单位毛利高,厂家费用支持低,经销商利用自身资源独立推广的模式;高价差产品与低利冲量产品组合,厂家费用支持中等,厂商合作投入的模式。不管哪种模式,都要满足经销商的盈利需求。     对关键业务进行正面激励。如:通过某单品一次性进货达到规定数量予以优惠,或月进货达到规定数量享受返利等促销手段,刺激经销商保持较高水平存货;把铺货率作为合同的重要要求,并作为考核经销商返利的重要指标;开发市场设立铺货进度奖励,刺激经销商加快铺货进度;引导经销商充分认识终端陈列的意义,并在销售费用中预留部分陈列费,由经销商凭超市发票和陈列照片向厂家报销,鼓励经销商改善陈列。     与经销商建立多层次的客情。除经销商本人外,还要和经销商的业务经理、业务员、库管员、司机等人员建立多层次的客情关系,通过他们对经销商产生积极影响并共同推动工作。     拉力     指的是积极帮助经销商进行下游渠道的疏导,改善工作质量,扩大下游渠道的需求,从而拉动经销商的工作进展。主要包括以下方面:     派驻或招聘由厂家直接控制的业务人员,帮助经销商拓展本产品销售网络。     和经销商一起制定既有可行性又有挑战性的销售目标,并制定切实可行的销售计划。     定期检查经销商库存,并区分常规产品、促销产品帮助经销商分别制定合理的要货计划。     销售人员要深入一线,与经销商业务员并肩作战,进行传、帮、带,发现并改进市场问题,收集市场信息。
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