日本长寿企业营商之道

不倒翁型企业特质 世界上拥有长寿企业最多的国家是日本，此结论源于韩国银行最新一份。该报告称：全球持续存在200年以上的企业有5586家，其中日本3146家，德国837家，荷兰和法国分别为222家和196家。而日本100年以上的企业则高达5万家。日本帝国银行的调查报告也显示：日本1867年明治维新前成立的企业有2879家，100年以上的共有2.4万家。 两家机构的调查结果虽然略有不同，但得出的结论却是一致的：日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。 在市场竞争日益惨烈的今天，营商环境复杂多变，企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短，但很多日本企业历经漫长岁月长盛不衰，它们的文化和经营秘诀值得我们探究。 不断适应形势的创新，是日本长寿企业生命力的源泉 日本长寿企业数量庞大，但多数是不超过300人的中小企业，这个比例接近了9成，其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。与中国的同仁堂、全聚德等老字号极为相似。让它们持久生存的因素有这样几个：重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。 日本长寿企业成功基因 日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“长子继承制”，这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运，能保证企业持续增长。但在这种家族传承中还有一个重要的特点，即“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。 再就是备受争议的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这个曾经被视为创造日本经济奇迹的功臣，但最近几年却遭到很多质疑。我们暂且不论它的功过，仅从企业长寿的角度来看，日本企业奉行的“把员工当亲人，员工把企业当家”的“家社会”理念，让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起，从而形成命运共同体。企业在某种程度上免遭了动荡，得以保持稳定，并且能延续一致的企业理念和文化。 但是，那些能够存活上百乃至上千年的企业并不是一成不变的，不断适应形势的创新是它们生命力永不枯竭的源泉。 另外，这些长寿企业都有独具特色的商训。这些精辟的商训是儒家文化与西方现代管理理念的融合，也是长寿企业价值观得以传承的重要部分。如有人问1875创立的日本古河长盛不衰的秘诀是什么，估计所有古河人都会回答：“把别人已经掘尽的再挖掘一次。”金刚组第32代继承人金刚八郎立下商训：勤勉、戒醉、慎行、为人。还有很多持续上百年的商训，如“视顾客为上帝，精益求精，故能赢得市场”；“知人善任，讲究忠信故能萃聚人才”。笔者认为，儒教对日本企业文化有着非常大的影响。 令它们长盛不衰的经营模式 有人将日本长寿企业长盛不衰的秘诀总结为这样几种经营模式：“多角经营型”、“坚守本业型”、“数变后重归本业型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。在此着重谈谈前三种模式的特点。 多角经营型在日本企业中体现得最为明显，指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业，像我们熟知的三菱、住友等。我们以日本邮船公司（下称日邮船）为例，看看这家成立于1885年的企业历经战火和经济危机后，是如何一次次重新站起来的。 二战时期，日邮船有103艘船被军队征用，这些船在战争中全部沉没。没有得到任何赔偿，使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业，日邮船幸运地得到一笔低息贷款，已经无船可用的日邮船凭借这笔资金和它在邮船服务中积累的经验，转向陆地开始经营餐饮、酒店。 直到1951年，也就是赶在上世纪60年代集装箱运输的鼎盛期之前，日邮船正式恢复海运业。但进入上世纪80年代，海运业再次遭遇严冬，物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟30年前如出一辙—重返陆地开辟事业。 上世纪80年代中期，丰田公司在北美建立工厂，日邮船便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天，日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一，物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。　 坚守本业型的经营模式很容易理解。这些企业创立至今始终守着本行，可谓是历尽沧桑不转向。这类企业如吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司为例。这家企业从1899年创业至今，始终生产与西红柿相关的产品，成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁，几经失败终于被市场接受，之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。 2002年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料，仍然没有脱离西红柿加工的领域。 数变后重归本业型的企业也不在少数，如新日铁公司、雅马哈等，它们都经历过大起大落，最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈（创立于1887年）是最典型的一个例子。除制造乐器以外，它还走过“噩梦般”的多元化阶段，涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。 从上世纪90年代中期开始，人们几乎忘记了这是家乐器公司，一度把它当作“电子零部件厂家”，比如很多中国人都以为雅马哈是生产摩托车的。这些业务模糊了雅马哈的定位，也未取得预期效果，导致1999年度和2000年度连续赤字。 2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业，推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。譬如，一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业，因为抓住手机彩铃的机会而得到复苏。 不论是经营历史，还是企业规模，日本长寿企业在全球都称得上是翘楚。它们历经战火和今天激烈的竞争依然不倒。日本为何能够孕育如此之多的长寿企业呢？为此，中国社会科学院日本研究所副研究员丁敏接受了《经理人》的专访。 日本之所以有这么多长寿企业，根本原因在哪儿？ 首先是历史文化因素。日本历史上没有像中国近代经历这么多的社会动荡，所以企业发展环境比较得力。特别在明治维新之后，日本政府大力扶植企业发展，诞生了一大批财阀型企业，这些企业后来转变为现代公司。 其次是它们的经营特色。比如“企业抱团，互相持股”，这与欧美企业完全不同。欧美企业注重股东利益，只要股东得利，企业随时可以卖掉。企业在西方资本家手里就像个蛋，蛋孵得成熟了就可以卖掉。日本企业则不是这样，它们重视员工和集体利益要超过股东利益。 再有是大家都熟悉的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这是劳动力资源组合的一种特殊方式。这些制度都是服务于企业长期稳定经营战略的，用减少劳动力的流动来避免企业波动。这不像欧美企业动不动就卖掉了。 它们有哪些具体的做法非常值得借鉴那？ 互相持股比较普遍，日本六大集团（三菱、三井、住友等）都是这样。还有长寿的大型企业都有确保内部不散的协调机制。而我印象比较深的是日本企业对外和对内竞争时截然不同的态度。它们对外竞争时很抱团，不像中国企业间会经常出现价格竞争或争抢资源。 在日本市场内部竞争则比较柔和。比如索尼和松下都经营电器，在产品上形成竞争，如果是欧美企业就会想方设法将对手挤垮或并购，但在日本这种情况就相对很少，它们不会因为竞争而去打垮对方，会在产品和功能上形成差异化，最后各有各的市场。 日本长寿企业与中国的老字号有哪些可比之处？ 其实是没有什么可比性。事实上，中国老字号企业都经历过被国营化的阶段，机制、经营意识和危机感都跟日本企业没法比。政府这些年对它们的支持还是很大的，但除了同仁堂等为数不多的好企业外，其他大多数都很难在市场竞争中站稳脚跟。 中国企业最应该向它们学习什么？ 应该学习日本企业的经营理念—把企业当家的“家社会”理念，重视员工的利益比股东利益要多一些，相对来讲，这能够使企业长期稳定地经营下去。我个人认为这比较符合中国的文化和特点，企业的稳定将避免社会动荡。至于说要不要互相持股和终身雇佣，这要视具体情况来定。 案例：丰田：70年持续辉煌的秘诀 家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基      美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了。通用汽车、克莱斯勒和福特的高层在讨论首要竞争对手时，他们已经不再提及彼此的名字，而是集体把目标对准了日本丰田。有些人甚至把丰田年报放在公文包里，时刻提醒自己对手是多么强大。      “属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家 1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为2528亿美元，净利润165.4 亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。      丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特，还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？     丰田家族式基因      丰田的庞大规模富可敌国，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各占一半，员工超过28万人。但与很多过百年的日本企业一样，丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。      这种影响使丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。丰田家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。      说到丰田今天的成就，自然要提到创始人丰田喜一郎。这位极富远见的领导者在1938年刚创建丰田时就提出：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此的基本原则是采取‘准时生产制度’，不要太早或太晚输送货物。”      这一精辟思想正是今天丰田精益制造方式的核心内容：杜绝浪费时间、物料、员工创造力，等等。这可是1938年！即便在今天，很多现代公司仍然无法做到这点。      二战之后，丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长，他把福特和通用作为研究和学习的对象。亨利·福特1926年提出规模经济的概念，要大规模的自动化作业。但丰田英二却意识到，面对小而复杂的日本市场，规模化对丰田不现实也不适用。      因此，丰田英二设法对学来的经验进行调整，然后提出“一个流”原则，要求丰田做到高品质、低成本、短前置期及灵活有弹性。这是丰田精益制造方式基础内容的前身，也是它坚持到今天的“生产节能和经济型轿车”的经营原则。      在丰田英二之后，我们很难说清楚有多少位丰田家族成员管理过丰田公司，但你能够感受到：不论是丰田英二之后的大野耐一，还是首位非丰田家族总裁奥田硕，以及他之后的张富士夫和渡边捷昭，他们都保持着一致的领导风格—既保守又能不断创新突破，以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。     精益制造让丰田崛起      丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。天津大学管理学院院长齐二石认为：日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，成功的关键就在于精益制造。      1973年爆发第一次石油危机，把汽车业甚至整个西方经济拖进漫长的黑夜，但这却为丰田等日本汽车企业提供了绝佳的机会。丰田赶超欧美汽车巨头，使丰田精益制造方式开始受到世人瞩目，现在越来越多企业在研究和效仿丰田，其中不乏波音这类超级公司。      丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。      举个直观的例子。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。      所以，多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在 1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。一位管理专家认为：“这个生产制度的优点在于，它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品，使丰田迅速适应顾客需求的日常变化。”      北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸说：在“一个流”制造中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕，但当生产停止时，每个人都要被迫去解决问题，促使大家思考解决之道，员工也因而得到成长。      所以在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。      丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费；另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。      以2000年丰田对“花冠”旗舰小型车的改版为例，这款车累计产量超过2400万辆，与大众“甲壳虫”同为全球最畅销的大众车型。丰田将这款车改版后，使其配置和档次都大大提升，但价格却比同级别车型便宜很多。      之所以能够做到这点，是因为花冠执行了一项“降低成本和减少浪费”的活动。举个例子，原来光转弯时用来支撑身体的辅助拉手就有35种之多，但将这35种统一成3种，就能节省下很多成本。除此之外，丰田在与供应商 HYPERLINK "http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%8F%E4%BD%9C" 协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。这些独特的管理方式造就了强大而与众不同的丰田汽车王国。     竞争优势源自丰田模式      如果你的公司里也设立了“看板制度”（用以管理材料流程与生产的工具），同时也安装了“安灯”（用来警告员工发生瑕疵、设备运转不正常或其他问题），这些装置让你的工厂看起来很像丰田，你也开始憧憬精益制造，但没过多久，你的工厂又恢复到原来的模样。      这是为什么？      如果说丰田精益制造方式让丰田崛起，并不断地自我超越，那么丰田模式则是确保精益制造顺利执行的根基。丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。丰田公司前总裁张富士夫如此定义道：丰田自创办以来所坚持的“通过高品质的产品和服务贡献社会”的理念，由此形成的管理价值观、做事方法就是丰田模式。这是丰田竞争优势的来源。      说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。      销售额和市值双双过2000亿美元，丰田做到如此规模更多源于那些细微之处—严格的质量管理、安全管理等。比如在四川丰田公司，车行道和人行道必须严格区分，即便是休息日没有车辆往来时，员工也会自觉走在步行道上。      再比如，每个车间都有一个区域，展示员工对生产中保质增效、降低成本的建议图。每张图都会详细标明工件易损的部位和建议。实际上，在丰田特殊的企业文化下，工程师、技术工人、质检人员、供货商和高管等等，他们全部都会参与解决问题与持续改进的工作。      “顾客第一，销售第二，生产第三”，这是丰田制定的全新公司理念。以2003 年为例，丰田在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。在同年评选的最值得信赖的38款车中，丰田入选了15款车型。同是这个调查中，丰田没有一款车进入“应该避免购买”的名单之列。丰田对消费者的重视也换来了他们的信赖，这是丰田成功的最根本原因。     威胁来自于成功之后      丰田的成功毋庸置疑，但其身后始终有通用和大众等紧紧跟随，它们都为自己设定好赶超丰田的时间表，丰田稍不留神就可能丧失老大的位置。来自丰田公司的消息称，今年其净利润有可能下滑27%，相当于833亿人民币。这是它7年来首次出现净利润下滑。      造成这种局面有很多因素，如原材料涨价、能源紧张、日元走强、美国市场疲软等等。对此，丰田总裁渡边捷昭表示：丰田计划采取削减成本的措施，抵消原材料成本高涨的影响，同时削减一些美国工厂的产量，战略上将向新兴市场转移。他还提出，丰田技术团队正在研究能够代替石油的新型燃料，加强以“环保、安全、节省能源”为重点的研发力度。未来，丰田在新技术和开拓新兴市场上都将面临很多新挑战。丰田还要不断地自我超越，渡边捷昭说，因成功而自满是最可怕的。     学习丰田不容易      中国企业在学习丰田的过程中，由于中国的个体主义和日本的集体原则很难匹配，以至于完全接受丰田的管理方法并不容易。格兰仕初期实践丰田模式时，很多员工在情绪上就有抵触，觉得这是瞎折腾，找麻烦。事实也是这样，改变一种习惯要比创造一种习惯更为艰难。格兰仕历经3年多的摸索，才初步建立了类似丰田模式的生产管理体系。      学习丰田的还有三一重工、奇瑞、一汽和东风等，这些效仿者虽然取得了一定成效，但始终与真正的丰田模式存在差距。原因除了环境差别之外，主要还是未能把握丰田精益制造的本质。但不管怎样，正如格兰仕执行总裁梁昭贤所说，精益制造是中国制造的必由之路。     丰田杜绝的8种浪费      1生产过剩      2现场等候时间      3不必要的运输      4过度处理或不正确处理      5存货过剩      6不必要的移动搬运      7瑕疵      8未被使用的员工创造力