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中国电信KPI

2010-05-03 36页 pdf 591KB 25阅读

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中国电信KPI CTE/020114/SH-KPItraining 机密 KPI培训 中国电信 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 二OO二年一月二十三日 CTE/020114/SH-KPItraining 1 内容 • KPI体系基本原则综述 •KPI制定操作细则 CTE/020114/SH-KPItraining 2 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... •对公司战略目标的分解,并随公司战 略的演...
中国电信KPI
CTE/020114/SH-KPItraining 机密 KPI培训 中国电信 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 二OO二年一月二十三日 CTE/020114/SH-KPItraining 1 内容 • KPI体系基本原则综述 •KPI制定操作 CTE/020114/SH-KPItraining 2 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... •对公司战略目标的分解,并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映,而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 CTE/020114/SH-KPItraining 3 制定/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 • 明确集团公司战 略目标 • 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 准 • 分析目前衡量标 准的主要利弊 • 重新利用价值树, 分析关键价值驱 动因素 • 找出关键的业务 驱动因素 • 提出关键业绩指 标初稿 • 了解关键业绩指标 所需数据的可获得 性 • 制定解决数据差距 的计划 • 确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 • 同管理层一起进行 审核,获得他们的 认同,必要时加以 调整 • 建立高效的信息 系统,为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 • 将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 活动 • 目前业绩衡量标 准及其存在问题 • 新的符合集团战 略目标要求的关 键业绩指标初稿 • 所需数据可获得性 • 解决数据差距的计 划 • 关键业绩指标数据 收集流程 • 关键业绩指标定稿 主要 成果 1.1列出目前的业 绩衡量/ 奠定基础 1.2确定关键业绩 指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5纳入管理流程集团/省公司 战略目 标 1. 制定/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签订 业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 频度 年度 年度 年度 年度 • 纳入日常管理的 业绩指标体系 9月中旬 10月底 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 CTE/020114/SH-KPItraining 4 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 人力资源部 发展 规划部 1.1列出目前的业绩衡 量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并 请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 1. 制定/修改关键业绩 指标 2. 设定目标签订业绩 合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 总经理 负责执行* 协助/提供数据 决策 计划财务部 • 分析/分解集团战略目 标 • 协助分析目前管理标准 • 协助分析关键 价值驱动因素 • 协助了解所需数据的可获 得性 营销中心 • IT管理协助了解所需数据的 可获得性 • IT管理协助制定解决数据的 计划 公司各部门 • 大力推广业绩指标体 系在日常管理中的运 用 • IT管理负责建立高效的 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 • 协助确立网络 服务质量指标 • 分析关键价值 驱动因素 • 协助确立关键 财务指标 • 协助确立关键 客户服务指标 ** 网络中心 * 若未特别说明,负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务(营销中心和网络中心)和职能部门领导的关键业绩指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动, 同时需要高层管理人员的 充分介收 IT管理 CTE/020114/SH-KPItraining 5 制定关键业绩指标可从四方面考虑 说明 财务/效益 •侧重与公司会计相一致的价值创造 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重于长期发展重点以创 造价值,包括实现增长 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额战略/策略 •侧重在日常经营运作流程 以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 •新产品收入所占总收入的 份额 •衡量共享服务的特定关键 业绩指标,如提供维护 服务/经营 •提供客户对公司经营满意 度的看法 •客户满意度指数,例如 –服务质量 –购买价值 –公司形象 •就员工满意度和员工发展 提供观点 •员工满意度指数 •关键人才流失率员工管理 目标 关键业绩目标范例 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 CTE/020114/SH-KPItraining 6 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价 值驱动因素,并了解主要负责部门 第一步: 确定业务的价值树 第二步: 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步: 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 • 对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 部门1总经理 • • 部门2总经理 • • 业务单元1经 理 • • 总经理 • • ... 业务单元2经理 • • • 一般以投资资本回报 率(ROIC)为分析起点 CTE/020114/SH-KPItraining 7 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 体系 相关本地网( ) 责任部门价值树 影响方面 净资产回报 (集团执行 总裁) 1 税前资本 回报 经营税收 (集团公司财务) 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 (固定) 成本 (超预算部分 的网络成本) 服务的使用 (营销服务 中心) 成本/服务 (相关部门 负责人) 网络资产 (网络/营销 服务中心) 分摊资产 (公司/其它) 应收帐款 (营销中心) 库存和应付账款 (采购和物流/网络) 贡献/净营 运资产 (本地网 总经理) 贡献 (营销中心 总经理) 实际收入(营销 中心总经理) 直接营销成本(营 销中心总经理) 网络和维修成本 (网络中心总经理) 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 (营销中心) 1 经营费用分摊 贡献(公司) 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + ÷ ÷ - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 (网络中心) 预算网络资产 (营销 中心) x + CTE/020114/SH-KPItraining 8 价值树进一步分解 –大客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐实行收入(客户经理)固话产品 数据产品 金融 制造 其它行业 大客户部 (大客户部经理) 商业客户部 (商业客户部经 理) 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 贡献 (营销中心总经 理) – – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 ( ) 负责任岗位 (行业经理) (行业经理) (行业经理) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分) 黄页 (公话部经理) (黄页部经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐实行收入(客户经理)– – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分) + 贡献只分解到大中小 客户部,预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 预算网络和 维修成本 CTE/020114/SH-KPItraining 9 价值树进一步分解 –商业客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐实行收入(客户经理)固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域N 大客户部 (大客户部经理) 商业客户部 (商业客户部经 理) 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 贡献 (营销中心总经 理) – – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 ( ) 负责任岗位 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分) 黄页 (公话部经理) (黄页部经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐实行收入(客户经理)– – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分) + 预算网络和 维修成本 CTE/020114/SH-KPItraining 10 价值树进一步分解 –个人客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐实行收入(客户经理)固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域N 大客户部 (大客户部经理) 商业客户部 (商业客户部经 理) 公众客户部 (公众客户部经 理) 公话 贡献 (营销中心总经 理) – – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 ( ) 负责任岗位 (公话部经理) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分) 黄页 (黄页部经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐实行收入(客户经理)– – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本(固定) 附加网络成本 (超预算部分) + 预算网络和 维修成本 CTE/020114/SH-KPItraining 11 网络成本进一步分解到后端各部门 网络和 维修成本 固定资产折旧 维护和安装费用 其它运营费用 增量固定资产 存量固定资产 线路 设备 (网络中心总经理) 各县局 客户响应中心 网络监控/分析 投资计划 工程采购 工程建设 县局 (维护安装部) (资源调配建设部) 资源调配 综合调度中心 + + + + + + + CTE/020114/SH-KPItraining 12 净运营成本价值树进一步细化 净运营成本 固定资产* 流动资产 无形和其它运营资产 直接资产 (网络中心) 转移/分摊资产 应收帐款 (集团/省公司) (市场营销部) 库存净值 (采购) + + + + 应付账款 (采购) - * 不包括新增战略性投资 暂时不分摊 CTE/020114/SH-KPItraining 13 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 岗位 主要职责 财务指标 服务指标 人员管理 安全指标 (否决性) 本地网 总经理 营销中心 总经理 网络中心 总经理 • 制定、实施本地网整 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划,建设,资源调 度与管理,以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 收入 收入 增长 率 Capex Opex 贡献 净运 营资 产贡 献率 服务 质量 通讯 质量 关键人才 流失率 对关键业绩指标的影响 很大 中等 无 CTE/020114/SH-KPItraining 14 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 营销中心 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络中心 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本/预算网 络成本 职能部门 •净营运资产贡献率•收入 • EBITDA •净营运资产贡献率 •收入 • EBITDA CTE/020114/SH-KPItraining 15 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最 有影响的几个指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 公众客户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 4.5 -10.6 2.6 -7.9% 0.2 +10% * 由于数据有限,大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意 CTE/020114/SH-KPItraining 16 公司高层领导财务指标的大致权重 财务类指标 服务类/营运 类指标 员工管理指标 10 10 10 20 20 30 30 50 60 60 30 70% 总经理 营销中心 部门 网络中心 部门 职能部门* (人力资源/ 综合部) * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财 务指标权重占 最大,前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 CTE/020114/SH-KPItraining 17 除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 • 指标数控制在5-10个之间 • 每个KPI权重一般不高于30% • 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比例 原因 • 过高的考核指标导致员工分散注意 力,且多数指标重复 • 过高的权重易导致该员工“抓大头扔 小头”对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注;且过高的权重会使 员工考核风险过于集中,万一不能 完成指标,则整年的奖金薪酬均会 受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力,也 易导致该员工“抓大头扔小头”现象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 CTE/020114/SH-KPItraining 18 在高层领导指标确定以后,下一步工作是分解 营销中心总经理 大客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 商业客户收入 • 商业客户部贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 商业客户营销成 本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 贡献率 • 个人客户营销 成本 计费中心中心主任 • 应收帐款周转 次数 营销中心财务指标举例 CTE/020114/SH-KPItraining 19 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较强可 测性 与该部门工作密切 相关,不超出人员 能力范围 便于各部门数据收 集以及相关人员/ 部门的指标计算 下级部门帮助领导 分担的指标,所以 必须能够激励业绩 CTE/020114/SH-KPItraining 20 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 财务类指标 其它 客户经理 40 95 75 25 5 60% 呼叫中心主任 维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处,财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 CTE/020114/SH-KPItraining 21 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 关键业绩指标(举例) 权重 合同目标 财务类指标 服务/营运类指标 管理类指标 •公司经营收入 •公司EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公司举例 •市场占有率 •用户人均收入(ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 •营销人才培养 •部门费用控制 5% 5% xxx xxx 评分 % •此处,为满足IPO(首次公开发行)的 需要,增加了许多投资者关注的关 键业绩指标,以配合公司的战略 CTE/020114/SH-KPItraining 22 职能部门的关键业绩指标的以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素: –时间:职能部门完成主要工作是否及时? –质量:职能部门各主要工作的质量如何? –成本:职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理? •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标,但也 结合一些定量指标的考量,尤其是部门预算/费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门,以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求,保证 公司整体运作的最佳效应 CTE/020114/SH-KPItraining 23 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值目标完成值关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 次数 •净营运资产贡献率 •收入 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 •公司安全 受约人姓名: __________________ 职位: 主任 业务部门: 综合管理部 发约人1姓名:___________ 职位:___________ 发约人2姓名:___________ 职位: ___________ 合同有效期:2002年1月1日至12月 31日 签署日期:_______________ 签名:____________ 受约人 签名:____________ 发约人1 ____________ 发约人2 举例-综合管理部主任业绩合同 得分指标类型 单位 权重 实际完成值 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 扣分 初步举例 CTE/020114/SH-KPItraining 24 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 • 上级领导的某些指标认可 • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 解决 • 列出指标、涉及流程/工作, 寻找相关职能部门承担该指 标(e..g. 网络资源利用率) • 通过权重的横向比较,用大 权重明确主要责任,小权重 明确次要责任(e.g. 应收帐 款周转次数) • 抓住最主要的一个指标由领 导责任,从而明确部门的工 作重点(e.g. 大客户ARPU) • 调整相应权重(e.g. 领导成 本贡献率) 相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解 有利于KPI的实 施与落实 CTE/020114/SH-KPItraining 25 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体 系的必要步骤 –指标定义举例 关键业绩指标 •分公司贡献 •实际运营收入 •坏帐 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 • SLA协议成本 •收入增长率 指标定义 实际收入-实际网络成本-运营成本 通信业务收入(不含初装费、附加费)-坏帐 应收账款超出三个月以上 公司贡献 固定资产净值+净流动资产+无形资产 实际网络成本折旧 + 实际网络维修费用 每年根据历史成本网络成本计算 (营销中心和网络中心) 服务水平协议(SLA) 上预定的网络成本 +/- 年中任何调整 当年客户收入 -去年年终客户收入 去年年终客户收入 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 年 ×100% CTE/020114/SH-KPItraining 26 定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确 权重 对话务量数据不了解,但 不敏感,对网络、网元情 况不了解,分析推断的结 论与事实在方向上不吻合, 须其经从新分析。 对话务量数据了解一般, 但不敏感,不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般,分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合,须经进一步分析后, 才能指导问题的解决 对话务量数据比较熟悉和 敏感,知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解,分析推断的结论 与事实基本吻合,基本上 能指导问题的解决 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感,并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉,分析推断的结论 与事实吻合,并能指导问 题的解决 网络分析的 有效性 不能满足客户提出业务需 求,不能协调后台努力提 供 对客户提出的电信业务需 求不能主动协调后端支撑, 能满足客户基本要求,但 时限较长不能客户满意 对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足 主动分析市场发展,对新 业务需求有预见性,并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测,以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 客户响应 不能提供培训、锻炼机会, 造成后辈人料的短缺 不能按计划地开展后辈人 材的培训、锻炼,关键岗 位人材培养发展不均衡 能够提供后辈人材的培训、 锻炼机会,基本能满足关 键岗位人才需求 注重后辈人材的发掘,有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会,定期充实 关键岗位人材资源储备库 关键岗位人 才培养 不能与政府相关部门保持 联系,各项工作无法展开 基本能与政府相关部门保 持沟通,但工作开展不顺 利 能按计划与政府相关部门 沟通,基本能开展各项工 作 主动、及时地走访政府相 关部门,与其沟通融洽, 使企业各项工作顺利开展 政府协调能 力 无法协调相关部门开展工 作,流程无法运作 基本能协凋相关部门开展 各项工作,流程运作有较 少问题 能够协调相关部门开展各 项工作,流程运作没有严 重问题 主动协调相关部门,全面 开展各项工作,流程运作 非常顺利 部门协调能 力 差(0%)中(50%)良(75%)优(100%)评估方面 模板举例 CTE/020114/SH-KPItraining 27 内容 • KPI体系基本原则综述 •KPI制定操作细则 CTE/020114/SH-KPItraining 28 KPI制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列KPI 2. 筛选KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 1.1 价值树指标分解 1.2 岗位工作常规指标 1.3 短期重点指标 1.4 集体指标 1.5 防范性(扣分)指标 指标来源 通过价值树分解所得的指标有助 于个人理解自己的KPI对公司收入 影响 与本岗位工作有关的指标可以用 来考核该岗位人员的工作完成质 量,同时激励该人员的工作积极 性 为配合集团的短期任务完成设定 的指标 各部门有责任促使公司经营,因 此考核总经理的一些财务指标由 前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍重大 问题(违规操作)影响企业运作, 采用直接从总分中扣分方法加强 管理力度 说明 • 营销收入 • 营销成本 • 实际CAPEX/预算CAPEX • ARPU • 维护成本 • 设备完好率 • 坏线率 • 预算偏差率 • 市场占有率(语音) • 话务量增长 • 用户数增长 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 收入 • 网络安全 • 工程安全 • 重大问题(违规操作,资 金安全) • 重大故障(端局以上瘫痪) 举例 • 应收账款周转次数 • 电话卡销售额 • 黄页收入 • 障碍处理及时率 • 客户满意度 • 出帐及时率 • 电路调度及时率 • 业务谈判有质支持性 • 法律纠纷处理能力 • 会计报告及时性 • 考核工作完成情况 • 使用时间(分钟) • 呼叫接通率 • 收入增长率 • 预算网络成本 • 关键人才流失率 CTE/020114/SH-KPItraining 29 KPI罗列实例 • 头脑风暴(按 五个来源) • 参考现有考核 指标 • 财务类: KPI列表 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 营销成本 • 投资回报率 • 收入增长率 • 应收帐快周转次数 • 资产负债率 • 预算网络成本贡献率 • 营销收入 • 服务/经营类:• 大客户收入/总收入 • 中小客户收入/总收入 • 个人客户收入/总收入 • 大客户ARPU • 商业客户ARPU • 个人客户ARPU • 新产品销售增长 • SLA预测准确率 • 商业客户转为大客户 数 • 客户满意度 • 新渠道收入份额 • 业务受理量 • 黄页收入 • 黄页广告贡献 • 黄页资料准确率 • 公话设备受理率 • 计费处理准确率 • 网络资源利用率 • 投诉率 • 与网络中心协调性 • 语音市场占有率 • 市场占有率 • 总话务量增长 • 电话普及率 • 人员管理类: • 销售人员时间利用率 • 关键人才流失率 • 内部管理类: (否决) • 安全生产(工程安全,网络安全) • 重大障碍 营销中心总经理举例 CTE/020114/SH-KPItraining 30 2 KPI筛选 1. 罗列KPI 2. 筛选KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 2.1 完全不可控指标 2.2 完全不可测的定量指标 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标,无特别存在价值 2.5 已过时的指标 初步筛选的工作包括去除 • 资产负债率 • SLA预测准确率 • 网络资源利用率 • 安全生产 • 重大障碍(端局瘫痪) • 数据市场占有率 • 新渠道收入份额 • 销售人员时间利用率 • 与网络中心协调性 • 新产品销售增长 • 收入增长率(与营销收入重复) • EBITDA(其可控部分与营销 收入,营销成本重复) • 投诉率(与客户满意度重复) • 电话普及率 举例 • 计费处理准确率 • 公话设备完好率 • 黄页资源准确率 • 投资回报率 • 业务受理量 • 意见广告贡献 营销中心总经理举例 CTE/020114/SH-KPItraining 31 然后按KPI选择的原则进行二次筛选 • 财务类: 一次筛选后KPI列表 • 净营运资产贡献率 • 营销收入 • 营销成本 • 预算网络成本贡献率 • 应收帐快周转次数 • 服务经营类:• 大客户收入/总收入 • 中小客户收入/总收入 • 个人客户收入/总收入 • 大客户ARPU • 商业客户ARPU • 个人客户ARPU • 商业客户转为大客户 数 • 语音市场占有率 • 客户满意度 • 总话务量增长 • 人员管理类:• 关键人员流失率 • 内部管理类: • (无) • 财务类: 最终KPI列表 • 净营运资产贡献率 • 营销收入 • 收入增长率 • 预算网络成本贡献率 • 应收帐快周转次数 • 营销成本 • 服务经营类:• 大客户收入/总收入 • 大客户ARPU* • 客户满意度 • 市场占有率* • 总话务量增长* • 人员管理类:• 关键人员流失率 • 内部管理类:• (无) • 指标数量控制在5- 10个 • 选择对经济效益影 响大的 • 指标可控性要强 • 不要计算过于复杂 • 如为符合投资者要 求必须列出,但可测 性可控性不强或有 重复的指标,可作为 监控指标 KPI选择原则 * 监控指标 营销公司总经理举例 CTE/020114/SH-KPItraining 32 3 确定权重 1. 罗列KPI 2. 筛选KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 3.1 确定分类权重 3.2 评定各KPI对经济效益影响 (主要针对指标分解) 3.3 评定各KPI的可控性 3.4 评定各KPI的可测性 3.5 评定综合得分 3.6 根据3.1与3.5初步确定权重 3.7 初步权重调整 主要工作 • 前后端财务类指标权重要稍大一些,职能部门财务类权 重稍小一些,否决类指标不给权重(详见第一部分基本 原则综述权重部分) • 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析,但原理 较准计算复杂,一般不推荐,可以直接采用麦肯锡月亮 图大致估算 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 • 按对经济效益影响权重60%,可控性权重25%,可测性权 重15%,对各指标三方面评估结果进行加权得出总分 • 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小 不小于5%,最大不超过30%(5% ≤ X≤30% ) • 为计算简化,通常多用5的倍数(如,23%调到 25%),同 时根据3.6,对所有权重结果进行调整 说明 CTE/020114/SH-KPItraining 33 用月亮图确定各KPI初步权重,并进行简单调整, 得到初选权重 70% 20% 10% 分类权重 • 财务类 • 服务/经营类 • 人员管理类 • 内部管理类 指标类别 • 净营运资产贡献率 • 营销收入 • 收入增长率 • 预算网络成本贡献率 • 应收帐快周转次数 • 营销成本 • 大客户收入/总收入 • 大客户ARPU* • 客户满意度 • 市场占有率(语音)* • 总话务量增长* • 关键人员流失率 • (无) 具体指标 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 加权得分 权重 – – – – – – – – – – – – 营销中心总经理举例 4分3分 2分 1分 0分 2.3 3.75 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.9 15% (13.4%) 20% (21.9%) 15% (14.9%) 10% (9.9%) 10% (9.9%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 10% (100%) 权重计算公式 (对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%) 指标 权重= X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 CTE/020114/SH-KPItraining 34 4. 修改确认 1. 罗列KPI 2. 筛选KPI 3. 初选权重 主要工作 说明 4.1 将各KPI筛选部门制成列表, 横向比较 4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定 确保各部门对此KPI负责,且根据 责任大小承担了相应比例的权重; 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源; 对定性指标确定其详细评估方法, 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标,并讨论KPI设置的权重是否合 理,对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面,有利于其推动下级员工工作 4. 修改确认 CTE/020114/SH-KPItraining 35 受约人姓名: __________________ 职位: 总经理 业务部门: 营销中心 发约人1姓名:___________ 职位:___________ 发约人2姓名:___________ 职位: ___________ 合同有效期:2002年1月1日至12月 31日 签署日期:_______________ 签名:____________ 受约人 签名:____________ 发约人1 ____________ 发约人2 修改完成后即可制定最终业绩合同 主要业绩考核方面 权重单位 实际完成值 业绩分值目标完成值关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 •净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率* •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 •大客户收入/总收入 •大客户ARPU* •客户满意度 •市场占有率** •总话务量增长* •关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % *为监控指标 **如有数据则可给予一定的权重 10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 初步举例 这个指标主要是由 总经理的指标分解 下来(“帮总经理背”), 故将权重调小一些
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