好上司首先应该是一位好师傅

好上司首先应该是一位好师傅 哈尔滨云马酒店管理公司总经理培训资料 好上司首先应该是一位好师傅 前几天在饭店用餐，邻桌的一位仁兄在打电话，先是满脸怒气，语调不满，一会儿又拍案而起，破口大骂：“你是猪脑子啊你！平时怎么教的你，怎么这么蠢啊？……”，我不禁会心一笑，平时工作中这样的情景还真不少见。下属执行的结果，常常五花八门，距离上级心目中理想的要求相差甚远，有时甚至南辕北辙。出现这样的结果，原因可能是多方面的，但“子不教，父之过”，主要责任是由于上级教导无方或教导不够造成的。 　　在日常管理当中，管理者把注意力过多的集中于实现工作目标的过程，及完成的结果上，即主要关心“做事”。员工对工作目标的认知程度，对实现工作目标要采取的是否清楚，员工还有哪些能力上的短板需要提高，作为上级关心的还远远不够。 　　一个管理者，必须清楚自信地表达团队的目标，并且确信团队中的每一个人都能知道这个目标，理解这个目标，理解你的实施和要求，要做到这些，必须靠管理者不断地教育培训。 　　优秀的领导者都是杰出的教育家。毛泽东用笔杆子打败了蒋介石，思想战胜了校长，两者都是教育家，不过毛主席是大教育家，校长只能算小教育家。 　　优秀的企业都非常注重员工的教育培训。宝洁公司有“P&G学院”，麦当劳有“汉堡包大学”，华为有“魔鬼培训” 等等。安利等成功的直销企业几乎就是“培训营销”。 　　那么作为上级，如何做好下属的教育培训？ 　　培训无处不在 　　培训的目的，是通过改变员工思想，来改进员工行为，从而提高工作效率，实现更好的业绩。提到培训，有人就觉得是培训部门的事情，就想到集中封闭式的统一培训。这种培训是必要的，但有其局限性，它解决的是一些共性的问题。而上级对下属的培训应该贯穿于整个工作之中，无处不在：一个会议、一次讨论，一份批复、甚至一次通话，可能都会影响员工的想法。 　　早些年刚任省区经理，大多数给总部的报告、活动的申请如泥牛入海，或者一个电话回复过来：不批！常常让人一头雾水。现在对于区域经理的所有报告、申请，我都会给与充分的反馈意见，而且要确认本人已亲自接收到，因为这是绝佳的实战培训机会。好的地方要肯定，不符合公司政策的地方，考虑不周的方面，薄弱的环节，要明确指出来，改正后重新做过。经过一段时间，报告水平就会提高，思路更加清晰，业绩自然会增长。不反馈意见给下属，就等于放弃了培训的机会，下属也失去了学习成长的机会。 　　培训下属，一举三得 　　学习求进步，方法有两种，一靠自己摸索，苦学、苦修、苦想，象陈景润攻克歌德巴赫猜想。二是寻找良师益友，向老师、专家、成功人士学习。成功学大师哈维麦凯说，世界上所有的成功人士，都有一个共同的特点，就是他们每个人都有一个指导老师，一个教练，或者一个楷模。学开车、学电脑、学打球、学瑜伽，有老师指导进步神速，自学成才不容易，有时还会走火入魔。 　　上司应该成为下属最直接的老师。中国古代拜师学艺的陋习，认为学会徒弟，饿死师父，其实毫无道理。任何一个重要的观念要听七次以上，而且要从不同的人身上听，听了以后再试着去教别人。有经验的老师都知道，自己以为很懂的一些观念，除非你能够用语言清楚的表达出来，教到别人都能懂得，在此之前，你对这个观念还没有一个真正完全的了解。教别人的同时，对自己是一个再思考、再学习的过程，所谓教学相长，水涨船高。自己要提高，就要多教别人。“得天下英才而育之，不亦乐乎！” 　　从下属的角度来看，从上司身上得到指导，学到更多的知识、技能，自身的素质、能力得到提高，不断进步成长，不亦乐乎！ 　　从工作的角度来看，员工的技能提高了，对公司的目标更清楚了，团队的作战能力增强了，业绩超额完成了，不亦乐乎！ 　　了解下属，因人施教 　　有这样三位区域经理： 　　A君：精力充沛，激情四射，富有感染力，工作全情投入，长于客情关系，搞定经销商，真正的“职业杀手”。不足之处是习惯单兵作战，管理能力薄弱。 　　针对他的特点，送其三句话：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。一个区域经理，业务能力要强，但不能仅是个人英雄，更要会管理，发挥团队的作用。因此平时和A君的沟通，着重在如何提高其管理的水平，如何利用公司的报表体系管理业务员队伍？怎样提高业务员的执行力？同时要求买一些管理书籍，上管理网站。 　　B君：市场操作能力强。方法多，点子多，业绩好。不足之处是说话不太注意，喋喋不休，不分场合，引起经销商的反感。 　　送其三句话：说少一点、说晚一点、说慢一点。沟通也是生产力。 　　C君：德才兼备，各方面都不错。 　　送其两句话：欲穷千里目，更上一层楼。有的优秀员工，想提拔他吧，总感觉在更高一级的职位上，好像还有一些欠缺。就是因为他看问题的高度还不够。要学会站在全国的高度，站在公司的角度去看问题，眼光长远了，心胸开阔了，世界就扩大了。 　　讲解：我听－我忘 　　中国的传统教育习惯于“填鸭式”，大多数企业的培训，也都在延续这种方式。效果不好时，台上滔滔不绝，台下昏昏欲睡，盼着早一点结束；效果好一些的，听课时气氛热烈、热血高涨，培训结束后涛声依旧。“今朝思量千百计，明朝依旧卖豆腐”。前面我们讲过，任何一个重要的观念要听七次以上，并且要教到别人都能懂得，在此之前，你对这个观念还没有一个真正完全的了解。一次培训，老师会讲到多少重要的观念？还没有真正理解之前，根本谈不上有效地执行。 　　但语言是人们最主要的沟通方式，公司的重要策略如果执行不力，就需要像一个传教士一样，天天讲，月月讲，年年讲，（但不要像妈妈一样罗嗦。）曾宪章博士说当年在施乐公司，“当时公司为了达到一个美国质量体系最高境界的 Malcolm Award （麦尔肯质量奖），我们的总裁每一个礼拜都要有一场所谓的专题演讲，对内的，不是对外的。他花了很多的心力把他的愿景透过他的沟通技巧，让所有的中高阶主管都能理解。” 　　示范：我看－我会 　　大多数人相信“耳听是虚，眼见为实”，“向雷锋同志学习”－榜样的力量是无穷的。学太极拳，师傅都会打做几遍完整的套路给大家看；学绘画，老师也会先画一些简单的图形，讲明要点，再让学生临摹；一些好的文章，都会配上相应的很多图片，图文并茂，来形象地说明自己的观点。一个高明的作家，用无数赞美的语言描述一少女的美貌，读者还是想象不出这个人具体什么样子。但只要一看她的照片，只要几秒钟就会记住她的容貌，有时候还可能终身不忘。 　　早些年公司刚实行终端策略，基层的业务员一开始不太明白公司区域陈列的要求，终端陈列距离相差甚远，每到一处，我就带着业务员到宝洁的陈列区，看看飘柔、海飞丝、潘婷如何做纵向陈列和横向陈列，然后对比我们的陈列规范，让业务员自己指出我司产品陈列所存在的问题，然后现场示范予以纠正，做一个陈列的标准出来，其它卖场如法炮制。 　　我刚到X企业时，到几个省去调察市场，一开始有的区域经理向我抱怨，讲公司费用支持小，产品不好卖等等客观原因。我没有正面回答这些问题，而是把全省的渠道情况，产品分销状况，业务员的状况，每月销售数据等列出了一张表，相应提出几个问题，让区域经理自己看，自己分析，还有哪些空白渠道没有开发？已开发区域的质量如何？业务员的工作安排合理吗？等等。大多数人做市场凭感觉，而不是去分析。当我把这个表列出来给区域经理看时，市场的现状一目了然，原来是自己的市场基础工作还没有做到位，自然就找出了销售的增长点，下一步应该如何去做也就非常清楚了。 　　动手参与：我做－我悟 　　“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，“百炼才能成钢”，“亲口持梨知酸甜”，毛主席讲，游泳中才能学会游泳，在战争中才能学会战争。 　　等等这些说法都告诉我们一个道理：听到的、看到的知识、经验，只有通过行动，才能转变为自己的经验，去指导自己以后的行为。 　　小孩子在一两岁的时侯，喜欢到处乱摸、乱碰，看到孩子要去动盛着开水的杯子，有的家长就赶紧把杯子拿开，但也因此经常提心吊胆，生怕哪天会烫着孩子。这时，我拿起杯子，告诉孩子杯子里是热水，很烫，摸了会疼的，然后拉着他的手去摸杯子，感觉到烫了，他就叫，手就会使劲往回缩，以后杯子里有热水时就再也不会去动了。 　　王鹏辉有一篇文章《借鉴体育训练，做好企业一线销售人员培训》，说的很有道理。 　　几年前我在参加拓展训练时，就深有感触。例如讲团队合作精神，十几个陌生的人初次组成一个小组，如何迅速形成一个团结的集体？就有这样一个项目，小组的所有人要徒手攀上一面4米高的墙，墙上面光溜溜不能抓，也没地方踩。只能搭人梯往上爬，得3层人梯才能上去，胖人总爬不上去，女孩子害怕不敢往上爬，已经爬上去的人就从使劲拉下面的胳膊，下面的人全力往上顶腿、推屁股……，最下面人的肩膀承受着两三个人的重量，“扛不住了！”“我来，你先上！”，可苦了这些平时缺乏体力劳动的大经理们了，一个个汗流浃背，盔歪甲斜，吃奶的力气都使出来了。所有的人都上去之后，大家击掌相庆，高声欢呼。原来还不熟悉的十几个人，拉近了彼此的距离，在以后的活动中成为一个无比团结的集体。来自北师大的严巩固博士是一位心理学教授，他的总结发言最精辟：1、每个人都全力以赴为别人去做了。2、大家发生了身体的接触。 　　讲多少道理能达到这样的效果，形成这样的团队？ 　　有一次偶然看到央视《社会记录》的一期节目－《征服心灵》，很受启发。说的是江苏的徐向洋创办了中国第一所行走学校，口号是“一千公里定人生，人生必须这一课”。专门接收学校和家长已认为不可救药的所谓“差生”，八年来使六百多名“差生”学会生活、学会学习、学会做人，自信自强，成人成材， 　　每一期行走学校里有约一百名学生，其中最小的8岁，最大的17岁，大都来自城市，父母中有的是大学老师、有的是经理老板、有的是政府公务员。原来大都惟我独尊，不懂得帮助别人，更不懂得宽容、忍让，缺乏团队精神，就像一匹脱缰之马，已经不能被正常驾驭。一般的人，一般的方法，对他们来说都是家常便饭。 　　行走训练就是不论是刮风下雨，还是大雪纷飞，孩子们每天早上七点准时出发，一天行程至少4、50公里，超强度的徒步行走，使每个孩子脚底都磨起水泡，但他们忍痛坚持，脚底的水泡变成血泡，血泡又磨破结成硬茧。当初的公主或王子们全都在路上改变了模样。 　　2003年的淮安——泰山460公里之行、淮安——大别山的1000公里之行，2004年的淮安——雁荡山1400之行、淮安——黄海的300公里之行、淮安——井冈山的1200公里之行和九江——西柏坡1250公里之行。这种走训和驻训相结合的教育训练，使学生走掉了身上的懒气娇气霸气，走出了吃苦耐劳精神，走出了志气和毅力，走出了团结友爱、互帮互助的好思想好作风，走出了集体荣誉感和团队精神，学到了围墙式的学校学不到的知识。 　　听听孩子们是怎么说的： 　　“开始的时候累，但现在不感觉累了。经过这一走，以后什么困难也不怕了。”－一个8岁的女孩 　　“在艰苦的行军中，我一直忍痛向前走，心中有过抱怨，当我走进山东境内的时候，我忽然觉得我身上的一切都有了纪念价值！真正感到自己了不起，充满了成就感。有今天的经历，以后的学习中、生活中遇到困难不会再那么轻易就放弃”－ 吴奇，十三岁，在行军途中写给父母的一封信的片断 　　“我就是想证明自己，我想让原来学校的老师和同学知道我不差。坚持就是胜利，意志力就是这样磨出来的。”－张恒，14岁 　　“我终于做了一件有意义的事情，终于战胜了自己。只有战胜自己，才能做一个顶天立地的人，我想通过这种方式证明自己，我是个男子汉，我能行！” －14岁的田亮从初一开始迷恋上网，曾有过连续15天不出网吧的记录。 　　“行程中的艰难让我明白了团队的力量，体会到帮助别人也是一种快乐。” 　　“我终于得到一张奖状，我一定要走到八达岭，然后把奖状拿回去给奶奶看，告诉她，你的孙子是最棒的。” －赵昭，11岁 　　这些话从十多岁的孩子嘴里说出来，而且是原来难以驯服的孩子，确实让人感动。那么到底是什么改变了这些孩子？在企业里我们能听到多少这样的声音？ 　　黑格尔在《美学》中说：思考是一种快感。 　　余秋雨说，文学作品中，提出问题并指出解决的办法，会让观众产生期待，期待是一种低层次的审美。提出问题而没有解决问题的办法，诱导观众去思考，是一种高层次的审美，像《红楼梦》、《老人与海》、《拯救大兵雷恩》等等。管理中又何尝不是如此？ 　　我们在推广“乡镇分销会”时，就综合利用了以上方法。先编写一套操作手册，组织大家集中培训学习，说明会议的流程步骤，注意事项操作关键等等。然后制定每个区域的会议计划。但在执行的过程中，遇到很大的阻力，因为分销商从来没有开过这样的会，心存很多顾虑，本能地拒绝。于是我就组织大家到开会成功的地方现场学习观摩，各区域也采用相同的办法，无论如何要先开一个会，召集区域内的所有人员参与。公司专门出版了一期内部刊物《分销会专刊》，销售人员踊跃投稿，把自己组织参加分销会的经验教训写出来，供大家相互学习借鉴。第一个会往往难产，以后就一个接一个越来越顺利。 　　《贫嘴张大民的幸福生活》里，张大民有一个师傅，后来张大民又当了师傅，有了徒弟。再以后徒弟发达了，比师傅出息多了，依然从心底里尊敬自己的师傅。 　　愿天下的上司都是一位好师傅，愿天下的下属都能找到好师傅。（ 五种重要的管理能力 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。 要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。 激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。 作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。 自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的，这是很自然的。 一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。 当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。 虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。 有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力 幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。 幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。 幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。 4、演讲的能力 优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。 演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。 管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。 演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。 一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。 培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。 5、倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么定来解决此事。 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。 每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。 如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。 商业领袖的责任 冬日的阳光照射着黄土高坡。在一截墙体下面，坐着几个百无聊赖的大汉晒太阳。一个健壮的人大汗淋漓地跑过。晒太阳的懒汉们立刻断定，对死亡的恐惧统摄了这个奔跑的人。这些人曾经听老辈人说过有这样的一个奔跑的人给活活累死了。他们不甘心自说自话，硬是采取措施把跑步的人拉过来，一起讨论跑步是否起因于对生命的恐惧。他们要把他们观察到的真理告诉这个为恐惧所驱使的人：奔跑是没有出路的，我们过去曾经以奔跑的你为榜样，现在我们出远门时已经坐飞机了！奔跑的大汉开始有点茫然，旋即释然：这是生活质素天壤之别的凸现。他们相互说话彬彬有礼，一道无形的墙横亘在他们中间。这就是2004年11月14日播出的中央电视台《对话》栏目给我的印象。奔跑的人是日本索尼公司总裁出井伸之，晒太阳的大汉是主持人与现场嘉宾：陈海鸿、李东生、黄宏生、刘持金、赵民、姜汝祥。 隔膜 “日本制造怎么了：对话出井伸之”节目经过精心策划，主持人一上来就归纳了嘉宾的观点，诸如日本制造丧失了技术方面的优势、不再拥有低成本的优势、日本企业开放性比较差等等。接着嘉宾纷纷披挂上阵，借洞穿日本制造的弊端，来显示自己的真知灼见。李东生已经看出，对话好像是两条道上跑的车，根本不搭界。可是一种先入为主的观念，没有能够扭转他的思维惯性，在老师面前，他过于急切地要展示自己所学到的东西。更有年轻气盛的咨询专家，借否定出井伸之的索尼再造计划顽强地获得表现的机会，张嘴就是美国公司的榜样，却没有提出任何有价值的事实和分析。 出井伸之起初有点惊愕，接着便直言不讳：“事实上日本的制造业依旧非常强大，只是一些中小企业遇到了很多问题。我想日本的问题应该是：我们如何抛开过去的成功，不断挑战自我追寻新的目标。” 出井并不认为日本与美国相比正在失去其竞争力。美国的力量并非来源于其在制造业的表现，而是它控制了全球的金融市场。他甚至骄傲地宣布，“在美国我并没有看到强大的电子巨头！” 在IBM、戴尔、惠普、GE等电子大公司林立的美国，出井居然“没有看到强大的电子巨头”，这是多么让人震撼的主题！可惜对话被事先设计好了，一个伟大的灵魂和开放的思维，却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中，中国人失去了一次聆听的机会，看着出井伸之的无奈与无助，不由得让人扼腕叹息。 革命的人 对大师保持应有的谦卑，智慧将向你奔跑。这是我的信念。 出井伸之毫不讳言自己对法国新浪潮电影导演让·吕克·戈达尔的热爱：“大家都是革命的人。”出井不是工程师出身，而是一个地道的商业理论家，擅长抽象思维。1995年1月，以爱唱反调、思维敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人，曾经吓坏了索尼上下的人。而出井全然不理会反对声浪，立即着手组织了一个不拘一格、兼收并蓄的国际化工作小组，帮他编制了第一份新索尼蓝图。于是，出井闻名至今的那句口号诞生了：“数字化梦想弄潮儿”。“视听 + IT”规划了索尼的方向。虽然出井率先确立了数字时代的概念，可是索尼巨大的身躯，强大的惯性，已经彻底颠覆了事物的运行法则。出井的索尼重生计划跟着出笼，核心是重归创业时代的挑战精神，做到更快、更小。 这个商业理论家通晓日本公司的通病：董事会不能正常起作用。以理性化为旗帜，出井首先瞄准了董事会。他把30位高级董事调离董事会，目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限，让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”做出决定，并监督执行主管部门。他坚持董事会至少要增加5位外部领导人：一位有深厚理论功底的学者，一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。这个想法本身也成了他加大改革力度的由头：“如果要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。” 接着，他把目标锁定在索尼美国的改造上，他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”时，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。 出井给索尼美国CEO圈定的工作内容是：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们，要为索尼的下个世纪规划出一个更清晰的贸易蓝图。为此，他与生意圈内相关领导人建立并发展了友谊，其中包括杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、安迪·格罗夫等等。出井还持续不断地与微软、太阳、思科，以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。 领航者的责任 这位商业领袖一直在潜心修炼自己的商业敏锐和拓展自己的战略视野。他的设想变得更为激进和倔强。 近几年，出井伸之谈得最多的是“陨石与恐龙灭绝”的威胁。在出井看来，互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石。这是个巨头并不一定稳坐垄断位置的时代。一个19岁学生编写的软件，就可以使消费者来个180度的转变。网络点对点的传播方式，颠覆了许多传统实体企业关于渠道和财务体系建设的陈旧观念。出井伸之受到了震撼。他意识到，消费电器大规模生产时代很可能于2006年年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及，消费类电子产品的主战场已经挪进消费者的客厅中了。声音、图片和娱乐的数字化转变，使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。 如何才有可能以最快的速度把新技术的变化迅速商业化，如何透过产品让技术在市场上成长，这是出井殚精竭虑的问题。按照时下流行的“生鱼片规则”，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。索尼正加紧推出的系列新产品QUALIA，意在经济大变局之际，让一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，创造出眼看、手摸均能让人感到惊喜的产品。出井伸之深知，想让索尼在电子消费终端提供、软件开发与内容制作上都成为业界的领导者地位，重新回到支撑索尼品牌的精神原点是一个必备条件。1946年井深大在中对这个精神原点做了高度的概括：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。” 历史并非一个连续的跑道。出井没有资格和空间犹豫，不得不同时承受两种挑战：如何提出洞穿未来的战略，如何使战略实施与接踵而至的内外环境变化保持严格的传承衔接。出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立60周年之际实现再造。在推行终身雇用制的日本，推出“转型60”，需要非凡的魄力。“转型60”计划削减90%的消费类电子产品配件品种，关闭多余的工厂以及一些经营状况不佳的电子部门，并大规模削减员工，推出提前退休政策，最终实现削减3300亿日元的固定成本。要想掌控未来，想要继续保持领先，你就必须进行变革，出井伸之清醒：“我的责任就是领航远行。” 自以为是的中国人，还没有学会如何去制造，如何去创造技术，如何去创造消费者价值，却自以为是地为日本制造开药方！出井如何能听？作为世界级的商业领袖，出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖环境之中。但是他不允许不了解事物本质的人来空谈危机。在那一刻，他一定忘记了自己，忘记了日本制造，他在为事物本质的尊严而战。从那时而浮现的淡然冷漠的微笑看，出井伸之在极力保持跟对话者的距离。 企业员工培训实战技巧 培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。 在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。 管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。 （一）培训开发迫在眉睫 由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。 在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。 在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用6名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金），有的高达400万英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。 从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一，就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。 过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时，就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。 应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，常常只能靠个人的努力和机遇。 但是，面对经济领域的激烈竞争，许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。 一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。 企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。 所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。 随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。 由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。 美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说："目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。"美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。 这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。 发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的5％，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力5％的目的。 所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。 对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。 每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。 为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如：要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？ 为此，他们要经常考虑： 每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？ 他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面： 调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上； 为他们提供深造的机会 企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。 根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。 经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指5～10年的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。 现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它，把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。 可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。 "科技是第一生产力"，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。 管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。 法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。 日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长-课长-次长-部长-司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。 麦当劳的训练体系介绍 在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？ 　　认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ifwe＇re going to go anywhere？ we＇ve got to havesome talent. And I＇m going to put my moneyintotalent.”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cashthey can get？ talent you have todevelop.”钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。 在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。 第一我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程？trainingevent？。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Involved＆ CommittedLeadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。 第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。 第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是Career－LongLearning Path，第二个部份是McDonald＇s Center ofExcellence forTraining，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（Quick ServiceRestaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。 全职涯培训 有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外？ 这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系，麦当劳sponsor dreams come true，所以每一个麦当劳员工，我们都有培育。 在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。例如，在我们训练发展这个部份，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的realwork，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。 麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的focus.高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。 当前培训师存在的十种缺陷评析 　　1、仗着自己资格老、行内声望高而不思进取，凭老本儿吃饭，这在上了年纪的培训师中比较多见。　　　　点评：时下知识更新换代快，学员需要的不是培训师的名气，也不光是培训师的经验，而是实实在在的跟得上时势的知识与技能。培训师必须善于吸纳新知识，这不仅意味着自身的生存和发展，更意味着对学员的责任。培训师的自我增值不仅是向书本学习，更要向别人尤其是同行学习，而学员也是培训师不可忽视的学习对象，因为学员的有些经验也可以成为精彩的培训内容。　　　　2、留有一手　　　　有些培训师在培训过程中总是保留一些精彩的培训内容，来吊学员的胃口，使学员欲罢不能，以便自己有下一次授课的机会。　　　　点评：从某种意义上说这种做法是对自己职业的亵渎，优秀的培训师是靠更新内容而不是靠保留内容来获得机会的。如果培训师经常这样做，学员一旦洞悉其动机必引起反感，也无时间奉陪下去。“培训一次，服务永远”应成为每个培训师恪守的理念。　　　　3、故弄玄虚　　　　既不具备丰富的知识和经验，也缺乏熟练的培训技巧，但为了显示自己“水平高”，往往大量运用一些连自己都不太熟悉的概念和词语，把简单的培训内容复杂化，使受训者一片茫然。　　　　点评：好的培训师应深入浅出地讲课，而非浅入深出，故弄玄虚。对那些即使不是很好理解的培训内容，也能运用一些简单明了的语言表达出来，让受训者容易接受。　　　　4、态度傲慢　　　　以自我为中心，盛气凌人，口无遮拦，把培训变成批评学员的大会，动辄以纪律要求压人，使受训者产生抵触情绪。　　　　点评：如果一个培训师因态度傲慢而令学员从心里排斥，这样即使内容再好，也不会有好的培训效果。相反，那些态度谦虚、有亲和力的培训师，更容易被学员接受和认可。　　　　5、只讲不练　　　　有些理论方面的培训内容特别是常识性的东西，学员都清楚该怎样去做，但培训师仍照本宣科讲一遍，浪费时间，或者讲起来头头是道，但没有什么示范操作和实习跟进。　　　　点评：培训机构和培训师应创造条件让学员有实际操作、学以致用的机会，并在实习中加以指导，这样学员进步更快。　　　　6、南郭先生　　　　讲课东拉西扯，内容东拼西凑，学员听过后发觉什么也没学到。　　　　点评：误人子弟。即使是名人，因事务繁多，也未必能讲好课，至于行外的名人更是“隔行如隔山”。　　　　7、不善沟通　　　　只管讲自己的课，学员需要学什么、学得怎样，从不关心，甚至不愿接触学员。　　　　点评：开放的工作方式和良好的沟通能力是一个优秀培训师的基本要求。善于与学员沟通，做好与培训主题紧密相关的充分互动，能让自己在培训过程中准确有效地把好学员的“脉”，从而起到事半功倍的效果。乐于与学员做朋友，也是颇受欢迎的行为。　　　　8、表达欠佳　　　　这类培训师有着丰富的经验和深厚的知识，但由于缺乏较好的表达能力和培训技巧，使学员对培训内容不易理解和接受，令培训效果大打折扣。　　　　点评：培训师必须过好语言关，这是个硬指标。不会表达，当然不受欢迎。　　　　9、不会变通　　　　由于某些原因，涉及到课程设置、计划目标及培训日程的变更，培训师不能有效配合和适应，影响培训效果。　　　　点评：培训师应与受训者一起，确定优先考虑的事情和目标，及时把握培训需求，并制定行动计划以实现行为的改变，确保新目标的达成。这就要求培训师始终保持对市场和外在环境的高灵敏度，保持常新的思维状态。　　　　10、控场不力　　　　有些成人学员上课心不在焉，如随便讲话、打电话、发短信等，培训师碍于面子也置之不理。　　　　点评：培训师既是“培训者”，也是“管理者”，要对培训活动进行计划、组织、控制和提高，包括运用各种激励手段和监督措施，以保证受训者实施个人学习计划，保证培训目标的实现。 如何有效的管理员工 　　企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。 　　一、重在观念 　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 　　二、经常交流 　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，