房地产公司项目跟投机制研究和优缺点分析

房地产公司项目跟投机制研究和优缺点分析分析人：武汉大学老李随着房地产“去库存”演变为“涨价去库存”，货币蓄水池目标达成后又限购限售加码，从去年到今年市场降温趋势明显，“黄金”到“白银”的时代真正到来。重压之下,不进则退,谋求生存还是谋求发展已不再界限分明，几乎每家房企都在积极布局战略转型。从“互联网思维”到“轻资产嫁接”，“跨界”之风席卷整个房地产行业，固有的模式与思维正经受着创新风暴的洗礼。房产企业如何积极谋求商业模式、赢利模式的转型，从“重资产化”向“轻资产化”、从“公司+雇员”向“公司+平台”、从“输出资本”向“输出管理”的方向转变，将公司打造成“利益共同体”和“命运共同体”，提升公司的竞争力，实现企业的可持续发展，是摆在房产企业面前的重大课题。前言Introduction目录/CONTENTS01020304房产项目跟投机制产生背景跟投机制下的房产行业现状跟投机制优缺点分析跟投机制的改进与注意事项01房产项目跟投机制产生背景房产项目跟投机制产生背景在经济新常态下，企业需要搭建稳定与灵活兼备的敏捷组织，才能适应日益复杂多变的外部市场环境。由于受金融和政策的影响，房地产市场的波动性和风险尤其突出，地产企业向敏捷组织转型的需求更为迫切。外部环境的变化政治环境经济环境社会环境技术环境房产新政频出，限购限售为主旋律；强调创新，以创新驱动经济增长；GDP增长从8到6.5，进入稳定增长新常态；通货膨胀维稳；房地产行业从黄金到白银，边际收益递减；社会思想转变，顾客需求日益多样化；互联网日新月异，信息透明化；新技术、新模式出现，不断被应用到房地产行业；“互联网+”、“跨界”倒逼房产行业转型。房产项目跟投机制产生背景在转型实践过程中，除了需要调整架构、治理和流程外，尤为传统的地产企业面临的最大挑战往往是如何激励核心人才发挥主动性和能动性，为企业持续创造价值。内部问题的积累职业经理人制度缺陷借鉴商业典范经验股权激励的需要核心人才流失职业经理人能够共创、共享，但是不一定能共担，存在能力与道德风险；阿里、华为、小米等一系列合伙人机制优秀经验值得借鉴；中层管理者和普通员工没有高层管理者的股权/期权刺激，缺乏动力和创造性。企业没有最大限度发挥效率，不能创造更多的价值和剩余，核心人才不能成为企业剩余的获得者；但凡有真正人才下海创业，大把的投资人裹挟资金、人脉、资源一拥而上02跟投机制下的房产行业现状跟投机制下的房产行业现状重点关注：1.有杠杆：盈安合伙出资购买万科股权资金，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配；2.有时间限制：在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益（长期利益深度捆绑）；3.股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。万科合伙人项目跟投强制参与人员集团董事、总部管理人员、地方公司高管区域公司、城市公司、项目公司管理层自愿参与人员一定级别以上人员除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的所有员工参与方式委托第三方公司购买万科的股票像申购新股一样自愿排队公平申购参与限额高管有下限，非高管有上限跟投总额不超过项目资金峰值的10%。强制跟投后余下部分按抽签或比例分配资金来源奖金三年不分配+杠杆资金购买股票自筹资金收益分配和外部的A股股东一样同股同权收益在门槛收益以下跟投员工无收益，只在项目收益超过门槛收益跟投员工才有收益体现形式通过第三方公司、员工平台间接持股不直接体现为股份跟投机制下的房产行业现状重点关注：1.持股平台：先把资金筹集进员工持股平台，再统一投入具体的项目，员工不能自由选择项目或跟投比例；2.员工回报：2015年，碧桂园有两位区域总裁的收入突破1亿元；2016年，碧桂园共有6位区域总裁收入突破1亿元，收入超千万的人数说不清有多少；3.公司内部各区域之间的竞争也空前激烈碧桂园同心共享总部区域项目强制参与人员集团总部董事、总裁、副总裁、中心负责人及其他高管区域总及其他高管；项目拓展、投资跟进人员项目负责人等管理人员自愿参与人员管理人员为主参与方式通过总部员工持股平台通过地方员工持股平台参与限额最高不超过项目的5%加起来不超过项目的10%资金来源自筹+集团支持贷款收益分配与其他股东一样，享受股东的收益和承担股东的责任体现形式通过总部平台持有项目公司股份通过地方平台持有项目公司股份跟投机制下的房产行业现状万科（合伙人+项目跟投）碧桂园（同心共享）差别1.区分集团整体发展与具体的项目；2.需平衡股民对股价的追求和企业的长远发展；3.员工除有机会享受收益以外，管理层承担超过股东的责任和风险；4.兼顾公司管理需要和对员工的公平、民主；5.激励高管经营好企业形象和品牌；地方高管选好项目、运营好项目；所有参与人员为项目运营出谋划策，监督项目运作。1.只参与具体的项目，不参与集团发展；2.主要体现对员工的激励和老板的让利分享；3.除极少数管理层外，员工没太多选择权，只能被动参与；4.集团提供一定的贷款支持；5.激励管理层选好项目、运营好项目，与公司形象、品牌不关联，所以曾出现项目公司为短期利益而损害公司形象的事件，不会引发普通员工主动监督项目运作。跟投机制下的房产行业现状房地产白银时代，“跟投俱乐部”扩容，员工激励风劲真足，纵观行业，项目跟投等激励机制已蔚然成风。在招商蛇口之前，万科、碧桂园、绿地、旭辉、越秀地产等多家房企已先后推行项目跟投。国内房企前50强中有半数实施项目跟投机制。跟投机制下的房产行业现状业内人的“碧桂园跟投出来后员工一度有抗性，特别是总部。”“碧桂园跟投制的外部挑战在于房地产下行期，项目收益目标可否实现。内部也有挑战，来自管理团队，包括营销团队，他们能不能真正将项目做好。”“但可能到我时池子已经满了，它就关门了，不能再投了。一些好的项目大家都会抢，轮到不好项目的人又必须强投。我们是以奖金作为投入去滚动的。”一位万科员工说。“跟项目总不同，地方公司管理层大多抱有项目、市场会变好的侥幸心理，且万科管理层往往3—5年就换人，就算是地雷项目，也可以留给下一任。”上述万科内部管理人士说。“在一些城市，万科实行跟投制后，员工流失率并没有下降。”“现在很多房企做跟投，是市场阶段性的应对。以前股权激励更多是激励高层，现在跟投可以满足企业中层。职业经理人的忠诚度、责任心，在做了跟投后是不一样的。”“它也把员工从大后方赶到了前线，现在是有死有伤，更多人是害怕和拼命求生存。”“我以前常问一些大规模房企的同行，他们大多在地方上，我问他们，你们拍地时在想什么，很多人说，我们其实私底下都在想，希望不要拍到这块地。因为做5个项目是做，做6个项目也是做，我多做一个项目是为了什么？但是现在不同了，这些项目是他们自己跟投，有了利益挂钩，这时增加一个优质项目，你觉得还会有人这样想吗？”03跟投机制优缺点分析跟投机制优缺点分析优点机会有利于提升经营目标认识一致性、决策有效性、安全性以及提升业绩（促成全民营销）有利于推行组织变革转型来满足日益变化的市场需要（平台化、扁平化）利益要害关联倒逼管理透明化，在一定程度上降低了管理者的暗箱操作等道德风险有利于公司业务模式持续创新，促进企业跨域发展有利于保留人才，激发人才积极性和创造性培养企业家视角的管理者构筑利益共同体，减少委托代理成本，风险分担产业链合伙人项目跟投强化团队执行力，运营效率大幅提高项目经理人以自由职业者身份存在部门之间合作更加紧密、主动主动为公司节约成本，项目义务督查跟投机制优缺点分析缺点威胁局限于快周转项目，慢周转高利润的项目与战略型进入利润率较差的项目都容易无人问津，拓展团队会规避该类地块，不利于公司整体布局外部创业机会更多，收益回报更大，激励、保留人才问题凸显局限于跟投收益率，项目挑肥拣瘦；局限于新项目，存量项目、问题项目会变得无人问津员工的抗风险能力不如企业某些房企项目一线操作团队和项目投资决策团队未能形成利益上的捆绑市场上行时公司和员工赚的盆满钵满，一旦市场下行时，投资的风险就不断放大了中小型地产企业，财务体系不透明，家族企业的操作模式，员工和老板之间，往往缺乏足够的信任基础行业政策导致房产行业利润减少，利润率达不到退出机制门槛退出机制不完善产品化程度高，缺乏创造性项目之间恶性竞争企业弃规模要现金流，哪怕利润转负，可对项目上员工来说，一旦项目利润为负，自己则要倾家荡产04跟投机制的改进与注意事项跟投机制的改进与注意事项跟投机制剖析要素分析跟投交易架构通常是成立投资项目公司，以有限合伙企业、信托计划、资管计划、理财产品为主，员工不直接成为项目公司股东跟投项目范围分为所有项目或销售型项目。一般而言，市场化取得的招拍挂项目无法律风险，极少涉及拆迁，可快速开工销售回现跟投参与主体可分为集团管理人员、区域管理层及项目管理团队。对于区域管理层及项目管理团队，基本属于必须参与的主体。跟投额度分为三个方面：整体跟投额度、公司层级中的额度分配与个人跟投额度。跟投整体额度标杆企业平均额度上限设置为10%资金来源分为三部分，分别是员工自有资金、企业借款、外部金融机构融资。投入资金返还机制分为现金流回正、项目销售比例、项目交付等条件分红返还机制可分为现金流回正、项目销售比例、项目交付、挂钩IRR等条件。退出机制大部分房企采用销售完成90%-95%后将剩余货值折算后收购跟投计划对项目公司的股权退出跟投机制的改进与注意事项跟投机制的改进要素分析交易架构优化跟投机制交易架构产生鸡蛋放在不同篮子里和放在同一个篮子里的状况，交易架构者需要对此优化，规避风险，在市场下行时不让鸡蛋打碎降杠杆杠杆这把双刃剑最是讲求适度，在如今去杠杆的大环境下，再出现房企员工抵押房子、配资跟投的现象，显然是不和谐的音符完善退出机制不完善的退出机制在项目亏钱时显然会加剧矛盾区域放权如集团强令区域进军三四线城市，在市场转冷时为保现金流又率先抛弃这些地方。如果集团给区域充分授权，在大的战略框架内区域自行决策拿地，避免拿错地，拿高价地。可一定程度减少区域层面和集团层面的冲突。项目区别对待对慢周转高利润的项目与战略型进入利润率较差的项目有其他鼓励措施，或部分跟投财务透明化中小型企业在跟投机制转型中寻求第三方资管机构协助跟投机制的改进与注意事项跟投机制注意事项要素分析行业发展变缓项目跟投不足以对抗市场的走向，尤其是在三四线城市，去化速度慢不是因为企业内部效率的原因，更多是行业整体供应过剩的结果。企业文化与员工心态的挑战项目跟投本身是金钱化的激励方式，但是由于项目的不确定性，存在一定的收益风险，对于那些文化基础薄弱的公司，需要预防项目跟投带来的物质收益对员工心态产生的变化人才市场化机制的支持跟投是是一种激励机制，就需要保证激励到对的人、有能力的人。而人才市场化可以保证能者上、庸者下、劣者汰，让跟投进一步筛选人才产品标准化机制的支持跟投机制产生收益的核心点是要现金流、IRR与利润，产品的定位、设计的速度决定了跟投机制能否如期实施、顺利返还。好的项目管理团队需要成熟产品线减少前期定位设计时间，快速开盘高效运营管理体系的支撑高效的运营管理体系可以优化流程、明晰授权机制、优化实施推进方式，全面整合运营与风险控制，保证项目各阶段需求，减少项目运作风险与时间。审批机制支持该事项快速审批可以提高决策效率，避免非项目因素干扰时间进度。并且跟投机制实施前也需要积极做好与集团公司和国资委等部门的充分沟通和审批。感谢聆听分析人：武汉大学老李