彼得德鲁克卓有成效的管理者学习分享ppt课件

《卓有成效的管理者》学习分享现代管理学之父-德鲁克张海军.目录有效的管理既不是才华，也不是智慧，有效的管理其实是一种实践，可以学会，也必须学会。—德鲁克2002年为《卓有成效的管理者》写的序.*做正确的事情知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。我应该做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？在我的岗位上，什么才是「正确的事」？.管理者面对的现实基本的问题:管理者所面对的现实。.下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读：●下属与主管之间天然对立，这是人性。●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。.卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的掌握自己的时间重视贡献发挥长处要事优先有效决策.1掌握自己的时间.有效时间●组织空间：组织规模越小，管理者可以自由支配的时间越多；组织规模越大，管理者实际掌握的时间越少。●体力空间：用脚的时间越多，用头的时间越少；用脚的时间越少，用头的时间越多。●职位空间：职位越高，时间越少。●零碎时间：被分散的时间越多，整块时间就越少，效率就越低；被分散的时间越少，整块时间就越多，效率就越高。.时间管理：三个步骤卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方。.取消浪费时间的事情首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。通过问自己〝对于我的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生什么事？〞来发现那些纯属浪费时间的事情。思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样。.把事情委托出去那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些活动移交给谁？加強授权，避免事必躬亲不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养人才。取消由于管理不善导致的活动所谓〝例行程序〞，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作…时间管理的三大问题.重复危机同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次，组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现，往往是疏忽和懒散造成的。.人浮于事如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的纠纷与摩擦上，花在处理内部权限之争以及相互合作等问题上，那么这支队伍肯定是人浮于事。.会议过多会议是处理例外，而不应当成为一种常规。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消耗时间的、功能不健全的组织。.管理时间1、对没有贡献的事情说不2、确定优先顺序，只做重要的事情3、集中整块时间，只做重要的事情4、一次只做一件事情.事情三问法1、能不能取消2、能不能和别的工作合并3、能不能用更简单的事情代替.2重视贡献.重视贡献对于一个管理者来说：“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。重视贡献.重视贡献：成果、价值观和人才培养卓有成效的人关注贡献。重视成果我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？重视成果我有没有超越我的职位，关注整体的绩效？〝按別人的命令或安排来做事情〞是得不到奖励的。尤其是知识工作者，必须学会问一个以前从来没有问过的问题：〝我应该贡献什么？〞要回答这个问题，他们必须明确三个不同的要素：组织需要什么？考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献？最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的结果？三个关键的绩效领域在每个管理者的贡献中，都必须包括以下三个要素。对应的三个部门：销售、市场、人力资源直接成果组织存在价值企业文化价值观大部份的组织没有真正信仰的价值观，即使有也不见得坚持，即使坚持也未必能全面推广，使全员都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服从的人试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位，将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰（决策）来相结合将你公司的价值观与实际的「战略」、「#管理#」、「奖惩制度」相结合管理者的接班人一个组织如果不能延续，它就是失败的。重视贡献和人才的培养人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献和人才的培养当一个人（尤其是主管）高度重视贡献这个概念，并付诸行动，一定会对身旁的人（部属）产生巨大的拉抬力量，会因为这种力量（要求）使得旁人受到刺激，因为被要求期望而开始提升，朝高贡献去努力。这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求。一般的经理人总是在想法子〝应付〞或是〝回应〞公司或上级的要求，甚至抱怨好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好，怎样才能有贡献开始思考「贡献」时，就会必然面对「如何使贡献更大」，以及如何培养接班人来延续这些贡献交流知识有效的管理者会负起主动沟通的责任，确保他人了解自己的计划或达成计划的信息、资源。良好的人际关系人际关系不是〝做关系〞，而是因你自己重视自己工作的贡献，以及你与他人合作时的贡献，而产生的。也就是〝我对別人的工作有何贡献？〞互相沟通基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。●下属与主管之间天然对立，这是人性。●基于贡献出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。自我发展我能做出什么样最大的贡献vs　我需要何种自我发展一旦开始思考我能有什么最大的贡献，你就会发现有许多事是值得去学的自我发展一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就，就会有怎样的发展。3发挥长处.发挥长处认识、发现別人的长处将其长处用于合适的职位了解每个职位真正需要的能力（胜任力）组织的目的发挥人的长处是组织唯一的目的。我有没有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他们的长处在组织中得到最充分的发挥？根据长处配置人员还是任命发展比较均衡、没有明显缺点的人？判断他的长处是不是与特定的岗位需要的长处相匹配？大多数时候都会任命发展均衡，没有明显缺点的人→这样看起来最保险。但是很可能没有绩效，甚至误事人的缺点有高峰必有深谷。寻找出众的长处我是在寻找在少数几个重要的方面表现非常突出的人呢，还是经常在问〝他能跟我合得来吗？〞他如果很行，有贡献，但是跟我合不来怎么办？那就要看合不来的部份是什么了，如果是理念、价值观的合不来就不行。如果是做事风格、个性、兴趣合不来，就要包容。用他的长处，也就是要授权给他自己去做，你既不干预，只是用授权管理去运作，则就不会有太大的〝合不合得来〞的问题。一个人做的事不是他擅长的，缺点最多。一个人做自己擅长的事，缺点最少。一个人的缺点可以用另一个人的优点来补充，而不是改正他的缺点，成为一个无所不能的人价值相对论发挥上司的长处让这些上司知道，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做了或不做那些事情会妨碍到他们。我的上司是希望我每个月向他汇报一次本部门的表现、计划和问题呢，还是希望我在有事情，有问题要解决有结果要分析的时候，随时去找他们？我上司喜欢面汇报还是口头汇报？我的上级喜欢一上班就了解信息，还是喜欢在快下班的时候了解信息，还是在中间的某个时候？不要试图改变你的上司，不要试图改造他。发现自己的长处认识到自己的工作风格4要是优先.集中精力集中精力是非常必要的，因为管理者面临着那么多要完成的任务。把精力集中于少数任务这件事情还值得做吗？与其说是能力决定结果，不如说是勇气决定结果●要看将来，不能只看过去●要重视机会，不能只看到存在的问题●要选择自己的方向，不能人云亦云●目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便5有效决策.真的需要决策吗？有效决策的要素辨明问题的性质这是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？有效决策判定性质两假设1、假设是例常问题，经常发生的问题2、假设是表面问题实用主义会导致对未来的机会视而不见实用主义实际上是掩盖自己对未来缺乏主见与原则性的借口。最常见的决策错误，是将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论，这种方法论对问题缺乏系统性的理解，缺乏解决问题的原则性，于是便采取一种实用主义的态度，采取兵来将挡水来土掩，也就是所谓“因势而变”的实用主义哲学，可他们不知道，这种方法会导致体系的短视，从而把组织最终引向挫折和失败。界定问题明确决策的特点卓有成效的人知道，一个满足不了边界条件的决策是不起作用的，也是不恰当的。判断什么是正确的决策化决策为行动除非一项决策〝化为工作〞，否则它就不算一项决策，頂多算是一种意愿而已。把决策与实际结果相比较