物流管理学03（2010春）采购管理

nullnull第三章 采购管理Purchasing Management null 介 绍从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。采购管理 供应商关系管理 招标采购电子采购 JIT采购MRP采购3.1采购概述Copyright© 2009-2010 ljjun All rights reserved 理解： 1）所有采购都是从资源市场获取资源的过程 2）采购既是一个商流过程，也是一个物流过程 3）采购是一种经济活动一.采购的含义 采购包括两个基本意思：一是“采”，二是“购”。因此，从学术的角度上说，采购比购买的含义更广泛、更复杂。 3.1采购概述（一）采购定义（一）采购定义 采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。 采购职能在此定义中针对下列特别的活动： （1）按照要求的质量和数量，确定需要购买的商品和服务的规格； （2）选择最合适的供应商； （3）为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； （4）将订单发给优先供应商； （5）订单的监督和支出控制； （6）后续工作和评估，包括解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类等。 （二）采购目标（二）采购目标Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity二、采购分类二、采购分类3.2采购管理与组织3.2采购管理与组织1.采购管理的内涵 由于企业采购服务于生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着企业采购面对着采购风险和投入产出问，为了实现企业的经营目标，必须对企业采购活动和过程进行必要的、组织与控制，这就是采购管理。 采购与采购管理是两个不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没有实施有效的计划、组织与控制职能，那么可以说企业有采购活动，却没有采购管理。 一、采购管理null (1)采购决策 根据物料需要量的预测和生产计划的安排，在考虑各种影响因素的条件下，对采 购活动涉及的各个方面作出科学的选择 (2)采购计划 采购活动是大量的、经常的，采购计划是对采购活动作出的具体的细致安排和规 划，是采购活动的指导性文件。 (3)采购组织 它包括静态的组织和动态的组织。前者是指建立采购组织机构，明确采购权限和 职责，配备相应的专业人员；后者是指对采购活动的组织，包括采购招标、货源 组织、订货谈判、签订合同和组织交易等。 (4)采购控制 采购控制是指为了达到采购目标，对采购活动制定定额、规章制度、工作程序、 采购、验货条件，以及涉及采购过程的考核、监督、评价和反馈等 采购管理通常包括以下四项基本职能：null2.采购管理的目标总目标：采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。子目标：使存货和损失降到最低限度为企业提供所需的物料和服务力争最低的成本保持并提高自己的产品或服务 null3. 采购的作用 制造企业中采购的原材料和零部件成本占产品销售成本比例因行业而不同，比例在30%-90%之间，平均水平在60%左右，采购在企业管理中是非常有价值的部分。 从财务的角度来看，采购对企业的价值贡献体现在：提高固定资产周转率提高资金周转率提高净资产收益率提高企业销售边际收益率 null从企业的整体绩效来看，采购对企业绩效的间接贡献体现下面几个方面： （1）提高采购质量，降低成本。 （2）增加产品标准化程度。 （3）对产品设计和革新做出贡献 （4）减少库存。 （5）增加柔性。 （6）鼓励采购协作。 3. 采购的作用 null4. 采购模式的发展 采购模式的发展经历了四个阶段：为工厂服务阶段，最低单位成本购买阶段，调整购买强度阶段，战略性采购阶段。（1）为工厂服务阶段。 在第一阶段，采购是制造服务功能的一部分。采购的主要任务是找到供应者以保证零部件和材料的供应。这一阶段中，最典型的组织结构安排是采购部门向物料经理报告，物料经理再向工厂的管理者报告。 （2）最低单位成本购买阶段。 （3）调整购买强度阶段。 （4）战略性采购阶段。null 4. 采购模式的发展null采购上升到公司的战略地位具备三个主要的特征：4. 采购模式的发展 采购功能正式记录于公司的长期发展计划之中采购的长期计划包括某些重要材料和服务的购买采购的长期计划随着公司的长期发展战略的调整而调整null4. 采购管理的基本要求 保证供应，不缺货掌握资源市场信息，进行供应链操作和供应商管理保证质量，控制成本null5. 采 购 管 理 的 内 容 与 过 程null二、 采购作业业务流程1. 采购对象按照物资产品属性分工，采购的材料和服务归为下列几种： （1）原料。例：铁矿石、煤等矿物原料，谷物等天然原料 （2）辅助材料。例：润滑油、冷却水、焊条和工业用气等。 （3）半成品。例：有钢板、钢丝和塑料薄片。 （4）零部件。例：前灯装置、灯泡发动机零件、变速箱 （5）成品。 例：车收音机、装饰用轮缘 等 （6）投资品或固定设备。 （7）维护、修理和运营用品。 例：办公用品、复印纸等 （8）服务。 null按照采购者做出决策的难易程度分类 分为三类：直接再采购、修正再采购、新任务采购。1. 采购对象的分类直接再采购：直接再采购描绘了采购部门根据惯例再订购产品的购买情况。 修正再采购：指购买者希望修改产品规格、价格、其他条件或者供应商的情况(例如，新卡车、特殊电气部件等)。 新任务采购：当一名采购者首次购买某一产品或劳务时，他便面临着新任务，新任务采购中需要面对的新问题愈多，成本或风险愈大，决策参与人数就愈多，需要收集的信息也就愈多。新任务采购是销售企业的营销人员的最佳机会与挑战。 null一般的采购包括以下流程：确定采购需求→确定采购的类型→制订供应方评价准则→供应方评价→确定合格供应方→实施采购→采购产品验证→供应商服务质量反馈。 2. 采购作业流程1）. 确定采购需求 在采购流程的初始阶段，需要确定采购需求，企业也面临着“制造或者购买”的选择问题。必须决定哪些产品或活动将由公司自己制造或者执行，哪些产品或活动将对外转包。 2）、确定采购的类型 采购的类型将决定采购过程所需的时间和复杂性。null2. 采购作业流程3）.制订供应方评价准则 供应商可以处于一个完全竞争市场的情况下（有许多供应商），或在一个寡头市场（有个别大的供应商），或垄断市场（一个供应商）的情况下。了解市场类型并制订供应商评价准则有助于采购专业人员决定市场供应商的数量、权力与依赖关系的平衡、哪种采购的方式最有效，如谈判、竞争投标等。 null4）.供应方评价 2. 采购作业流程 找出所有能满足用户要求的供应商，并对供应商进行评估，确定哪些供应商最能满足用户的要求或期望。这些活动可以通过竞争招标来实现。 5）.确定合格供应方 根据需求及供应商特点最终确定供应商。 6）.实施采购 这一活动随供应商进行满足用户需求的活动而发生。这项活动完成后，便产生了下一个活动所需的表现评价数据。null7）.采购产品验证 服务完成或产品发运后，对所采购的产品进行验证，若不符合要求，应按合同进行索赔等。 8）.供应商服务质量反馈 对供应商的工作进行评价，以确定其是否真正满足用户的需求，这也是“控制”活动。如果供应商的工作不能满足用户的需求，必须确定发生这些偏差的原因，并进行适当的纠正。 2. 采购作业流程null1. 确定采购类型 2. 决定必要的投入水平 3. 采购过程的实施 4.对采购过程的有效性进行评估3.2.2 采购过程管理null3.3 供应商的管理与选择 所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。null引例一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。 null引例在采购部的招聘考核中，某专家对竞聘的3位员工提出了同样的问题，但回答的结果差别很大。这个问题是：某企业的采购部针对其物料的采购需求拟选择一家供应商长期合作，先后有4家供应商参与竞争，这4家各有独特的竞争优势，即供应商A质量最好、供应商B价格最低、供应商C交货最及时、供应商D服务最好。你作为采购部的主管要从4个供应商中选择一家，如何选择？现提供的信息对你的决策是否够用？如不够用，还需要什么信息？ null3.3.1 供应商评估与选择 供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。 null供应商评估与选择一般步骤 3.3.1 供应商的评价方法成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商 null商品质量适当 成本低 可靠性好 履行合同的承诺与能力 供应商的财务状况是否稳定 整体服务水平好 供应商内部组织与管理是否良好 供应商工人的状况是否稳定 其他：地理位置、态度、综合因素供应商选择的评估要素null供应商评估表 null3.3.1与供应商建立双赢的采购模式传统的竞争关系合作性关系，即双赢关系两种典型的关系模式null供应商关系的分类供应商关系分类短期目标型 长期目标型渗透型 联盟型 纵向集成型null供应商管理策略null供应商关系管理null3.3.3 全球采购以美国为例，从20世纪70年代起，在降低生产成本的竞争压力下，企业被迫对零部件和最终产品进行外包，并从韩国、中国台湾和香港地区、墨西哥等国家或地区进行采购活动。通过外包和采购，这些企业不仅降低了零部件的成本，还降低了用于生产的固定投资。 null全球采购 全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。 采购的对象包罗万象，既有产品、设备等各种各样的物品，也有房屋、构筑物、市政及环境改造等工程，还有种种服务。 null全球采购的必要性降低进货价格 从国外获得国内不能获得的产品 公司全球经营的需要 从国外供应商那里获取先进的技术 从外国供应商那里取得品质更卓越的产品 减少贸易顺差或满足地方需要 从外商那里获得更好的交货与服务 null波音公司从全球采购中找到竞争优势 航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财务风险不得不要求供应商一开始就成为该项目的一个组成部分。 新型波音777飞机耗去投资40亿美元。波音公司实际支出25亿美元，供应商则投资剩下的15亿美元。由于投资金额巨大，波音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真开展。引擎、起落架和数以千计其他元件和零部件作为飞机整体设计的一部分要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。除非波音公司以每月6架或7架的速度卖掉300架飞机，否则投资是无法收回的。由于风险如此之高，供应商作为“合伙人”也应负担一定责任。 null 有效的采购不仅需要找到优秀的供应商，而且这些供应商也愿意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍布于世界各地，从中东到太平洋沿岸地区。 获取零部件的国际化分散了波音公司的风险，并且增强了波音公司的优势。那些参与制造波音飞机的国家更愿意购买波音公司的产品，而不去做麦道或空中客车的顾客。 波音公司从全球采购中找到竞争优势null3.4 招标性采购3.4.1招标性采购概述 招标性采购是指招标人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，然后按照规定程序从所有投标中评选出中标供应商，与之签订合同的一种采购形式。反营销不是一种技术而是一种采购和供应管理的新理念 null 招标采购运作程序 二、投标、开标三、评标、决标 投标准备， 投标文件的提交，开标初步评定，详细评定，授标与合同签订一、招标招标程序包括资格预审、准备招标文件、发布招标通告、发售招标文件等。3.4.2招标性采购程序3.5现代采购管理3.5现代采购管理3.5.1电子采购 电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标、网上竞标、网上谈判等 电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合企业的资源，帮助供求双方降低成本，提高了企业的核心竞争力。电子化采购管理电子化采购管理1　传统采购的弊端 2　电子化采购的含义及流程 3　电子化采购的主要优势 4　电子化采购的策略 5　电子化采购系统 6　政府电子化采购 7　案例：惠普的电子化采购之道 8　本章小结 一、　传统采购的弊端 一、　传统采购的弊端 1　采购成本居高不下 2　采购周期冗长 3 　采购信息缺乏沟通与共享 4 　采购文档处理费时费力 5 　库存积压和物资短缺并存 6 　采购范围受地理局限 7 　采购环节监控困难 8 　采购招标往往流于形式 1　采购成本居高不下1　采购成本居高不下　　 在一般性的工业企业中，物资采购的成本占到企业生产总成本的60％以上，从事采购工作的员工的数量和日常支出也极为可观。因此，企业的采购成本水平对企业产品的总成本有直接的影响，并进而影响企业产品的市场竞争力和企业的盈利水平。2采购周期冗长 2采购周期冗长 　　　传统的采购方式下，企业采购的周期较为冗长，主要有两个原因：一是企业在采购过程中选择合适的商品及其供应商极其不易，如果要到企业实地考察，更要花费较长的时间；二是企业采购是一项跨部门和组织的工作，每一个环节都有复杂的处理程序，要保证采购的物资按时到位，必须要求物资使用部门提前较长时间申报采购计划。3 采购信息缺乏沟通与共享 3 采购信息缺乏沟通与共享 　　　由于各业务部门“各自为政”，导致采购信息在企业内部不能得到及时顺畅的流转，影响采购效率的提高。在与外部供应商沟通的过程中，采购部门一般处于主要地位，生产、研发部门很少有机会与供应商直接接触，对缺乏经验的采购人员或有较高技术要求的采购物资来说，经常会产生所采购物资与实际需要不符，既造成资源浪费，又可能耽误生产经营的正常进行。 4 采购文档处理费时费力 4 采购文档处理费时费力 　　 传统的采购活动是建立在大量的纸面文件的基础之上的，从生产部门采购需求的提出、到采购部门与供应商的各种联系、再到交货及资金的结算，整个过程产生了大量的纸质凭证，如领导的批示文件、合同、汇票、收货单等等，这些单证的制作、填写、保存牵涉到各部门员工大量的精力，常常会因某一单据的错误或遗漏而影响整个采购工作的进行。繁杂的采购文档，加之复杂的采购程序，势必导致采购活动的低效率。 5 库存积压和物资短缺并存 5 库存积压和物资短缺并存 　　 在消费者需求越来越追求多样化和个性化的今天，如果有过多的库存成品，就必然加大销售的风险。过高的原材料、零部件的库存同样也会给企业增加经营负担，产生较高的存货成本，进而提高产成品的成本。 6 采购范围受地理局限 6 采购范围受地理局限 　　 在传统的采购业务中，采购部门选择供应商很大程度上受到地理位置的局限性，一方面，与外地的供应商联系，差旅费用、通讯费用都较高，无形中会增加企业负担：另一方面，与外地供应商发生业务联系，往往在资信、运输等方面加大风险。 7 采购环节监控困难 7 采购环节监控困难 　　　传统的采购活动，对采购活动的监控有很多困难，因为有许多权力和关系在采购过程中发挥作用。有的企业为了加大对采购监管的力度，建立起一套分级采购审批程序，以防止采购费用的过度支出以及滥用职权，但这种审批程序为本来就低效和费时的采购工作又增添了新的枷锁。 8招标采购往往流于形式 8招标采购往往流于形式 　　　招标采购是传统采购模式中比较科学和有效的采购方法，特别是在大额采购或贵重物品的采购中用得很普遍。但在传统的招标采购过程中，真正达到招标目的的采购活动并不多见，不少流于形式。 二、　电子化采购的含义及流程 二、　电子化采购的含义及流程 　　 电子化采购就是通过互联网络，借助计算机管理企业的采购业务。 　　 电子化采购从采购要求的提出、订单的产生、商品运输以及存货管理等方面都有了重大的改变。网络的介入使采购流程得到优化，并在降低成本、提高效率、增加采购透明度等方面都可使采购企业和供应商双方受益，实现“双赢”。 null　　 企业的电子化采购一般是通过应用相关的软件来实现的，不同的软件提供了不同的解决。这些解决方案各有其特点，但基本都包括如下流程：(1)填写订购单 ；(2)审核订购单；(3)联系供应商；(4)选择供应商；(5)采购结算。 　　　从上可见，在电子化采购的整个流程中，人工参与因素越来越少，信息的传递基本依赖网络进行，从而保证了采购过程的公正、高效，对克服采购过程中的“黑箱操作”十分有效。 三、 电子化采购的主要优势 三、 电子化采购的主要优势 1 显著降低采购成本 2 有效提高采购效率 3 优化采购管理 4 保证采购质量 5 增加交易的透明度 6 加强供求双方之间的业务联系 7 适应电子商务发展大潮 1 显著降低采购成本 1 显著降低采购成本 　　 据美国全国采购管理协会称，使用电子化采购系统可以节省大量成本：采用传统方式每生成一份订单所需要的平均费用为150美元，使用电子化采购可以将这一费用降低到30美元。早在数年前，IBM公司就已开始了由传统采购方式向电子化采购方式的转变。电子化采购使IBM的运营成本不断降低，自1995年以来，平均每年节约采购成本约20亿美元。 2 有效提高采购效率2 有效提高采购效率　　 电子化采购使得以前漫长而艰难的信息收集、认证、商务谈判、资金结算等工作流程大大简化，采购人员可在很短的时间内得到比以前更广泛、更全面、更准确的采购资料，采购工作的效率必将会大大提高。 　　 电子化采购可使采购企业牢牢把握采购的主动权。 3 优化采购管理3 优化采购管理　　 电子化采购对加强、优化企业的采购管理具有重要意义。可以从两方面来理解： 　　　第一，便于对采购业务进行集中管理。 　　　第二，提高企业存货管理水平。 　　　电子化采购可以逐渐使企业从高库存生产向低库存生产、微库存生产过渡，直至实现零库存生产。 4 保证采购质量4 保证采购质量　　 电子化采购中采购商可以在很大范围内选择供应商，尽可能找到质量和价格最为理想的合作伙伴。 　　 通过电子化采购，制造商只要直接登录到零部件生产厂家的站点，选择所需要的零部件品种，再在网上或用其他方式支付一定数量的预定金，当厂家确认订单后，即可为制造商安排货源，通过物流配送部门或设在制造商当地的生产厂家的分支机构送货上门，即可使制造商采购到“正宗”的零部件，并且价格更为合理。 5 增加交易的透明度5 增加交易的透明度　　　在传统的采购活动中，交易透明度常常因为采购信息的不充分受到影响，有的交易是由人为原因造成的“黑箱操作”，不仅给企业造成损失，也使不少人犯了错误。电子化采购对提高交易的透明度，减少“黑箱操作”将起到重要的作用。 　　　第一，电子化采购可提高供应商的透明度。 　　　第二，提高采购商品的透明度。 　　　第三，提高采购价格的透明度。 　　　 6 加强供求双方之间的业务联系6 加强供求双方之间的业务联系　　　电子化采购将大量买方和卖方聚集在一起，形成公平的市场交易价，供求双方必须在公平价格的基础上，加强双方的业务联系，以保证双方共同的利益。 　　 为了降低生产成本，采购商会邀请供应商共同设计改造生产流程，开展多种形式的技术合作，帮助企业提高原材料和零部件的利用率，同时还会要求供应商在合适的时间、合适的地点，向采购商提供合适数量和质量的物资，使采购商做到零库存生产。电子化采购使供求双方更好地成为利益共同体。 7 适应电子商务发展大潮7 适应电子商务发展大潮　　 电子化采购相对利用网络开展营销业务来说，投入少，难度小，而见效十分明显，并且，通过实施电子化采购对促进企业全方位实施电子商务有重要的意义。电子化采购顺应了电子商务发展潮流，对提高企业的市场竞争力和经济效益有很大的促进作用。四 电子化采购系统 四 电子化采购系统 1　采购模块 2　采购审批模块 3 采购管理模块 1　采购申请模块 1　采购申请模块 　　采购申请这一模块主要应实现以下一些功能： 　　(1)接受生产部门和关键原材料供应部门提交的采购申请； 　　(2)接受企业ERP系统自动提交的原材料采购申请； 　　(3)接受管理人员、后勤服务人员提出的采购低值易耗品、电脑软硬件或服务方面的申请等。2　采购审批模块2　采购审批模块　采购审批模块应主要完成以下功能： 　　(1)系统能根据预设的审批规则自动审核并批准所接收到的各种申请。 　　(2)对接收到的采购低值易耗品的申请，直接向仓库管理系统检查库存，如库存已有，立即通知申请者领用，如库存没有，用E-mail通知申请者：申请已批准，正在采购中。 　　(3)对于被自动审批未获通过的申请 ，立即通知或邮件通知申请者：申请由于何种原因未获批准，请修改申请或重新申请。 　null　　(4)通过自动审批无法确定是否批准或否决的申请，邮件通知申请者的主管领导，由领导登录采购系统，审批申请。 　　(5)对于已通过的采购申请，邮件通知申请者，并提交给采购管理模块。 3 　采购管理模块 3 　采购管理模块 　　采购管理模块的主要功能有： 　　(1)接受采购管理部门制订年度或月份采购计划，制订供应商评估等业务规则。 　　(2)对所接受的采购申请，依据设定规则确定是立即采购或是累积批量采购。 　　(3)对已生成的订单，依据设定规则决定是立即发给供应商，或者是留待采购管理部门再次审核修改。null　(4)所有订单，依据预设的发送途径向供应商发出 　(5)自动接受供应商或承运商提交的产品运输信息和到货信息。 　(6)订购产品入库或服务完成后，系统自动邮件通知或采购管理部门电话通知申请者申请已执行完毕 　(7)订购物资入库或服务完成后，系统自动生成凭证向财务管理部门提交有关单据。 (8)依据设定规则，系统在发出订单时或者产品验收入库后，自动向供应商付款，或者采购管理部门依据有关收货单据人工通知财务部门对供应商付款。 五、 　电子化采购策略 五、 　电子化采购策略 1 逐步实现企业内部的信息化 2 设计开发符合企业自身特点的电子化采购软件 3 加强采购管理人员培训 4 坚定不移地推进电子化采购的实施 1 逐步实现企业内部的信息化1 逐步实现企业内部的信息化　　　加快企业内部信息化建设已成为当务之急，通过建设企业内联网，应用ERP(企业资源计划)管理系统，把企业进货、销货、存货、生产以及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把网络延伸到企业外部，与电子化采购系统对接，这样才能成为电子化采购的真正受益者。 2 设计开发符合企业自身特点的电子化采购软件2 设计开发符合企业自身特点的电子化采购软件　　　企业开展电子化采购，要求把采购请求形成、请购单填写、采购审批、订单下达等各项采购工作都可通过网络并借助计算机软件来实现。因此，电子化采购软件的作用显得十分重要。 　　　当然，除购成品软件外，企业也可委托软件公司或企业计算机专业人员专门开发，真正设计出符合企业需要的采购软件，为企业更好地开展采购业务服务。 3 　加强采购管理人员培训3 　加强采购管理人员培训　　 电子化采购的有效实施离不开高素质的管理人员，他们应掌握专业的采购管理知识，同时还必须有较高的计算机和网络应用的知识，懂得电子商务的运作，能够充分利用网络这一先进工具为企业的生产经营活动服务。这样的人才，在国内的传统企业中是十分缺乏的。因此，加强人员培训，提高现有管理人员的素质是一项十分重要的任务。 4 坚定不移地推进电子化采购的实施4 坚定不移地推进电子化采购的实施　　 电子化采购作为企业电子商务发展的基本应用，是企业电子商务实施的重要组成部分，也是对传统采购方式的一次革命。 　　 作为企业领导和采购管理人员，必须认清电子化采购的发展趋势，认识到其在降低成本、提高效率，进而提升企业竞争力中的重要作用，坚定不移地推动企业电子化采购的实施。 六、　政府电子化采购六、　政府电子化采购1 政府电子化采购的战略意义 2 政府电子化采购系统的组成 1　政府电子化采购的战略意义 1　政府电子化采购的战略意义 　　　实行政府电子化采购对规范政府行为、促进国民经济发展意义十分重大。 　　1．节约政府开支，提高采购效率 　　2.推动企业电子商务实施，促进市场经济健康发展 　　3．加快政府信息化进程，加快电子政务进程 　　4．规范政府采购行为，密切政府与企业的交流和沟通 2 政府电子化采购系统的组成2 政府电子化采购系统的组成　　 我们以政府电子化采购较为成功的珠海市政府采购中心的电子化采购系统为例，分析电子化采购系统的组成。珠海市政府采购中心的电子化采购系统由以下四个分系统组成： 　　1．采购中心内部OA系统 　　2．银行卡管理系统 　　3．电子化采购招投标系统 　　4．政府采购网站系统 七 案例：惠普的电子化采购之道 七 案例：惠普的电子化采购之道 　　 位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托 ·惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事(只要其针对总公司的主导产品设计出来的附属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，其他的竞争对手们远远抛在后面。不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在人们暗示：廉颇老矣。 　　 惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是于各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上总金额就高达20亿美元。null　　 惠普对这个问题早有察觉，并于1998年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购买为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供货商那里去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。 　 因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，旨在促使总数为84000多的普员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”的陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最有效的能够进行网上交易的少数大型供应商。 null　　 在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO维护、修理与运行项目上的支出减少6000万到1亿美元。 　　　 事实上，效果比原先估计的更好。在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。照公司的惯常做法，电子采购组从总公司剥离了出来，成立了一个完全独立的赢利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP (business solution providers)概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务项目。电子商务的业内分析家对此都极为关注,认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。 null　　最早关于电子化采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来，但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想参加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。 　　　现在惠普的员工需要买什么东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对于供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用60％的工作时间，而现在这些时间仅仅占30％左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或打印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台打印机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。 八 小结 八 小结 　　 采购是企业生产经营活动的起点，也是企业业务流程运作的发端，在企业经营管理中具有重要地位。传统采购的弊端有： 　　(1)采购成本居高不下； 　　(2)采购周期冗长； 　　(3)采购信息缺乏沟通与共享； 　　(4)采购文档处理费时费力； 　　(5)库存积压和物资短缺并存； 　　(6)采购范围受地理局限； 　　(7)采购环节监控困难； 　　(8)采购招标往往流于形式。null　　电子化采购就是通过互联网络，借助计算机管理企业的采购业务。流程包括： 　　(1)填写订购单； 　　(2)审核订购单； 　　(3)联系供应商； 　　(4)选择供应商； 　　(5)采购结算。null　　电子化采购的优势有： 　　(1)显著降低采购成本； 　　(2)有效提高采购效率； 　　(3)获得采购主动权； 　　(4)优化采购管理； 　　(5)保证采购质量； 　　(6)增加交易的透明度； 　　(7)加强供求双方之间的业务联系； 　　(8)适应电子商务发展大潮。 null　　 电子化采购系统包括采购申请模块、采购审批模块、采购管理模块。电子化采购的策略有： 　　(1)逐步实现企业内部的信息化； 　　(2)设计开发符合企业自身特点的电子化采购软件； 　　(3)加强采购管理人员培训； 　 (4)坚定不移地推进电子化采购的实施。 null　　 政府电子化采购是一种既能体现公平、公正、公开、高效、低成本的原则，又能作为项政府推动企业电子商务发展的重要举措的新型的采购方式。它的意义表现在： 　　(1)节约政府开支，提高采购效率； 　　(2)推动企业电子商务实施，促进市场经济健康发展； 　　(3)加快政府信息化进程，加快电子政务进程； 　　(4)规范政府采购行为，密切政府与企业的交流和沟通。 null　　政府电子化采购系统的组成包括： 　　(1)采购中心内部OA（ Office Automation ）系统； 　　(2)银行卡管理系统； 　　(3)电子化采购招投标系统； 　　(4)政府采购网站系统。 3.5.2 JIT采购3.5.2 JIT采购(一)JIT是什么 即时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入，正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。 一、　JIT采购管理（续1）一、　JIT采购管理（续1）1．JIT生产方式的含义JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是just in time一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。一、　JIT采购管理（续2）一、　JIT采购管理（续2）2．JIT生产方式的特点　　JIT生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。一、　JIT采购管理（续3）一、　JIT采购管理（续3）JIT生产方式的考虑方法 　　JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。一、　JIT采购管理（续4）一、　JIT采购管理（续4）JIT真的能消除浪费吗？A．用JIT的观点看待浪费 　　传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。JIT真的能消除浪费吗？ JIT真的能消除浪费吗？ B．消除员工的不良习惯 　　很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用JIT新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确实能够消除浪费。 　　对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。 一、　JIT采购管理（续5）一、　JIT采购管理（续5）（二）JIT采购的原理 1. 它的采购送货是直接送到需求点上； 2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要； 3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品； 4. 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5. 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。 6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点。 一、　JIT采购管理（续6）一、　JIT采购管理（续6）（三）JIT采购的优点 　　JIT采购是一种理想的物资采购方式。它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即：降低原材料和外购件库存—暴露物资采购问题—采取措施解决问题—降低原材料和外购件库存。一、　JIT采购管理（续7）一、　JIT采购管理（续7）（四）JIT采购的作用大幅度减少原材料和外购件的库存 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格 一、　JIT采购管理（续8）一、　JIT采购管理（续8）（五）JIT采购的实施条件1. 距离越近越好 2. 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 3. 注重基础设施的建设 4. 强调供应商的参与 5. 建立实施JIT采购策略的组织 6. 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 7. 着重教育与培训 8. 加强信息技术的应用一、　JIT采购管理（续9）一、　JIT采购管理（续9）（六）JIT采购的实施步骤（1）创建JIT采购班组 （2）制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施 （3）精选少数几家供应商建立伙伴关系 （4）进行试点工作 （5）搞好供应商的培训，确定共同目标 （6）给供应商颁发产品免检证书 （7）实现配合节拍进度的交货方式 （8）继续改进，扩大成果 3.5.3 MRP采购3.5.3 MRP采购物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是目前广泛使用的一种库存管理系统。MRP将企业的物料分为独立需求和相关需求两种类型，并按时间段评估不同时期的物料需求，以习惯企业的库存管理和控制。因此，物料需求计划系统是一种由独立需求派生出的存货订货管理系统，被广泛地用于计划生产。nullMRP库存管理系统的运作程序是与企业生产工艺程序相反的。由于原材料和零部件等的库存需求量与最终物品的生产计划紧密相关，并被后者按照一定的相关需求比例进行耗用，因此，原材料与零部件的存货水平和需求时间可以根据最终产品的需求量来推算。该库存管理系统在预先已知最终产品的需求量和某项物品的需求量按某种可预见的方式同其他物品的需求量联系在一起时，可以得到良好的效果。nullMRP基本运作原理在于物料需求计划包括MRP的输入、MRP的实行和MRP的输出三个部分，以解决库存管理中的三个问题：需求什么，需求多少，何时需求。来确定所需材料的生产或订货日程和进度，保证按生产进度的要求进行生产，同时维持最低的库存水平。null其中，MRP的基本输入系统主要由三部分组成：主生产计划、物料清单表和库存状态记录。主生产计划（Master Production Scheduling，MPS）是指在每个时间段根据各种最终产品的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出生产进度表。物料清单表（Bill of Material，BOM），也称产品结构表，它表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件数量。库存状态记录（Inventory Status Records，ISR），是指有关物料库存水平的详细而动态的记录资料。nullMRP的实行是在主生产计划、材料清单表和库存状态的文件记录基础上，通过计算，求得每个时间段上各种材料的净需求数量，同时也确定材料订货的数量、订货时间、订货批量和零部件的加工组装时间等内容。null最后，MRP得出库存管理和物料需求的结果与报告。报告包括计划订货日程进度表、存货资源调整计划和MRP系统报告（成果检验报告、生产能力需求计划报告和例外报告）。二、　MRP采购管理二、　MRP采购管理（一）MRP采购原理主产品BOMMPS产品库存文件制造任务单和 采购订货单二、　MRP采购管理（续1）二、　MRP采购管理（续1）二、 　MRP采购管理（续2）二、 　MRP采购管理（续2）（二）MRP采购的实施1采购计划的确定二、 　MRP采购管理（续3）二、 　MRP采购管理（续3）2. MRP采购的步骤资源调查、供应商认证 询价及洽商 生成请购单 下达采购单 采购单跟踪 验收入库 结算 二、 　MRP采购管理（续4）二、 　MRP采购管理（续4）（三）MRP采购的特点独立需求物料采购需求的确定独立需求物料采购需求的确定独立需求和相关需求 -独立需求概念 -相关需求概念 独立需求物料采购需求确定方法 -定期订货法 概念 方法应用研究 -定量订货法 概念 方法应用研究相关需求物料采购需求的确定相关需求物料采购需求的确定物料需求计划MRP -概念 -基本原理简介 分销需求计划DRP -基本原则 MRP（Material Requirement plan） MRP（Material Requirement plan） MRP的主要思想： 打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料； 把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型； 根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。MRPMRPMRP的几个发展阶段 MRP阶段：六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。 闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段： 编制能力需求计划； 建立了信息反馈机制； 计划调整功能；MRP的结构MRP的结构 我们有什么？(假设资源是无限可获得的) 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划 · 需求数量 · 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 · 需求数量 · 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 MRP的基本逻辑 物料清单（Bill of Material, BOM ）物料清单（Bill of Material, BOM ）主生产计划 （Master Production Schedule, 简称MPS ）主生产计划 （Master Production Schedule, 简称MPS ）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周LF=4周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周 J(20kg)K(5kg)MRPII（Manufacture Resource Planning）MRPII（Manufacture Resource Planning）MRPII阶段 MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。 它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。MRPIIMRPIIMPRII管理模式的特点： 1、计划的一贯性与可行性：MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致。 2、管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，在“一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。 3、数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。 4、物流与资金流的统一：MRPII中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。MRPIIMRPII集成----MRPII的精髓 MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在： 横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。 纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。 在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。nullYesNoYesNo财务市场营销制造调整生产计划主生产进度计划MRP生产能力计划是否有问题?调整主进度计划MRPIIERPERPERP阶段（Enterprise Resource Planning） 进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。ERPERP一般认为，ERP是在MRPII基础上发展起来的，以物流思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。 ERP产生的背景 1、MPRⅡ需要完善，特别是其管理范围需要扩充。 2、新的管理思想（ JIT、物流管理等）不断出现，要求MRPⅡ融入这些新的管理理念。 3、客户/服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集成管理得以实现。 ERPERPERP的功能结构： 德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统： 财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。 管理会计模块：利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。 资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。 销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理。 物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能， 生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。ERP系统ERP系统业务计划执行 研发管理支持服务市场与销售执行订单管理采购物料与服务计划与制造产品管理物流提供客户支持管理人力资源管理财务与会计管理信息技术