中小企业核心员工流失的制度误区及对策

中小企业核心员工流失的误区及对策 发布时间：2009-4-29 点击数： 64 核心员工是企业生存的第一要素，中小企业要发展必须有效留住其核心员工。这里从界定中小企业核心员工出发，阐述了中小企业核心员工的价值体现，分析了导致中小企业核心员工流失的四大制度误区，并提出了相应的改进措施。 面对核心员工的高流失率，怎样把企业的核心员工网络在自己的旗帜之下并使之为企业服务，是中小企业目前面临的最大问。 一、中小企业核心员工的及其心理特征 中小企业的核心员工应该是与中小企业经营效益有直接、重要相关且具有不可替代性的人。其不可替代性表现在两个方面：其一是劳动力市场供应的稀缺性。物以稀为贵，市场供应的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部，成为一定意义上或某些方面不可替代的员工。其二是企业正常生产经营活动中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦缺位就可能带来连锁的、甚至是重大的损失，这种员工就是别人不能替代的或短期难以替代的员工。 由于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式。这种心理特征和行为模式表现为： 1.价值优越感。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力不可复制且难以模仿，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。 2.更高的心理期望。核心员工能清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。他们的心理期望涉及到核心员工在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。 3.较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。 二、核心员工流失的制度误区 （一）重视外部招聘，轻视内部提拔 中小企业在核心员工的使用上，有一种错误的认识，就是“外来的和尚会念经”。当公司一旦出现关键岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业，往往没有相应的人才教育、培训机制，也缺乏激励核心员工自我完善的措施和。 实际上，外部招聘对中小企业的发展不利。首先，为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合，形成共同的价值追求，会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥，影响到企业的发展。其次，增加企业的成本。从外部招聘往往需要支付较高的工资，提供更多优惠的待遇来吸引人才的加入。最后，阻碍企业内部人才的深层次开发和使用，容易形成“招来女婿，气走儿子”的现象。因此，很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才，投入大量的资金对其进行培训和指导。 （二）忽视个体差异，缺少横向通道 进行科学、有效的职业生涯管理是中小企业留住核心员工的重要环节，但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。这导致核心员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时，大部分中小企业在核心员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。这使得核心员工在获得经验的同时，也会较快达到其职业通道的尽头。人们通常认为，员工的经验越丰富，在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实却是：员工内部工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大，增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。 （三）缺少考核，操作过程失真 中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大；考核内容中定性化的指标过多，造成考核者主观随意判断。这些都使考核者打分存在一定的随意性，很难令员工信服，形成大的争议，使考核流于形式。特别是绩效考核标准内容不够完整，不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，关键绩效指标缺失等，无法正确评价员工的真实工作绩效。 在具体的操作过程中的偏差，一是晕轮效应，在考察员工业绩时，将被考核者的某一优点或缺点扩大化，以偏概全，从而影响考核结果。二是宽严倾向，由于缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，造成过宽或过严的评价。三是平均倾向，也称居中趋势，是指给大多数员工的考核得分确定在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效应，即过于注重考核期末一段时间内的情况，或者凭考核者“第一印象”下判断。五是成见效应，即考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的偏见和影响。 （四）激励形式单一，忽略内部公平 中小企业大多采用以经济薪酬为主的传统的薪酬体系，为核心员工提供形式单一的激励，主要以基本工资、奖金、津贴和福利为主，同时比较重视薪酬的保健因素和职务因素。大量事实证明：物质刺激的边际效用是递减的，难以达到长期激励的目的。对于企业的核心员工来说，他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的认可、工作的有趣性、独当一面的机会等等。 与此同时，“完全平均”的思想在中小企业还普遍存在。实际上，薪酬体系的公平不是绝对、单一的平等，而是与绩效挂钩的公平，即过程公平。中小企业由于没有完善的绩效管理系统，对于员工绩效的评价不够全面，难以体现出与工作绩效挂钩的公平。薪酬管理虽是企业中最为敏感的部分，但它通常是员工参与人数最少的一个部分，透明度相当小。核心员工对中小企业薪酬管理的过程知之甚少，不了解评定薪酬水平的依据，也不知道为什么加薪，会产生强烈的不公平感。 三、留住核心员工的制度对策 （一）设立临时职务代理，完善选拔制度 临时职务代理是指组织中某个职务在一定时期内空缺或组织有意识安排某种空缺时，让待提拔者临时担任这项工作。英国学者彼德经过研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都希望升到力所不能及的层次，这就是著名的彼德原理。由于一些管理人员提升后很难保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。产生这种现象的一个重要原因是提拔管理者往往依据他们过去的工作成绩和能力。那么，在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作呢？答案是不能肯定。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。因此，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。 （二）建立多重职业通道，帮助实现职业目标 中小企业在帮助核心员工制定职业生涯目标，寻找职业发展通道时，要充分考虑员工个人的职业需求、兴趣、价值观、资质、技能和行为倾向，认真判断员工的优势和劣势。按照马斯洛的需要层次理论，企业必须深入了解这些不同个体对不同层次、在不同阶段的需要，有效地把企业的目标与员工个人的职业发展目标结合起来。 组织中的职业发展通道可采用双重模式，为管理人员和专业技术人员设置不同的职业生涯通道；也有的企业采取多重模式，设置专业技术人员通道、经理通道、行政管理通道等。此外，能获得培训指导对核心员工来说，比工资或福利更为重要。 （三）明确考核标准，公布考核结果 绩效考核的标准有绝对标准和相对标准两种类型。绝对标准是指以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准，包括业绩标准、行为标准和任职资格标准三类。相对标准，是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准。在制定具体标准要求指标切中目标、适度细化和随情境变化，指标数量化、行为化和数据和信息具有可得性，付出努力是可以实现的，指标可证明和可观察，能够体现时间单位和效率。 绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，管理者了解下级工作中的问题及意见，创造公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。 （四）构建整体薪酬，注重内部公平 整体薪酬也称为自助餐式薪酬，是企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期作出相应的变更。各个雇员可以按照事业发展，决定自己的薪酬组合以及组合中的各种薪酬元素的比例。整体薪酬体系由经济性薪酬和非经济性薪酬组成。其中经济性薪酬包括薪资和福利，而非经济性薪酬涵盖事业和环境。事业是指工作带给个人能力的提高和事业的成功，主要表现为晋升机会、发展机会和事业成就感。环境主要指能够带来身心愉悦的和谐、优越的工作环境，它体现了一种企业文化。 构建整体薪酬体系应该注意两个问题。第一是员工参与管理。整体薪酬的核心是从以雇主为中心转变为雇员为中心，对企业而言，员工也是其面对的一个市场，要为“人才市场”中这些特殊顾客提供满意的价值。第二是动态的管理。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬的设计应该是不同的，薪酬的具体组成也会发生各种变化。企业应该严格以绩效考核的结果为依据，付给每个核心员工相应的报酬，积极地让核心员工参与到整个薪酬管理的过程中来。此外，中小企业应该帮助核心员工准确无误地、清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己所得薪酬的构成部分以及比例，知道自己或他人薪酬变动的原因，明确自己要达到什么标准才能获得理想的薪酬，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，增加公平感。