你会用管理顾问吗

你会用管理顾问吗？ (杂志刊期：2000年06月) 如何才能保证你花费的巨额管理咨询费不至于买来的只是一堆文件？ Harold Pan 著 著 如果说十年前，管理咨询对于广大的中国经理人还是一个神秘的舶来品。那么时至今日，随着众多国际知名管理咨询公司在中国抢滩登陆，中国企业置身一个竞争升级的全球化市场，再加上市场和技术的变化日新月异，管理咨询的内在价值正在日益凸现。 管理咨询在欧美等发达国家，和企业界的关系可谓水乳交融。很多企业管理的经典之作，在其背后都能发现管理咨询公司的身影。如施乐公司（Xerox），从日本佳能（Canon）公司手中收复小型复印机市场的“质量制胜”（Leadership Through Quality）运动，以及如今在通用电器公司（General Electric）进行得如火如荼的“6西格玛”（6σ）活动，无一例外都是企业领袖和管理顾问携手推动的。可以毫不夸张地说，管理咨询给许多积极进取的公司，带来了令人瞩目的竞争优势。 同样，中国企业从自身的发展需要出发，聘请管理咨询公司，为自己的经营把脉出方，谋取可持续的竞争优势，也正成为一种广为接受的趋势。海尔集团、海南航空、康佳、平安保险，这些在中国市场上叱咤风云的重量级企业，都有和著名的管理咨询公司合作的经历。而这些企业在经营上的杰出业绩，在证明价格不菲的管理咨询服务物有所值的同时，也向中国的企业界展示了管理咨询可能给企业带来的价值。 如果你是一个企业的高级主管，正在领导一场企业变革，或从事组织内部的改进活动。那么聘请管理咨询公司，可能是你达到目的的最佳选择。但什么时候需要管理顾问？如何选择合适的管理咨询公司？如何和管理咨询公司合作？如何利用管理咨询公司的服务为企业创造更高的效益？这些都是你在聘请管理咨询公司前后，可能面对的问题。只有对这些问题了然于胸，你才能保证你支付的咨询费用起到抛砖引玉的奇效。 何时聘用管理咨询公司？ 一般说来，如果你在经营中遇到下列情况，可以考虑聘用管理咨询公司。 缺乏某种关键的知识和技能。在企业高速成长期试图最大限度地占据市场，或者是在企业成熟期谋求突破，你往往会发现在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验。比方说，如何判别市场的规模和演变走向？如何使企业持续稳定发展？如何建立有效的企业内部机制，来应对市场竞争？如何快速有效地完成企业并购和随后的重整？ 往往你所欠缺的某些管理知识和技能，对你企业未来的发展又特别重要。这时，管理咨询公司可能就是你面临问题的答案所在。 比如说，你是一家家电企业，在国内市场占据着龙头老大的位置。现在迫切希望开拓欧美市场，以充分发挥自身的成本优势。但是可能你对欧美市场消费者的购买行为、分销渠道、市场竞争现状知之甚少。此时，可能你就可以和一家全球性的管理咨询公司合作。凭借他们在欧美市场的经验，你就能很快地把准市场的脉门，制定正确的市场进入策略。如果你自己派人前往摸索，可能要花较长时间，甚至会使你错失市场良机。 需要外来者客观公正的观点。当企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。此时此刻，管理咨询公司作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。所谓的旁观者清，指的就是这种情形。 在企业工作的内部员工，你很难要求他在决策时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都能做到直言不讳。举个简单的例子，你和公司内某一部门的主管工作上合作默契，私人关系甚笃。而现在你受命来评估是否要撤消该部门。要你做到守口如瓶，进而完全客观公正是十分困难的。你很有可能时时会联想到撤消该部门后，你的好友的出路问题。但如果公司是聘请外来的管理咨询公司，这方面的障碍就烟消云散了。 需要输入新的观念。管理咨询公司往往能带来对企业发展有利的新观念。公司内部的员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。在这种情况下，管理咨询公司能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。 需要借助外力触发变革。有时候，企业必须借助外部力量来触发企业内部的变革。尤其是在企业经营业绩良好时，员工很容易沉醉在一种自我满足感中。管理咨询公司的介入，能够通过各种活动诸如培训、研讨等，在企业内部形成求新图变的共识，以此来推动所需变革的顺利进行。 如何选择合适的管理咨询公司？ 在你决定聘用管理咨询公司后，紧接着的问题就是如何从众多的管理咨询公司里，选取对你合适的候选对象。在经过分析，明白了自己的需求之后，你可以从下列几方面去考量： 经验。调查一下候选的管理咨询公司，看它有没有在别的企业成功地实施过类似的项目。仔细调查与管理咨询公司合作过的企业，询问该企业的咨询项目负责人以及有关的职能部门。看管理咨询公司给这家公司带来了什么？顾问素质如何？对中国国情是否精通？在合作中存在哪些问题？ 一般来说，国际管理咨询公司在长期的咨询服务中，在各行各业积累了丰富的行业和职能的经验知识，并研究了最佳实务操作方法以及未来可能出现的管理挑战及机遇。“这样一来，国际管理咨询公司的所有咨询人员，均可分享这一资讯丰富的知识网络，”麦肯锡北京分公司董事戴乔治（Georges Desvaux）指出，“中国作为一个发展中国家，借鉴发达国家在不同行业和不同职能的发展之路，自可得益非浅。” 人员。你必须和管理咨询公司的顾问作深度交谈，综合判断他们的各项能力。另外你要注意的是，一定要明确哪些顾问会投入你的项目。你要避免这样一种情况，即和你接洽项目的是一位经验丰富的咨询行家，而在你公司实际从事项目的却是一帮新手。这样，你的企业无意中成了咨询公司的培训基地。或者，资深顾问除了你的项目外，还要同时分心给其它许多项目。 细节。你的具体目标是什么？咨询公司要做些什么？在什么时候做？到时候无法完成又怎么样？以什么作为项目完成的标志？如何评估咨询公司的工作？以什么衡量咨询项目达到了预期目标？ 价格。你如何付费？是以咨询人员在项目投入的时间记费，还是以取得的实效来分成？咨询项目的成本／收益分析结果如何？ 管理咨询项目的实施过程 企业的具体情况各异，需求也千差万别。但一般说来，和管理咨询公司的合作一般经历项目前期准备、项目启动、提出建议和实施方案等阶段。 项目前期准备。这一阶段，管理咨询公司需要全面、深入地了解你的需求。通常，这部分工作不会向你收取费用。一般是管理顾问与你的高级主管进行一系列面谈，在此基础上讨论分析，形成一份项目建议。建议书会陈述项目的研究途径、方法、项目的最终成果和人员配置，确认项目目标，就双方的角色达成共识。在这里你要注意，一些国际知名的管理咨询公司对客户的选择是比较严格的。所以说，能够成为他们的客户，本身就是某种程度上对你经营业绩和发展前景的肯定。 项目启动。当你把咨询项目正式委托给咨询公司后，咨询公司会根据项目性质和客户的实际情况，建立一个项目咨询小组，优化组成人员的技能、行业和职能方面的专长和经验。 通常，咨询公司会要求你委派管理人员全职或兼职加入项目小组。在此，你一定要选派有良好管理潜质的职员加入项目小组，保证项目能更有效、更长效的实施。在这一阶段，你需要建立进行变革的认知和决心。 同时，好的咨询公司也会安排熟知当地情况的顾问。“在中国，国际管理咨询公司的从业人员绝大部分为华裔，来自世界和中国大陆一流的院校，对中国的文化和国情都有切身的了解，”麦肯锡的戴乔治说，“这些熟知中国的本地化人才，确保了为中国客户提供高质量的、量身定做的管理解决方案。” 提出建议方案。咨询公司通过分析你的运作环境及有关的事实数据，审视你的业务、管理人员的配备和绩效，从而诊断你的实力和管理理念。同时借助咨询公司本身的知识库，对提出的假设加以验证研究，在此基础上，提出并检验解决方案。在这里，你必须对即将进行的变革充分了解，并产生付诸行动的决心。 实施方案。在此阶段，咨询公司可以为客户制定详细的实施和日程表，亦可全面投入到具体操作中。其参与程度将视你的需要而定。实施阶段是咨询项目的关键，它是咨询项目产生具体实效的决定性阶段。 在整个管理咨询项目中，你和管理咨询公司的沟通至关重要。你必须自始至终与咨询公司保持紧密联系，定期召开项目进展审核会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。同时，良好的沟通可以将你的产业知识和经验与咨询公司的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。 跳好管理华尔兹 其实，企业和管理咨询公司的合作，如同曼妙的华尔兹，欲有赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询公司看成保治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的管理咨询公司恐怕也难有作为。 先了解自己的需求。你应该与公司内部的相关人员，沟通有关资讯，厘清现状和需求。如果你已经清楚公司应有的方向，知道该做什么，那就卷起袖子动手做，并不需要求助于咨询公司。 如果你还缺乏策略或无法分析现状，也不知道如何跨出第一步，这时候咨询公司就是一个很好的帮手。但你对咨询项目所要达到的结果、对企业未来的影响程度、所涉及的范围、所需要的各项资源，必须自己有一个清醒的认识。是有关经营战略的制定，还是业务流程的优化？是组织机构的调整，还是信息技术的运用？凡此种种，在和咨询公司洽谈之前都需了然于胸。 变革的决心和行动只能来自于你自身。 企业变革，绝不可能假手他人。请注意，关于企业面临的问题及企业变革的决心和热情，要先在公司内部行成共识。许多企业犯下的错误，在于把企业变革的重任，交给二线人员和管理顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询公司即使有再完美的方案，也往往无功而返。 重在培养自身能力。所谓予人以鱼，不如授人以渔。其实你真正要从咨询公司那里得到的，是如何来提高你自己的管理能力。所以，你切不可把聘用咨询公司仅仅看成是一件交易，更重要的是要把它当成一个过程。如果通过和一流管理咨询公司的合作，你发现你完全不再需要咨询公司再来帮你。那么，即使你为此付出天价，但谁又能说你花了冤枉钱！ 内因是根据，外因是条件。聘用管理咨询公司时，你也应当切记这点。通过和咨询公司的一番合作，你应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是你聘请咨询公司的真正目的所在。 作者Harold Pan系本刊文摘编辑，为首期MIT中国国际MBA项目优秀毕业生，曾主持和参与过多项管理咨询项目。 国际知名管理咨询公司一览表 公司名称 中国分支机构所在地 联系电话 安盛咨询 (Andersen Consulting) 北京，上海 010-65612088 科尔尼（A.T. Kearney） 北京，上海 010-65052264 贝恩咨询 (Bain & Co.) 北京 010-65053388 博思咨询 (Booz-Allen & Hamilton) 香港 00852-2-643-1878 波士顿咨询(Boston Consulting Group) 上海 021-63758618 德勤咨询 (Deloitte Consulting) 北京，上海，广州 010-65281599 毕马威 (KPMG) 北京 010-65056300 麦肯锡 (Mckinsey) 北京，上海 021-63858888 普华永道 (PricewaterhouseCooper) 北京，上海，广州，深圳 010-65612233 罗兰贝格 (Roland Berger) 北京，上海 021-62126411