讨论

讨论]你的创业智商有多高？大家都来试试 你的创业智商有多高？大家都来试试 　如果你不愿再受老板的恶气，不妨找个机会过一把老板瘾，也许你还真能使老板的圈子从此多一个“明君”。下面就来测一下你的创业智商吧！企业家的气质也许就隐藏在你的内心深处……针对企业家在家庭背景、童年经历、主要价值观、个性等方面共同特征的研究越来越多。下面的测试题可以测验一下你创业的智商，看看你是否具有哪些企业家们所应具备的气质。这些问题并不是你未来成功与否的标准，不过它也许可以告诉你应该从何处入手以及你需要进一步提高的方面。回答“是”或“否”。 　　 　　测试题： 　　 　　1．你父母有过创业的经历吗？ 　　 　　2．在学校时你学习好吗？ 　　 　　3．在学校时，你是否喜欢参加群体活动，如俱乐部的活动或集体运动项目？ 　　 　　4．少年时代，你是否更愿意一个人待着？ 　　 　　5．你是否参加过学校工作人员的竞选或是自己做生意，如卖柠檬水，办家庭报纸或者出售贺卡？ 　　 　　6．你小时候是否很倔强？ 　　 　　7．少年时代，你是否很谨慎？ 　　 　　8．小时候你是否很勇敢而且富于冒险精神？ 　　 　　9．你很在乎别人的意见吗？ 　　 　　10．改变固定的日常生活模式是否是你开创自己的生意的一个动机？ 　　 　　11．也许你很喜欢工作，但是你是否愿意晚上也工作？ 　　 　　12．你是否愿意随工作要求而延长工作时间，可以为完成一项工作而只睡一会儿，甚至根本不睡？ 　　 　　13．在你成功完成一项工作之后，你是否会马上开始另一项工作？ 　　 　　14．你是否愿意用你的积蓄开创自己的生意？ 　　 　　15．你是否愿意向别人借东西？ 　　 　　16．如果你的生意失败了，你是否会立即开始另一个？ 　　 　　17．（接上题）或者你是否会立即开始找一个有固定工资的工作？ 　　 　　18．你是否认为作一个企业家很有风险？ 　　 　　19．你是否写下了自己长期和短期的目标？ 　　 　　20．你是否认为自己能够以非常职业的态度对待经手的现金？ 　　 　　21．你是否很容易烦？ 　　 　　22．你是否很乐观？ 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　-------------------------------------------------------------------------------- 　　 　　分数计算法： 　　 　　1．是：加1分否：减1分 　　 　　2．是：减4分否：加4分 　　 　　成功的企业家照例都不是学校的好学生。 　　 　　3．是：减1分否：加1分 　　 　　企业家们在学校时，似乎都不太热衷于集体活动。 　　 　　4．是：加1分否：减1分 　　 　　研究显示，企业家们在少年时代往往更愿意一个人待着? 　　 　　5．是：加2分否：减2分 　　 　　开创生意通常从很小开始。 　　 　　6．是：加1分否：减1分 　　 　　童年时的倔强似乎可以理解为按照自己的方式行事的坚定决心——成功企业家的典型特征。 　　 　　7．是：减4分否：加4分 　　 　　谨慎可能意味着不愿冒险。这对于在新兴领域开创事业可能是个绊脚石。不过，如果你希望作一个经销商，这一点不会有什么影响，因为多数情况下供货商已经考虑到各种风险。 　　 　　8．是：加4分 　　 　　9．是：减1分否：加1分 　　 　　企业家们往往不在乎别人的意见而坚持开创不同的道路。 　　 　　10．是：加2分否：减2分 　　 　　对日常单调生活的厌倦往往可以坚定一个人开创自己事业的决心。 　　 　　11．是：加2分否：减6分 　　 　　12．是：加4分 　　 　　13．是：加2分否：减2分 　　 　　企业家一般都是特别喜爱工作的人。他们会毫不拖延地进行一项接一项的。 　　 　　14．是：加2分否：减2分 　　 　　成功的企业家都会愿意用积蓄资助一项计划。 　　 　　15．是：加2分否：减2分 　　 　　16．是：加4分否：减4分 　　 　　17．是：减1分 　　 　　18．是：减2分否：加2分 　　 　　19．是：加1分否：减1分 　　 　　许多企业家都把记下自己的目标作为一种习惯。 　　 　　20．是：加2分否：减2分 　　 　　以正确的态度处理经手的现金对企业的成功至关重要。 　　 　　21．是：加2分否：减2分 　　 　　企业家们的个性似乎都是很容易厌倦的。 　　 　　22．是：加2分否：减2分 　　 　　乐观的态度有助于推动你在逆境中取得成功。 　　 　　： 　　 　　35分到44分——绝对合适。 　　 　　得35分以上的人士不自己创业，简直是资源浪费！ 　　 　　15分到34分——非常合适。 　　 　　如果你得分在15分以上（包括），那你应该说是个“老板坯子”了。 　　 　　0分到14分——很有可能。 　　 　　你的人生其实可以有许多选择，包括选择自己创业还是就做个高级白领。你的智商和情商发展均衡，这意味着你在很多选择中可进可退，可攻可守。 　　 　　－1分到－15分——也许有可能。 　　 　　如果你非要走创业之途，应该说也有属于自己的机会，但首先要克服很多困难，包括环境，也包括你自身的思维方式与性格制约。 　　 　　－16分到－43分——不合适。 　　 　　还是死了这条心吧。不要浪费自己也浪费别人的时间、精力和金钱。 　　 　　你应该仔细考虑自己是否适合做生意，因为你的才华可能并不在这方面。也许为别人工作或是掌握某种技术远比做生意更适合你，可以让你更好地享受生活的乐趣并且充分发挥自己的能力，发展自己的兴趣。 企业战略：我们需要的是什么? 中国的企业界陷在各种看似新颖的管理观念之中。从学习杰克·韦尔奇，到追求基业长青、创造伟大的公司，再到提高战略执行能力……企业界流行一轮又一轮的风潮。当然，媒体在这一过程中推波助澜。各种观念、神话、传说、故事在流传，但依然存在一个重要问题：我们真正需要的是什么？ 　　引进来的西方管理观念广泛流行，这大部分得归功于这些观念是以轻松易懂的风格写作的，并且紧贴时代精神，譬如吉姆·柯林斯描述公司最佳运作的《基业长青》。“基业长青”的说法暗合了这几年来中国一些曾经辉煌的企业突然陨落、许多优秀企业面临战略转折点的大局势。 　　姜汝祥所著的《差距》同样触动了中国企业家们最敏感的神经，这本书的副题是：“中国一流企业离世界一流企业有多远？”他将中国最优秀的企业群体和世界一流企业分别作对比，探讨海尔与ＧＥ的差距、联想与戴尔的差距、波导与摩托罗拉的差距等等。他的设问大多是企业家们最为关注的大问题：如果没有战略，企业将会怎样？如何管理高速发展的公司？公司变革为什么少数成功，多数失败？蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么？ 　　他将问题最终都归结到企业家身上：目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。他说，“中国的大部分企业家都是绝顶聪明，他们非常了解在这样的一个环境里面，怎么选择一条非常便捷的道路获得成功。但在他们获得暂时的利益之后，对这种成功的盲目歌颂可能葬送企业成长最基本的东西，也就是根本的‘理’——企业成长的基本铁律。” 　　路长全的观点同样得到企业界的共鸣：如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。他是一位营销专家，有着丰富的管理实践经验，曾任伊利集团、远大集团的营销副总裁。成功的本质在于找到“基于现实条件上的解决方案”，他说，“骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。”他所叙述的自己的成功实战经验的说服力并不弱于世界知名企业的案例。 　　姜汝祥试图通过比较发现管理的普遍原理，路长全则试图解决中国企业当前的生存问题，而《长大》作者范棣和曹建伟则给出了一种战略选择：中国企业应选择长大的道路。尽管这种战略选择存在争议，但正如“基业长青”这种选择一样，它的方法同样值得研究。 　　“我希望中国公司有‘长大的态度’”，曹建伟认为这种选择最重要的在于态度。“长大”在中国企业语境中容易被误解，他因此进一步解释，“我绝对不认为长大是意味着更大的规模、更多的收入、更多的员工，而是更大的权威、更大的业内影响力、更大的社会责任承受力、更大的稀缺性、更大资源配置能力。” 中国企业需要什么？ 　　中国企业需要什么？现在问企业家这个问题，回答“战略”、“执行”的都会有，但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为，“在中国企业环境里面，战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证，这就使得很多神话和故事在流传。” 　　但毫无疑问的是，战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。（《曾鸣：中国企业的战略困境》） 　　姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是，中国的企业家太优秀了，“中国企业家执行能力太强，导致企业组织能力没有了”。战略本质来讲是组织性，如果战略与组织性的能力不结合，这个战略是没有用的。中国企业成长的特点，就是企业家太强了。 　　曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大”。他说，中国企业家很大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久”，这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。 　　战略很大程度上是谈未来，中国企业还需要解决的是，现在怎么办？袁岳有一个比较理论化的说法，他认为管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限，不同象限的企业有不同的活法。不过，路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要，因为它决定企业现在的生存：“在我的经历中，每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些企业提升不了销售的话，这些企业就没有了。这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。” 　　中国企业的困境在于，面临强大的跨国公司竞争对手，现在怎么办？路长全提到宜家的例子，宜家在中国获得了“巨大的成功”，店内人流汹涌，但研究后发现，宜家的成功中国企业学不了，“宜家的营销四年来一直不盈利。”“宜家认为解决在中国所面临的问题（解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等）的惟一途径是：在中国不断地发展更多的宜家商店。”他问道：“有哪一个中国企业能这样做营销？如果连续四年亏损，中国的企业还存在吗？” 中国的管理智慧在什么地方？ 　　在企业战略层面，究竟存在不存在“中国的智慧”？ 　　“中国的企业家很朴素，他可能没有总结出来，没有讲得很透。”曾鸣教授说，管理研究者的任务是要把这些道理总结出来。在达文波特所著的《商业思维》一书中，他认为管理学者们是这样做的，“他们看到或听到某人的做法很有意味，就会在更大的背景下对之进行诠释解说，并编入书中供他人了解。” 　　袁岳说，中国企业家最有价值的地方，是在现实的经营经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激励中国产生较好的战略管理模式的资源。今天我们体验得到的东西，不管是正面、负面的，价值远远大于目前为止还留在书本上或者课堂上的东西。在这个意义上，我们要对中国企业家所进行的战略实践抱着赞许和鼓励的态度。姜汝祥承认，他批评中国优秀的企业比较严厉，这是因为，“当所有的人都在说你好话的时候，换句话说，我说重一点，不然你记不住。” 　　我们剧变的商业环境容易造就赢家，也很容易把赢家推向深渊，譬如秦池酒业、爱多ＶＣＤ、郑州亚细亚商场，研究这些失败者的著作有不少有极大的影响，譬如吴晓波所著的《大败局》和方向明所著的《研究失败》。相对而言，对赢家的研究则容易流于表面，不是独立的研究，一些企业传记甚至不能反映企业真实的发展历程。在国内，经济学家们依然主导着宏大层面上企业管理的发言权，他们会对一些细节问题提供个人的洞见，然后将话题引向他们更为擅长的体制、制度、产权等等。 　　对中国优秀企业真正的成功经验的总结，并将之提升到更大的背景下可能是我们最缺乏的。诚然，正如姜汝祥一再强调，商业界需要一种理性的精神，“我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播”。 　　中国的管理智慧在什么地方？只要稍微转换一下视角，我们就会发现，家电业可能是中国管理智慧的主要源泉之一。如果一家企业利用产业机会，在5年内获得了几倍的投资回报率，然后在产业转入衰退期的时候顺利退出（并且没有留下隐含的问题），在它短短的生命周期内它是不是一个成功的企业？中国家电业或许没有这么完美的例子，但如果变换视角，我们会发现中国家电企业有价值得多。江浙活跃的中小企业特别值得研究，它们在非常狭窄的细分市场内做强做大。台湾地区的企业有类似的特点，当然它们的规模比浙江的中小企业要大上几个数量级。  西方管理者看中国 知道外国老板在关心什么，担心什么吗？当他从后工业时代的西方来到刚开始工业化的中国，你知道他有怎样的困惑吗？他们对我们这些中国员工有什么样的看法，或者说有什么样的偏见？ 　　已经向海外投资者打开了大门的中国从未像今天这样受人关注。中国工人的小时工资只有26便士，只有墨西哥的1/6，这无疑使中国成为富有吸引力的生产基地。但这并不是中国吸引大量外国投资者的唯一原因。其他的原因，比如中国加入WTO同样推波助澜。 　　“中国政府正在推出一系列措施，因此，到2006年，外国公司将会享有与本地公司相似的待遇。”Keybridge公司主席Harvey Chen说。这家公司为进入中国市场的公司提供商业和经济上的援助。 　　根据世界银行的数字，到2025年，中国的市场将占世界市场的25%。所以不难理解外国公司渴望进入中国市场的热情。 　　“这些因素，再加上北京将在2008年举办奥运会，都在刺激着西方国家的公司跻身中国市场。”英国人事协会国际部经理维尔森说。 　　而且我们不只是在谈论象通用电气、摩托罗拉或是AOL这样的大公司。“中小型的英国公司似乎也想分一杯羹。”首席执行官学院(Academy of Chief Executive)的集团主席皮考克说。尽管有很大吸引力，但是很多外国投资者在适应当地法律法规与文化方面，依然有很多障碍。 　　保护某些国营企业的政策使外国投资者很难进入相关市场。“虽然大多数公司希望以建立全资子公司的方式进入中国市场，但是很多公司只能走合资之路。”陈说。“不同的行业有不同的规定。这就是为什么制造业依然限制成立全资外资公司的原因。” 　　另一个问题是劳动力：虽然供应充足，但是离职率非常高。 　　“为了学习和成长，中国人会经常换工作，寻找更好的培训，寻找更能适合自己发展的机会。这样他们才能提高自己的技能，更有市场竞争力，”维尔森说。 　　高级管理层的技能非常缺乏。“尽管中国有7亿之多的劳动力，但是西方公司在寻找高级人才时，依然面临巨大挑战，”一家香港猎头公司的业务总监路伊萨说。“董事级别的经理和高级专业人才尤其稀缺。为了弥补这些技能上的空白，很多公司求助于香港和台湾的经理们。” 　　斯韦恩是英国一家职业发展管理顾问公司的业务总监。他从1990年代起就在中国工作。他也有同感。“寻找高级人才如同一场噩梦。寻找这些人才的时候，你会发现其中有些人一边在公司里工作，一边经营自己的生意。利益发生冲突是常有的事。” 　　乐于主动行动，能够自己决策的高素质的经理同样不多。“由于他们集体主义的根源，他们习惯于听从指令。所以只有很少的经理愿意主动做事。”斯韦恩说。 　　中国的文化有时候会干扰前进，这只是其中一个例子。外籍人士应该对中国的政治、历史与文化有着充分的了解。 　　“对于刚来的人，你需要建立稳固的关系之后才能展开工作。所以熟悉‘关系’这个概念是很重要的。”肖说。她是曼彻斯特大都会大学研究生课程的负责人，同时也是在中国的人力资源管理专家。“有很多慈善性的政策都发源于过去的‘铁饭碗’时期。你对这些政策都要有良好的掌握。在‘铁饭碗’时期，由组织为员工提供一切——终身的工作，教育、食品和住房。” 　　肖认为，很多低效益、低效率的政策和经理们来自那个时期。“所以对HR很重要的一点，是要意识到本地员工可能继承了这些传统，会带有这样的态度，这种态度最终会对组织产生影响，”她说。 　　肖在2001年进行的调查发现，西方的人员管理措施，包括在招聘中使用推荐材料和测评，现在在中国都已比较普遍。大多数的合资企业已经采用了西方伙伴的雇佣结构和工资体系。她补充说：“他们使用合同，按绩效付报酬。但是如果你去国营企业，你仍然会看到残留的终身雇佣制，比如论资排辈的奖励，个人绩效被忽视，人事部的角色是监督和发号施令。” 　　不过，国营企业对西方HR措施的渴望越来越强烈。17家中国国有大银行和金融机构最近请来英国人事协会(CIPD)的顾问，帮助他们进行变革管理技能培训。 　　“中国人意识到，为了将来的成功他们需要学习、改变和提高。他们正在非常迅速地学习。”CIPD的顾问和讲师加侬说。 　　CIPD的总监阿姆斯强表示同意：“大约10年前，我在渣打银行的时候，中国并没有太高的期望。良好的经济增长和教育系统的改进已经令他们很满意了。” 　　“不过从那时起，他们换下了传统的装束，穿上了西方名师设计的套装。他们的雄心大大的提高了。” 　　“他们提高附加值，建立人力资本与智力资本，希望以此降低对廉价劳动力的依赖，”阿姆斯强说。“他们已经把注意力转向管理学教育与语言教育。30岁以下的年轻人中会说的超过70%。现在，中国公司已经开始探索HR领域，这样他们就可以和外国公司进行正面的竞争。” 　　那么外国公司将如何克服障碍，在中国取得成功？ 　　首先，不要想到中国去淘金。“除非你想去那里，否则就不要去——因为在中国生存并不容易，”Suddenly Global的顾问理查德建议说。他以摩托罗拉为例。摩托罗拉来到中国，安然度过了让其他公司大撤退的危机时期。这家公司现在计划到2006年在把对华投资增加到100亿美元，并把北京作为其全球研发基地之一。 　　对于外国公司来说，他们应该意识到，在中国获得成功所需的时间可能要比在西方长。 　　“对于首次到中国冒险的公司来说，最聪明的做法就是找一个合适的当地人做办公室经理。他会迅速地为你建立起基础设施，”惠悦公司伦敦办公室的顾问斯蒂德说。 　　如果你的公司采取了合资之路，则需要小心处理。过渡期会比较混乱，这是AOL与联想刚成立的合资公司的HR总监王女士的看法。 　　“但是在帮助高级管理层确定使命、远景与价值观时，HR可以扮演非常有价值的角色。”她说。 　　敏感地处理合资公司现有员工是非常重要的。“他们可能会因为新的组织的新需要而感到不安。他们可能没有所需的新技能。他们会因此失掉新的机会，被更年轻的员工取而代之，”王女士说。“HR可以帮助实施与变革管理有关的培训课程，以此提高员工处理此类变革的能力。” 　　无论公司以哪种方式进入中国，成功的关键都是良好的人员战略。“中国人非常聪明，很想自己来做事，”斯蒂德说。“如果外人想来，没问题。只要他们带来了工具，教会中国人，然后让中国人自己来处理。” 　　所以，如果派出外派人员，你应该确保他们的任务是短期的，因为中国人最终会想要这些高层的职位，理查德说。 　　“外派人员的任务只是以教练和导师的方式传授知识。良好的外派人员应该从一开始就寻找继任者，然后把他们送到公司总部去培训数月。本地的继任者回国后不久，外派人员就应该回国了。” 　　家庭装修用品公司B&Q成功的用这种方式安排了外派人员的工作。 　　当然，外派人员接受过跨文化培训也非常关键。但是即便如此，有些态度依然可能让他们感到吃惊。 　　“和日本人很相似，遇到种族或是性别的问题时，中国人会有很多偏见，”咨询公司的斯韦恩说。“在我的经验里，如果业务总监是女性，中国客户常常会喜欢和男性打交道，即便他的职位要低一级。” 　　虽然吸引潜在的求职者并不困难，但是留住员工却是一个很大的问题。斯蒂德说，这个问题可以通过培训与发展来克服。 　　“中国员工在找工作时，培训是一个渴求的愿望。培训经常要比报酬和名分更有吸引力，”他说。 　　很明显，中国有着巨大的商机。但是，外国公司只有对本地员工投资，他们才能取得优势。 轻松有效地管理企业 1、分级管理，不越级问事 　　企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是费力不讨好的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。 　　这样，管理者就能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者也才有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。 　　2、多想多看，少说少干 　　这是高明管理者必须掌握的原则，不要大事小事都事必躬亲。只有站在一旁观看，才能真正领悟到旁观者清而避免当局者迷，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使比下属干得还要好，也不要事事亲自去干，必要时给他们示范一下即可。 　　一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。 　　3、大事聪明，小事糊涂 　　作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的，对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。 　　4、豁达大度，不小肚鸡肠 　　“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有那种“大不了再上井冈山”的气魄。对下属既要严格要求，又要适当容忍，不能时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。 　　水至清则无鱼，人至察则无徒。尤其是对下属管理人员，还要适当照顾他们的面子和威信，以便今后更好地办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”，如果企业的管理者没有容人之量，很难形成一个团结战斗的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。养活一班没有缺点的圣人是什么事情也干不成的。 　　5、不头痛医头，脚痛医脚 　　企业的在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改，即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。 　　6、不事事追求尽善尽美 　　很多企业管理者都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业，实际上这是不可能的，过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方的群体组成的企业，要想一点问题都没有也是不可能的。 企业管理的六种武器 许多出色的管理者，通常都是先进“武器”的制造者和使用者；而许多高效率的企业，通常都拥有几种令人叫绝的管理“武器”。      我们读武侠小说，会发现书中的武林高手，不仅功夫高，而且善于运用各种厉害的武器；在现代企业中，管理者为了提高效率、优化管理，实现企业的“长治久安”，也会采取一些行之有效的管理工具。由于它们像武器一样，也是在实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形成的，所以特别管用。可以这么说，许多出色的管理者，通常都是先进“武器”的制造者和使用者；而许多高效率的企业，通常都拥有几种令人叫绝的管理“武器”。     根据作者多年研究、观察宁波奥克斯集团的情况来看，认为这是一家善于发明和使用“武器”的企业。在位于宁波市高科技园区的该公司总部，走进每一间办公室，都能找到一些类似于工作任务分配指令传递单的东西，它们的种类很多，有会议纪要、工作联系单、承诺书等。用其集团总裁郑坚江的话来说，这些东西就象是“农民伯伯的锄头，工人老大哥的榔头，记者先生的笔头，解放军叔叔的枪杆子”一样，是管理者的工具和武器，能不人手一套吗？     如果我们对这批“武器”进行一番研究的话，会发现其中蕴含着许多趣味和管理的智慧。 会议纪要——碧玉七星剑     碧玉七星剑最大的“卖点”，是剑身上镶着七颗翡翠；而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”，不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”，而且还由于它在布置工作任务时，特别强调了“七大明确”，使责任人无法敷衍了事。     小程是新加盟公司市场部的一位年轻人，这天早上，他参加了销售部门召开的一个会议，会上提到由他统计一组数据。下午的时候，小程就接到了一份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要与他以前看到的同类文件都不一样，开头很简短地把本次会议的目的和过程说明了一下，下面就是一张满满当当的表格，详列了一长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目，再加上整理转发人和电脑监控考核人，共组成了七大要素。小程的名字，也在责任人一栏中，规定他必须在2天内完成全部数据的统计汇总并形成书面报告，然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后，交至监控考核人处，作为完成工作的依据。      “这项工作的实施结果，若在评审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核。所以在经办过程中谁敢掉以轻心？”小程说，“经过这事，我深切地体会到，一项工作任务如果明确了七要素，责任到人、狠抓落实，就没理由不完成得既快又好！”     在我们的印象中，会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁，里面充满了大段的空话和套话，文字拖沓，现实指导意义不大。但它到了奥克斯管理者手中，从目的、形式到文字风格都发生了全新的变化，体现了简效、务实、规范的管理风格。所以，本文讲的第一个故事，第一种“武器”，更确切地说，应该是创新。只有创新，才能化腐朽为神奇，将一种官样文件，改造成一种很有威力的管理“武器”！ 工作联系单——软剑     工作联系单，适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配，任务的接受过程是平等、友好和非命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办，它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联系单很象是武器中的软剑，一旦施展开来，绕指柔顿成百炼钢，教人不好招架。     正如没多少人敢领教软剑的威力一样，工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外，还强调了一点：对工作联系单，任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。     该公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单，请他在3天内提供一项技术方面的援助。小魏表示他答应接手这项工作的原因，倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是“公司各部门之间总免不了会有工作联系，即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成。今天技术部找我联系工作，明天我或许也会有工作需要得到他们的协作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！”     所以，本文所说的第二种“武器”，也不是工作联系单，而是协作。在一个提倡协作精神的企业里，许多繁复、涉及面广的工作，通过相关部门的共同参与、积极配合，总是能很顺利地得到解决。所谓“人心齐，泰山移”，协作的威力就有这么大！ 人员质量意识试验法——暗器     在奥克斯众多的“管理工具”中，人员质量管理试验法似可归入暗器一类，其厉害之处在于：你事先既不知道“暗器”会于什么时候“出手”，也无从知道其数量有多少，以及它将以何种形式出现——     上月，奥克斯质检人员小陈在对一批外协件进行检验时，从一大堆元器件中找出两只带有很小瑕疵的不合格品。事后小陈才知道，他已在一场人员质量意识试验法的测试中顺利过关。     人员质量意识试验法的实施过程是这样的：公司不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗器”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。 “三分析三不放过”活动——连环炮     怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出“连环炮”——三分析三不放过活动，一“轰”到底，务使最终水落石出、显现成效。     近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题。公司遂召集有关职能部门和责任人，深入分析此起质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管一致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施，经技术部的评议通过后，即付诸实施，及时改进不足。整个活动过程真正做到了“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”一举使成品抽查合格率达到100%。     三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”，它最显著的特点是缜密。从上例我们可以看到，它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使问题的处理不致浮于表面或半途而废。 爱心奖——长命锁     在奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低，原因是奥克斯一方面注重人本管理，给予人才以充分的尊重和良好的成长空间，一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”，终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体。     奥克斯的员工待遇一般都不低，为使员工感到“好戏还在后头”，公司还采取了额外的激励措施：规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业作出的贡献。员工在奥克斯服务年份越高，爱心奖累计数就越大。像2002年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达30万元。     但是，获赠爱心奖是有前提的：员工必须在本职工作中表现突出，诚诚恳恳做人，认认真真做事，不违反公司的的廉政规定，当然最关键的一条，是不能“中途退场”。所以，爱心奖好比是“长命锁”，既能留住员工的心，又可“拴”住他们试图跳槽的脚。 、总结——标尺     奥克斯一直在致力于建立一种变约束型管理为激励型、宽松型的管理新模式，以利坚定和增强员工的自主管理意识。但是，对于员工的办事效率和工作质量，同样需要有一种工具来加以衡量。工作计划和工作总结，可算是一把好“标尺”。     象奥克斯其他部门的主管一样，空调市场部经理李晓龙先生每年都会赶在新一销售年度到来之前，向公司总裁上报一份自己及其本部门的《年度工作计划》，以使本部门工作与企业的总体发展目标和战略思想始终保持一致；然后在每个月的25日前，再确定下一个月的《月度工作计划》，设定该月工作目标，明确工作思路和方向；一个月结束后，他便会着手编制一份《工作总结》，对上步工作进行全面、系统的回顾，并如实汇报工作中存在的问题和缺陷，在深入分析、反思的基础上，提出纠正整改措施，以利更好地开展下步工作。与此同时，电表销售部的每一位员工，也被要求定期递交《工作计划》和《工作总结》。     《工作计划》和《工作总结》的意义在于，它可以确保各部门及其员工在不必受到严密监视的情况下实现自主管理，促使他们始终围绕企业的总体发展方向分头行事而不致发生偏差，同时它也已成为公司客观评价一个部门、一位员工工作量、办事效率、工作责任心、进步速度的“标尺”。     发展是硬道理，而发展的根基在管理；如果说管理是门艺术，那么在管理中灵活运用各种“武器”是其中的精致艺术。     从一个濒临倒闭的小厂，到亚洲最大的电能表生产企业和国内著名的空调器生产厂，奥克斯集团的发展得益于其对管理的不断创新和提炼。虽然前文介绍的六种管理工具被比喻成剑、炮、暗器等武器，但它们的精神与人本管理并不相悖，都体现了更多地依靠员工自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想，符合以人为本的激励和制约模式，是富有创造性的，适应了现代企业的发展要求。    不止是奥克斯，许多企业都有自己秘不示人的“武器”。可以这么认为，只要是能够有效激励员工、发掘员工潜力和调动员工积极性、创造性的管理方式，都是有益和值得借鉴的。奥克斯的实践结果也能说明问题：在这家企业中，哪个部门对管理工具运用得越多、越好，其办事效率就越高，管理成本相应地也就越少，且不易滋生推诿、扯皮、设置障碍等管理上的腐败现象。  做一个轻松高效的管理者 企业管理感到累多是因为事必躬亲或追求尽善尽美，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。要想轻松、高效地管理企业，有以下几项是应该遵循的：   　　1、分级管理，不越级问事 　　企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是出力不讨好的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。    这样，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。 　　2、多想多看，少说少干 　　这是高明管理者的必须掌握的原则，不要大事小事都要事必躬亲。只有站在一旁观看，才能真正旁观者清而避免当局者迷，才能更公正、更有效的判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使比下属干得还要好也不要事事亲自去干，必要时给他们示范一下即可。    一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。 　　3、大事聪明，小事糊涂 　　作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的，对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。 但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。 　　4、豁达大度，不小肚鸡肠 　　“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井冈山”的气魄。对下属即要严格要求，又要适当容忍。不能时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。    水至清则无鱼，人至察则无徒。尤其是下属管理人员，还要适应照顾他们的面子和威信，以便今后更好地办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”，如果企业的管理者没有容人之量，很难形成一个团结战斗的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素：如果养活一班没有缺点的圣人是什么事情也干不成的。 　　5、不头痛医头，脚痛医脚 　　企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令昔改，即使出现一些这样那样的问题比不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。 　　6、不事事追求尽善尽美 　　很多企业管理者都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业，实际上这是不可能的，过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方的群体组成的企业，要想一点问题都没有也是不可能的。毛泽东时期几年就是一个大的政治运动照样还有贪污腐化的分子，他老人家不得不感叹地说：房间一天打扫二十四小时也还会有灰尘。  新创企业11条用人之道 企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。 　　世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。　　 　　毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。还写了一部人学专著《冰鉴》。一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。但是，这门最需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。而其中很多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言。　　 　　但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可*”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。　 　　企业用人向来没有一定的模式。都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。所以正象我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，由于中国的国情限制，很多事情是能说不能做或能做而不能说的。用人问题因为涉及到“权谋”、“道德”等问题，说者大都讳莫如深。因而，在下也只能将有些共性的东西与网友们在这里浅议： 　　1.掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。正如毛泽东所说的，开始你是革命的动力，到了一定的时期，你就可能成为革命的阻力或对象。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰哪些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。　 　　2.切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。　 　　3.世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是哪些个忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是哪些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。　 　　4.对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。同时也要切记莫受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉的说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真。最好多问几个“为什么”。因为这些人因此获得利益后，不仅不会感谢你，而背后会笑你是个“笨蛋”或“假帽”。　 　　5.不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样哪样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。西汉的陈平投*刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投*项羽不被重用，投*汉王后又收受贿赂等等。刘帮找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。　　 　　6.尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。记得马克思曾说过：人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。山盟海誓的夫妻还能“大难来时各自飞”，某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。　 　　7.大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心……　 　　8.雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。　 　　9.小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。　　 　　10.常用者多批评，短用者多表彰。要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。考察员工，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母，落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是依*不住的。　 　　11.提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事；你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。　　 　　同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。 与魔鬼较量——谈细节管理 “魔鬼好象狮子一般遍地游走，寻找可吞吃的人……”。在日常生活工作当中，人们最容易忽视的就是细节，因而给魔鬼许多可乘之机。可见，许多时候人并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的细节上，正所谓“千力之堤，溃于蚁穴”。 营销——成也细节，败也细节     在产品日趋同质化的今天，赢得市场占有率，归根结底是博得人心占有率。消费者与产品的关系犹如男女谈恋爱——最初的认识是通过媒体等公众媒介（而更多的是直接在终端见面），及至到了终端才可能确定是否订下终身还是继续观察以观后效，而促销的作用是“沟通”以期“婚姻缔结”。此时，一个眼神，一个细心的举动都在“消费者”的眼中。打动芳心，才可能令其心甘情愿掏出荷包。营销推广日趋同质化，使得营销手段，尤其是促销环节，形式内容越来越接近，因而促销细节的较量显得更为重要。而事实上，许多企业虽然看中促销，甚至“视其为宝”。但在执行时，却曲解策划初衷，不善于处理活动细节，令现场消费者厌烦，视其为视觉、听觉的污染。相反，一些知名品牌如雀巢、百事在做促销活动时，十分注重细节的处理如现场的布置、POP的摆放、礼品赠送、促销人员的现场售卖说辞等无不统一规范，不但可以达到预期效果，还使消费者对品牌有了亲身感受。任何产品营销推广的过程都是由无数个营销细节构成，每一个细节实际就是每一个目标。在商战中，忽略每一个细节，意味对整体的放弃。 创新，于细节见体贴     企业持续发展需要不断创新。何谓创新？大的、全的、高科技的就是创新吗？海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等。企业不断推出新产品，使企业可以持续发展。新产品，新的含义是推出具有新功能、新技术产品，更多时候，企业应该不断地在旧产品基础上改进，在细节上不断磨练，使产品更贴近消费者，更人性化、更有人情味，所谓“于细微处见精神”。 品牌体现在细节     品牌不但承载了企业的文化，也包含着企业对消费者的各种承诺。今天，企业通过媒介来传播本企业的产品、品牌与消费者进行沟通。而现实中，消费者却往往无法感受到宣传中的“承诺”，这源于企业缺少对消费者细节的体贴，造成消费者心理上的无法满足。可以这样做个比喻：管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶。放弃细节就等于大树放弃了树叶，大树不但不能参天入云，也结不出美丽真实的果实——品牌。海尔人创出了誉满全球、闻名世界的国际品牌，其“五星级服务”更是家喻户晓、深入人心——在细节的体贴上无微不至：要求每一个上门维修的人员，从进门那一刻起，注意为用户服务的每一个细节，如进门即套上一次性鞋套，自带水不随意喝水索要东西，随身携带抹布搞好清洁，事毕搞好地面清洁工作……。 企业的管理能力就是处理细节管理能力     海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。这句话说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千力之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，其企业管理从未放弃过小的细节——细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。     如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。白沙提倡“简单管理”，但其“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分，无须刻意将其管理。“简单管理”的前提是“找出规律”，构建一个有效的