第二章 供应链管理的基本问题

nullnull第二章 供应链管理的 基本问第一节 供应链的类型第一节 供应链的类型分析一、供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 null二、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 有效性供应链和反应性供应链 三、供应链运作策略三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品 功能性产品：长期生产的产品 创新性产品：满足特定需求生产的产品 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链：功能性产品 反应性供应链：创新性产品 两种不同供应链运作策略null两种不同供应链运作策略图1 供应链运作策略null供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。四、供应链管理的主要元素图2 供应链管理的元素图2 供应链管理的元素图3 供应链管理的主要内容图3 供应链管理的主要内容供应链管理的“三要素”说：供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究小组提出： network structure business processes management components 三个供应链管理的基本要素 供应链的网链结构 供应链的业务流程 客户关系管理 (CRM) 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理null供应商关系管理(SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理 管理元素 运作的计划与控制 工作结构（指明企业如何完成工作任务） 组织结构 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制一、供应链的成长理论 起源 成长 发育 成熟 衰退 解体(灭亡) null二、供应链管理的运行机制 合作机制 决策机制 激励机制 自律机制 风险机制 信任机制 第三节 供应链管理与企业扩展性第三节 供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 null二、扩展企业的理论模型 （一）传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业null（二）基于供应链管理的扩展企业模型null生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系 null三、扩展企业的目标与特征 （一）目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。null（二）特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 null四、扩展企业的生产计划与控制第四节 集成化的供应链管理第四节 集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型null二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性； 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。null（二）集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第五节 供应链管理与业务外包第五节 供应链管理与业务外包一、业务外包的原因 分担风险 加速重构优势 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金null二、业务外包的主要方式 临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor） 子网（Subsidiary Networks） 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） 除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage）适宜外包的业务调查适宜外包的业务调查不采用外包服务的原因不采用外包服务的原因第六节 供应链管理的战略性问题第六节 供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容 （一）制定供应链管理实施中的战略 在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 和法规的作用 null（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。图8 两种供应链运作方式null（三）供应链管理信息支持技术的战略 （四）绩效测量与评价 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 null二、建立供应链管理战略系统的主要内容 组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Supply base)战略 三、供应源战略管理——流入管理三、供应源战略管理——流入管理采购部门是连接运作系统与供应商的纽带图9 采购流程示意供应链管理中采购的战略意义供应链管理中采购的战略意义例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元 因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有： 将销售收入增加100% 将工资减少25% 将管理费用减少100% 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。采购部门的目标采购部门的目标符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性） 价格合理 绩效目标：质量、速度、可靠性、柔 性和价格单一渠道和多渠道供货单一渠道和多渠道供货采购/供应源战略的影响趋势采购/供应源战略的影响趋势实施战略性采购供应源的策略实施战略性采购供应源的策略在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。 缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪费。 企业和供应商应建立长期的合约而不是以固定的、而且很长的提前期来订貨。 供应商会觉得有安全感，而且会从事投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。null对供应商实行有效的评价。 合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素） 工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力） 价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力 null准时采购/供应策略（JIT采购/供应） 准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标四、战略性分销管理 ——流出管理 四、战略性分销管理 ——流出管理 多级库存管理 分销配送中心管理图10 流出管理示意举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。图11 运输问题null引入配送中心可以大大减少分销的复杂性图12 运输问题案例－配送中心直接配送和分销中心配送成本分析直接配送和分销中心配送成本分析图13 运输问题案例－成本分析1直接转运和存储的成本比较分析直接转运和存储的成本比较分析存储接收发运图14 运输问题案例－成本分析2案例：某彩电企业分拨物流重构案例：某彩电企业分拨物流重构分拨物流重构之前：企业自营分拨物流 分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统 Logistics Network of company-operated Distribution Model Logistics Network of company-operated Distribution Model Logistics Network of TPL-operated Distribution Model Logistics Network of TPL-operated Distribution Model 结果结果从制造商到零售商的响应时间从 7天减少到3天 从 DC或者RDC到省内任何一个地方的响应时间小于24小时. 在市内的响应时间小于 6个小时. 库存维持时间从原来的45天减少到10天， 换句话说，库存周转速度提高了. 库存成本减少了19%。